聯商網消息：10月13日，2018聯商風云會進入第二天的議程。

本次大會以“中國零售·下一個五年”為主題，深入探討宏觀經濟和貿易戰對中國零售消費的影響及走向、中國消費者消費趨勢和消費分層洞察、新零售競爭格局和業態演變、零售企業的未來五年規劃、制造與品牌商的未來五年規劃、零售與制造的新型關系構建等五大議題。

以下為今日嘉賓演講摘要精編（經聯商網編輯）：

京東集團副總裁趙英明

如果不覺得一年前的自己是一個蠢貨的話，那就證明這一年我們沒有學到什么東西”，因為快速變化的市場中，我們在不停的推翻過去的一些認知，也在形成一些新的認知。

如今，此消費者已經不是彼消費者，此渠道已經不再是彼渠道，此商品已經不再是彼商品。

未來零售將無處不在，無所不有，無所不聯，無縫切換，空間邊界開始消失了，場變成了場景，貨變成了商品，服務、數據、內容等等一切的集合，成為了消費者需求的解決方案，而不是再是商品本身，產業的邊界開始消失了。而人將在供應商，平臺商的幫助下，變的越來越個性與多元。

今天的每一個企業都需要有一個戰略聚焦，決定Where to play，然后要有一個持續的戰略投入，堅定的沿著你的目標向前努力進發，只有這樣我們才能夠在這樣一個不確定的市場中，找到自己確定的戰略突破。

羅森中國董事副總裁張晟

如果沒有理智，五年后一定活不下去；如果沒有睿智，五年后不會活得很好。

零售業不是一蹴而就的行業，而是真正滿足了消費者的需求，你才能夠活下來。今天活得好的零售業，其實無非還是三個東西：自由品牌，買手制和供應鏈。

第一個，自有品牌。自有品牌我們很早就開始搞，但是我一直把它定義為貼牌，就是拿著工廠的東西貼個牌。所以當你這樣的時候，你就沒有自己企業的內涵，和你自己的消費群不是很匹配的時候，就會出現巨大的問題。所以我們在做自有品牌的時候，應該抓的是你自己需要什么樣的客戶群你才去做。

第二個，買手制。我們幾乎都沒有人，沒有人敢買斷，沒有人敢做。你買斷了賣不掉，我不算你錯，還是沒人敢做。這里面也不是什么都可以買，其實更主要是眼光不夠，不知道什么可以買。

第三個，供應鏈。我們都在講大倉總配越做越大，到底多大才是適合你的呢?全國有多少個倉才是適合你的呢?這些都是我們沒有去考慮好而在做的。

便利店很多人說難不難，我說不難，但也很難。其實就三個：看得懂人才，你挖一個運營的人才沒有用，這個行業最難的其實是把怎么把人協調好；看得懂商品，什么樣的商品適合做自由品牌，什么樣的商品不合適；看得懂位置。

樂城股份總經理王衛

零售有兩樣東西是固化成本，第一個是人力成本，第二個房租成本，生鮮傳奇房租成本從一開始就進行了一部分轉租，生鮮傳奇其實是一個整體，它是一個深熟系統的解決方案，生鮮傳奇既是自己一個主力店，也是一個平臺。

生鮮傳奇毫無疑問還要進行模式再造，不僅僅是做城市模型，還要做更多模式上的創新，生鮮傳奇從一代店到現在四代店，以及馬上會推出的五代店，包括南京的店會截然不同。因為停止下來就會失去真正的競爭力，唯有不斷的變化才能真正的機會。

模式再造不管新零售舊零售，企業所有的變革就要圍繞這三件事情去做：第一個是超密度，這也是生鮮傳奇的戰略，密度本身就是最好的防守；第二個是更專業，只有做到比對手專業，消費者才能幸福；第三個是最好的門檻就是比別人專業，更高效，是效率的競爭。有些東西做的很好，但是永遠不可能盈利是不行的。只有把效率真正提上去，形成一個真正盈利的模式才有效。

零售的基本元素是商品，這件事永遠不能忘記，生鮮傳奇自有品牌現在已經超過20%，很快會突破50%，那更重要的一件事情，是一定要把供應鏈全程控制。一定要保障食品的健康安全，全程監控，生鮮的下半場不是比價格，是誰能給消費者提供真正健康安全的食品。這件事情必須作為企業甚至企業家的使命去做，而且我們確實有機會去做到。

超百萬粉絲時尚博主、《奇葩說》第二季辯手樊野

我認為現在的消費者內心戲非常多。首先時尚產業從過去單一化變為多元化，線下的流行趨勢是跨界和顏值時尚。吃的、穿的，包括手機殼、充電寶都越來越好看，越來越時尚，然后就是不同元素的跨界。

第二就是消費者希望通過時尚區分自己，怕撞衫，愛潮牌。他們的心理狀態就是我希望你認可我，但是我要和你不一樣。他們可能也不一定懂這個潮牌代表著什么意義，但是他們覺得很酷，因為這是區分于他們和別人的一個東西。

第三是要重視消費者不同角度的內心戲，從物質消費到精神消費，另外還有可持續時尚。比如說這件衣服是用可回收的布料做的，有些人就會非常喜歡，為什么？因為這是他區分他和別人的方式。這個產品我認同，他表達我，表達我的同時區分了我和別人。

