園區門口新開了兩家“小賣部”，一家是歐尚的無人超市，另一家是羅森便利店。

無人超市大概有18平，SKU數量目測在500個左右，我在附近觀察了一個小時，只有一個人進去買了瓶可樂，遠不及剛開業當天那般熱鬧。

羅森便利店在60平上下，SKU數量約莫有1500個，一個小時的時間里有三四十位顧客光顧，消費金額普遍在10元以上。

倘若從零售升級的大環境來看，歐尚無人超市和羅森便利店都可以歸類為“新型零售”，只是從坪效的角度而言，更符合“新零售”概念的無人超市似乎吃了啞巴虧：從掃碼開門到進店購物再到結賬出門，大約需要3分鐘的時間，還是在不排隊和未出現技術故障的前提下，而在隔壁的羅森便利店只需要1分鐘。

相對匱乏的SKU、蹩腳的購物流程以及培養用戶習慣的成本，大抵就是無人超市不討好的原因。零售升級的口號喊了兩年多，我們看到了零售行業的新活力，卻也出現了很多本末倒置的失敗案例，總歸有一些環節出了問題。

01

歐尚無人超市和羅森便利店不過是新一輪零售升級當中的兩只“麻雀”，阿里和騰訊仍然是無法避開的存在，前者打造了盒馬鮮生的新零售樣本，后者剛剛聯合永輝超市推出了“衛星倉”模式，試圖走出前置倉、店倉一體之外的第三條路。或許從這兩頭“大象”身上更容易讀懂零售升級的意圖。

在零售升級的利益鏈條中，商家、用戶、平臺自然有著不同的期待，這里梳理出三個邏輯：

1、平衡線上線下流量。

無論是線上的賣家，還是線下的商販，似乎有著同樣的感受，那就是用戶不見了。

曾經有調查數據指出，電商的平均獲客成本超過200元。不管這個數字是否存在水分，現在去淘寶開店肯定不是個好主意，甚至是去拼多多開店的最佳時間點也已經錯過。

線下的商販們也在抱怨，現在的人買支牙膏都要去網上超市，小店里的人流是越來越少，加上每年數萬的房租，小區門口的便利店都成了虧本的買賣。

其實不是用戶不見了，而是用戶的消費行為越來越理性：該線上的去線上買，線下體驗更好的就到線下消費。聰明的商家們早已發現了這個現象，一大批淘品牌選擇在線下開店，優衣庫等線下零售商則占領了近兩年雙11的榜單。

阿里、騰訊等巨頭們自然也明白其中的癥結。新零售也好，智慧零售也罷，核心目的都是為了平衡線上線下流量，讓線上線下的兩潭死水活起來。

2、線上線下同品同價。

年輕人已經習慣了電商購物，連年紀稍長的人群都被灌輸了網上更便宜的觀念。

但線上的商品良莠不齊、真假難辨，踩過幾次坑的用戶勢必會變得謹慎起來，至少一些品類在線下消費更心安。

于是一些聰明的電商平臺開始將渠道拓展到線下，并拿出了“線上線下同品同價”的誠意。如果在電商紅利的高峰期，恐怕沒有商家會做這樣的選擇，可到了電商紅利的末期，線下的流量重新成為香餑餑。

更重要的是，用戶的線下行為也給商家帶來了更多的掘金空間。

小米聯合創始人林斌曾分享過這樣一個案例：同一款手機，在線上中低配版賣得更多，在線下卻是高配版賣得更多。因為線上的用戶只關心參數，線下則可以細細體驗外觀、手感、性能差異等等，有著更強的體驗感。

3、發揮數據的泛價值。

在實體經濟的占比中，零售業占到了4成以上，這是個萬億級別的大市場。

純電商時代的時候，阿里、騰訊等就是最大的受益者，憑借著用戶規模和數據優勢，可以清楚地告訴品牌商：什么人在買你的產品，什么時間買你的產品，有著怎么樣的復購率……通過數據讓電商運營科學化，進而理所當然地“收租子”，最不濟也可以把流量、數據和廣告賣給品牌方。

但以往這種數據只存在于線上，線下渠道要復雜的多，品牌和用戶之間隔了N個中間商，幾乎沒有辦法統計用戶的消費行為。而在電商成本趨高的情況下，品牌方對線下渠道的欲望越發強烈。

察覺到了用戶和商家的心理，互聯網平臺開始不遺余力地向線下滲透，除了將線上的玩法復制到線下，也發現了打通線上線下數據的價值所在。一整個鏈條的數據閉環，無疑給平臺方留下了更大的想象空間，柔性供應鏈、金融業務等等，這才是整個零售市場的命脈。

02

三只看不見的手推動了零售產業的升級，但用戶似乎只有選擇的權利，真正的較量還在于商家和平臺。

零售升級的口號出現后，線上線下的玩家紛紛入局，各種新業態、新物種如雨后春筍般出現，阿里和騰訊也順勢掀起了一場全線競爭，并影響了零售升級的最終形態。

不管是阿里還是騰訊，都缺少線下渠道的基礎，也導致最開始的競爭不免有些簡單粗暴，概括起來就是給錢、給流量、給工具。

給錢：阿里投資了聯華超市、新華都、三江購物、蘇寧、銀泰商業、居然之家、餓了么等等，騰訊直接或間接入股了京東、永輝超市、每日優鮮、步步高、美團、海瀾之家等線上線下玩家，無不是資本入局的形式爭奪線下渠道的話語權；

