作為咖啡市場的重度攪局者，luckin coffee(瑞幸咖啡)崛起的速度之快堪稱行業(yè)之最，2017年10月成立以來，截止今年5月1日，瑞幸門店數(shù)量達(dá)到400家，預(yù)計(jì)18年底，門店將增長至3000家，將成為本土咖啡連鎖第一品牌。

反觀星巴克，作為咖啡市場的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，其在中國市場9年來首次出現(xiàn)利潤下滑，坊間傳言，星巴克已將瑞幸作為中國市場的頭號(hào)競爭對(duì)手。

作為咖啡市場的當(dāng)紅者瑞幸，談成功或許言之過早，作為一種現(xiàn)象，則頗具探討價(jià)值，而業(yè)界對(duì)其的相關(guān)分析文章已經(jīng)非常多，本文則嘗試從另外一個(gè)角度去探討。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢亞治，在創(chuàng)立瑞幸之前是原神州優(yōu)車董事、副總經(jīng)理，明顯，瑞幸咖啡的迅速崛起是典型的互聯(lián)網(wǎng)打法，也因此，業(yè)界通常將瑞幸咖啡歸為互聯(lián)網(wǎng)咖啡(瑞幸咖啡不是第一家互聯(lián)網(wǎng)咖啡，另外一家互聯(lián)網(wǎng)咖啡連咖啡要比其早得多，連咖啡主打咖啡外賣市場)。

“我會(huì)把互聯(lián)網(wǎng)的競爭帶進(jìn)咖啡市場，瑞幸的愿景是做每個(gè)人都喝的起、喝的到的好咖啡!”錢亞治曾表示，既然瑞幸采用的是互聯(lián)網(wǎng)打法，那么它跟小米是不是有一定淵源?畢竟小米是此打法的始作俑者，目前來看，二者似乎并沒有多少關(guān)聯(lián)。

坊間傳言錢亞治對(duì)雷軍頗為佩服，因此，錢對(duì)小米模式肯定不陌生，按理說手機(jī)與咖啡二者是八竿子打不到的行業(yè)，但商業(yè)模式與方法論達(dá)到一定境界時(shí)，其實(shí)跟行業(yè)的關(guān)系已經(jīng)不大。

風(fēng)口

雷軍一個(gè)著名的說法是風(fēng)口論，錢亞治選擇的咖啡行業(yè)正是如此。

2017年全球咖啡市場增速僅2%，而中國咖啡消費(fèi)的增速則高達(dá)15%，機(jī)構(gòu)預(yù)測，中國咖啡市場規(guī)模2020年有望達(dá)到3000億元，到2025年或超10000億元，這個(gè)風(fēng)口足夠大。

低成本種子用戶

小米創(chuàng)立之初，幾乎不做營銷，而是利用共享的MIUI系統(tǒng)去低成本的獲取種子用戶(發(fā)燒玩家)，直至種子用戶數(shù)量達(dá)到50萬時(shí)才推出自己的手機(jī)。

瑞幸咖啡則采用第一杯免費(fèi)的方式去培養(yǎng)用戶市場，按理說免費(fèi)請(qǐng)用戶喝咖啡的成本不低(一杯咖啡的成本大概在10元左右)，但相對(duì)目前線上線下的獲客成本而言，這個(gè)成本就低得多，此外這種方式還能夠有效提升咖啡市場的增量，讓一些原本不喝咖啡的人培養(yǎng)起喝咖啡的習(xí)慣。

社交裂變

在營銷上，小米講究口碑，走性價(jià)比路線，藉由此建立起品牌的口碑影響力，利用線上+線下的新零售打法讓用戶可方便地多渠道獲取商品。

錢治亞則表示，瑞幸咖啡要做“質(zhì)量好+價(jià)格合理+購買方便”的咖啡，線上訂單(方圓1.5公里)+線下門店結(jié)合。

瑞幸在整體的戰(zhàn)略上跟小米高度相似，但手機(jī)跟咖啡畢竟不同，接下來簡單探討一下瑞幸的一些典型做法。

錢治亞的創(chuàng)業(yè)基金高達(dá)10億(18年7月又獲2億美金融資)，這是絕大部分創(chuàng)業(yè)者所不具備的，因此，她將創(chuàng)業(yè)標(biāo)的直接對(duì)準(zhǔn)星巴克。

首先，瑞幸咖啡新客戶的第一杯咖啡免費(fèi)，拉新的同時(shí)，還能起到很好的培養(yǎng)市場的價(jià)值，使一些原本并沒有咖啡消費(fèi)習(xí)慣的用戶習(xí)慣咖啡消費(fèi)，提升咖啡市場增量;

其次，瑞幸對(duì)標(biāo)星巴克，在定位、產(chǎn)品品質(zhì)與其保持一致，但在產(chǎn)品定價(jià)上則會(huì)低一個(gè)檔次，即在相當(dāng)品質(zhì)與容量的情況下，瑞幸要比星巴克價(jià)格稍低，但逼格相當(dāng)，吸引原本的星巴克消費(fèi)人群;

第三則是在選址上卡位星巴克，瑞幸咖啡目前的店型分為四種：旗艦店、悠享店、快閃店和外賣廚房店，每種店的大致定位如下：

旗艦店：S類店，豐富場景+堂食+外送;

悠享店：A類店，豐富場景+堂食+外送;

快閃店：B類店，簡配場景+自提+外送;

外賣廚房店;C類店，只做外送，不支持自提;

選址上，利用上述幾類店鋪與星巴克已有的鋪位進(jìn)行差異化競爭的同時(shí)，使得對(duì)應(yīng)店位的覆蓋范圍優(yōu)于星巴克。

最后就是強(qiáng)營銷策略，從誕生開始，瑞幸就沿襲新零售的數(shù)字化運(yùn)作方式，構(gòu)建自己相對(duì)完整的消費(fèi)數(shù)據(jù)閉環(huán)，這是其后續(xù)精細(xì)化運(yùn)營的關(guān)鍵。

再結(jié)合強(qiáng)品牌造勢與社交裂變營銷，在業(yè)界迅速形成影響力。luckin coffee的CMO楊飛表示，瑞幸系列營銷最終得出的結(jié)論是，通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費(fèi)獲取第一批下載用戶，用有趣強(qiáng)力的裂變拉新(拉一贈(zèng)一)吸引存量找增量獲得病毒增長，平均只需兩個(gè)月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。

雷軍創(chuàng)立小米的方法論可簡單歸結(jié)為足夠資金+找對(duì)人+互聯(lián)網(wǎng)思維，這個(gè)套路同樣適用于瑞幸咖啡，只是前者已算功成名就，形成自身強(qiáng)大的品牌壁壘;后者依然在延續(xù)強(qiáng)補(bǔ)貼策略，希冀快速完成由補(bǔ)貼依賴型向品牌依賴型的轉(zhuǎn)變，能否完成轉(zhuǎn)變還是死在轉(zhuǎn)變的半路上，猶未可知，只是瑞幸奇襲星巴克的手法很可能被后來者用同樣的方法奇襲之，而后來者更高的奇襲成本何嘗不是其強(qiáng)大壁壘?

一個(gè)更值得關(guān)注的問題是，星巴克會(huì)有怎樣的應(yīng)對(duì)舉措?