最后就是科技，一些科技類的產品，尤其像我們做運動的布料需要有一些科技功能，他們需要科技來支撐他們的購買。

樂語總裁朱偉

其實我們現在能看到線上的無論是阿里還是京東還是所有線上的企業，第一是流量枯竭，第二是導流成本巨高。所以每一個線上企業都在拼命的想跟線下企業牽手，其實牽手最重要的就是先導客戶。因為線下倒流成本低低，轉換到線上，一個客戶可能就是線下，比如說是10塊左右的成本，可能到線上一兩百塊，轉化到資本市場可能就有巨大的收益。

所以在我看來，我們線下的企業一定要用好線上這個資本轉化的武器，大膽的去跟他們合作，沒有關系，數據本身是不值錢，就像原來樂語的客戶，每年有幾千萬的用戶，都流掉了，現在都已經聚攏到秒健康上面，就是流量的導入線下是存在巨大的價值。

零售真正的就是挖掘消費者真正的需求，不是你自己想象的需求，是你身體真正的需求和你心里真正的需求。

有一個簡單的數據，中國成人30%超重，70%有過勞死的危險，76%亞健康，20%有慢性病，1.6億人有血脂異常，2.7億人有高血壓，1.2億人有糖尿病，1.2億人有脂肪肝。假設我們對于自己的身體有清晰了解的時候，我相信運動的人會越來越多，可能會刺激或者促進我們整個零售的發展。下一個五年，我們期望消費者更加健康，期望企業更加健康，期望行業更加健康。

星創視界集團董事長王智民

從眼鏡店跨界到醫療，可能有人覺得這個跨越有些離譜。眼鏡的本職是視光，視光的本職是治療，全世界眼鏡店內會有一個崗位叫視光師。我們目前不斷和AI公司合作，通過合作讓中國百姓享受到最高效、最低成本篩查環境。當我們篩查出有癥狀時，接下來會找醫生，去做輕問診，從初篩到初診這個過程會形成閉環。

我們跨界推出眼底照相機后，發現單價提升近30%。實際上，目前中國消費群體對自己的健康狀態關注度在提升，30%的人愿意花更多的錢去保護眼睛，未來眼鏡店的專業服務也不僅僅局限于驗光。

雖然跨界醫療，但是我們并不會“干掉”檢驗眼科。我們的動作是篩查，篩查出疾病后還是需要去醫療場所治療。醫療體系有三個明顯的動作：確診、治療和開藥，我們是在這三個動作之前。今年年底，我們會和區域眼科門診合作，從健康管理邏輯來說，最重要的是HMO管理模式，醫療人員、醫藥公司和保險公司，我們主要做的是主動篩查。有人認為篩查這個動作已經結束，但是這個篩查沒事不代表沒有商機。雖然頻次不高，但是消費頻次可以加大，用戶會養成主動篩查的習慣。

人類有四個地方非常重要：眼睛、脊椎、牙齒和膝蓋，這四個地方只要壞掉，生活質量會直線下滑。

樂刻運動聯合創始人夏東

樂刻出現有兩個前提條件，一個是共享經濟的盛行，一個是中國傳統健身行業存在著改造升級的空間。

中國的健身領域不是沒有需求，而是沒有好的供給，樂刻的出現解決了健身領域的供需矛盾。為什么這么說？傳統健身房大而貴，只滿足了少數人的需求，沒有滿足大多數人的需求，所以傳統健身房做不大�？v觀全球公司發展歷史，沒有一家大公司是定位于為少數人服務，所有的超級大公司都是為最廣大的用戶服務。樂刻就是一家為大多數人提供健身服務的公司。

樂刻特點之一就是沒有銷售，只有服務。我們給自己定了一個目標，希望能夠讓每一個人都能平等的走進健身房，無論他收入多少，是什么樣的職位，無論他能付得起多少錢，他都能夠在健身房自由的鍛煉，不受推銷的困擾。這個目標的實質是讓每一個人平等享有運動健康的資源和權利，我們希望有一天我們能夠去響應所有有運動需求的人，通過過去這三年的探索，我們更加了解到中國現在健身這個領域最大的矛盾就是人們日益增長對健身的需求和有效的供給不足的矛盾。

我們努力讓每一個用戶都能進得起健身房；努力為用戶提供超級性價比的產品和有溫度的服務；努力提高健身在國人當中的滲透率。從而推動更多人養成健身的習慣，去做更好的自己。

妙健康CEO孔飛

妙健康用戶量已經超過了5000萬，我們用三年的時間完成了4.5億的融資，實際上在健康管理行業我們是行業的第一品牌，過去的健康管理和今天的健康管理有很大區別。隨著數據時代和物聯網時代的到來，我們把今天所從事的健康管理和過去的健康管理分成兩個時代，過去的健康管理叫健康教育。今天我們叫健康管理的2.0時代，也就是是妙健康這三年來我們打造了移動健康管理平臺——妙健康APP。

妙健康跟樂語合作實現了線下流量和線上流量互為入口的機會，更多的是流量背后數據和數據的能力。

其實妙健康和樂語結合，第一個解決的就是過去的零售是賣完東西交易就結束了，通過我們的能力——即每賣完一件穿戴設備的數據連接能力，把交易的結束變成數據收集的開始，這是最大的改變。這種改變未來是隨著物聯網設備越來越多，可能人均都要好幾個物聯網設備，這種線上為線下導流，線下為線上導流的能力，未來一旦發揮起來它的力量是無窮大的，想象空間是非常大的。

（來源：聯商網 劉曉悅）