給流量：線上流量輸送到線下，相信是互聯網玩家對線下零售的吸引力之一，事實卻也如此。比如在阿里和高鑫零售簽署的合作協議中明確指出：高鑫零售將利用阿里旗下淘寶到家業務提供的互聯網技術和淘寶客流量。騰訊也有過利用微信小程序、社交廣告等幫助永輝超市、家樂福等輸送流量的玩法。

給工具：這似乎是比直接輸入流量更加高階的玩法。阿里在云計算、支付寶等基礎服務外，推出了智慧門店系統和零售通服務，覆蓋了品牌門店和線下零售小店的新零售解決方案。騰訊則發布了智慧零售七大工具箱：微信公眾平臺、 微信支付、 小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業微信、泛娛樂IP等，助力零售升級和轉型。

不難發現，阿里和騰訊無不經歷了資本入局、流量誘惑和工具服務的過程，也相繼給出了相對完善的零售升級方向。

屢屢被捧上頭條的盒馬鮮生就是阿里的新零售樣本，并有著明顯的特征：盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的零售平臺，每家門店覆蓋線下3公里的半徑，以至于線上的訂單量遠高于門店流量。

騰訊和永輝超市也在打造自身的智慧零售樣板，第一階段是零售工具的接入，第二階段是互聯網工具在零售場景中的應用，第三個階段是推出到家業務等新模式，比如布局“衛星倉”，目標同樣是滿足線下3公里的需求。

有所不同的是，阿里將自身作為零售升級的主導，多采用戰略控股的形式，扮演的是“送水人”的角色，新零售長什么樣，阿里說了算。

騰訊的優勢在于社交基因，在零售升級中也以“連接器”自比，謀求持股而不控股。該如何擁抱智慧零售，還要商家自己去琢磨。

當然，不同的方案有著不同的取舍。

03

在阿里、騰訊兩個巨人的引領下，零售行業已然形成了兩個常態：

比如向場景化零售轉型。

盒馬鮮生、超級物種、鮮食演義等都是場景零售的范例，并逐漸從超市業態延伸到百貨品牌等，銀泰的“HomeTimes家時代”、北汽新能源打造的LITE都是如此。其他領域的零售玩家，在升級轉型時也或多或少向場景化看齊。

再比如對零售無人化的熱衷。

傳統商超受制于人工、場地等因素，不僅經營效率趨低，而且消費者體驗較差，無人貨架的硬件成本投入較低，可以節省大筆門店租金費和運營成本，小程序會熱門APP的導流也更加貼近消費者生活。類似的思維一度左右了線下零售的主旋律。

不幸的是，零售升級整體向好的同時，也伴隨著泡沫的破裂，接受與否的選擇權到底在用戶手中。

文初提到的歐尚無人超市絕非是個案，2017年還火爆異常的無人超市，到了2018年已經開始逐漸擠壓泡沫，即便是歐尚這樣有阿里背景的嘗試也不例外。諸如面部識別、語音搜索、顧客追蹤、商品識別等新技術的創新無可置否，只是從目前來看，還有些不合時宜。

無獨有偶，2016年含著金鑰匙出生的網紅店“就試·試衣間”也傳出了歇業的消息。這家定位為女生專屬會員店，有著2000平大的面積，在門口設置閘機，消費者需要下載APP掃碼才能進店，而店內網羅了天貓TOP100的潮牌，試衣間配置了美光燈、背景幕布、大屏幕、手機支架、拍攝道具、化妝品等等，典型的場景零售。

我想，這些失敗的案例不單單是試錯那么簡單。零售升級的花樣有很多，但新鮮感過后，終歸還是要回到效率和體驗。

相比于新零售形態下的無人超市，羅森、全家、7-11更像是傳統零售的“自救”，升級的重點在于：借助銷售數據對店內的SKU不斷優化；引入RFID等智能化的揀貨系統；迎合用戶需求上線熟食、生鮮等品類；接入到家服務……正如羅森中國副總裁張晟的觀點：“無人零售一定有未來，但現在還是早產兒。”羅森們的零售升級，使用了互聯網提供的工具，卻在堅持自己的理念。

回到阿里系和騰訊系的競爭，阿里的“中心化”生態圈加速了零售升級的進程，激進的代價正是一次次的試錯；騰訊的做法是用工具幫助零售企業升級，有些“去中心化”的成分，不確定性在于零售商自身對升級的理解。

零售升級或許不是一場技術上的變革，而是協同機制上的創新，從過去以貨為中心，變成以人為中心。究其根本，零售升級的主角仍然是消費者，零售商的參考坐標應該是用戶，而非是商業模式、新穎的概念，或者參照某個樣本照虎畫貓。