今年以來，咖啡市場的新零售快速發(fā)展，連咖啡、瑞幸咖啡主打新場景在迭代傳統(tǒng)模式。

近期，咖啡巨頭星巴克與阿里合作，用餓了么創(chuàng)新新的到家場景模式，

有人分析，對比美歐市場，中國的咖啡市場潛力巨大，未來有很大的市場空間。

如何看中國的咖啡市場？如何看當前的咖啡新零售模式創(chuàng)新？

本次分享，特邀朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新先生。

大家好，今天我跟大家分享一下我對咖啡新零售的理解，以及這個行業(yè)的投資邏輯。

今天跟大家分享的內容兩部分，第一個是什么是咖啡新零售？第二個，投資人怎么看這個行業(yè)？

在資本市場從3月份一直到6月份，有陸續(xù)的咖啡項目獲得了資本的投資，基本主要是以無人咖啡和到家咖啡為主，特別是在6月中旬，瑞幸完成了A輪融資，估值超過十個億，成為了國內最早打造起來的一個獨角獸企業(yè)，一下子就把咖啡這個行業(yè)帶到了這樣一個風口，很多人也紛紛說看不懂瑞幸咖啡的這種模式，瑞幸這么小，為什么還要去跟星巴克這樣的世界巨頭去進行叫板？為什么？咖啡行業(yè)真有這樣美好嗎？

所以我今天用的享題目是：亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄。一方面要看這個行業(yè)的大小，另一方面也要看真正以咖啡作為一個入口，未來做什么？

根據各種資料統(tǒng)計，今年1到6月份整個咖啡行業(yè)的一個融資項目，可以看到，一共有80個項目獲得投資，但是有88%的項目只集中在連鎖咖啡、無人零售咖啡和咖啡機研發(fā)三大模式。

首先我們再來重新認識一下什么是咖啡？

咖啡是世界上兩種合法的上癮商品之一，還有一個就是香煙。我們都知道能夠使人上癮的商品自然是個好商品，因為它會使得上癮者有這樣一個持續(xù)不斷的購買，會變成一個非常大的市場，它也是世界三大飲料之一，其他還有茶和可可。

它也是全世界除了原油之外的第二大大宗商品。這個可能大家覺得非常驚訝，咖啡的全年的年消耗量約達到1000萬噸，但是我們看中國的消耗量只占到它的1%左右，與我們這樣的一個人口大國是非常不相符的。

如何做出一杯好的咖啡，我們要從三個角度來考慮，首先要考慮你的豆子咖啡豆，它的品種、它的產地不同，或者是不同的豆的混合，會造成咖啡的香味不同。第二個烘烤的一個工藝，這里邊可能要和它的咖啡豆，從新鮮到干燥這樣的干燥方式，它的一個烘培方式以及它的烘焙度有關。

最后就是沖的一個模式，這里邊也主要分主要是具體的一個研磨方式、沖泡方式包括你使用的沖泡設備，這三個維度，每個維度一共八個指標都會影響到最后入口的這杯咖啡品質的差異度。

我們也知道星巴克為什么這么厲害，因為你在每一家星巴克店，你喝到的咖啡口味基本是如一的，這說明它在整個這樣的從原料到加工到門店的研磨，到最終的成品的過程控制是非常嚴格的，這樣才能保證它的品質的穩(wěn)定性。

根據這樣的排行榜，看中國的人均咖啡消耗量，基本也只有一年人均一杯。這個數字是非常低的，和北歐西歐這些咖啡遙遙領先的國家相比，那差得不是十倍一百倍。

當然，我們也可以看看我們的鄰近的國家或者地區(qū)，比如說臺灣地區(qū)人均的咖啡的銷量也是中國的十倍，日本更是高達中國的80倍。所以我們可以看出咖啡的市場是很大，但是中國的一個咖啡的一個習慣還沒有養(yǎng)成。

根據各種不同維度的資料統(tǒng)計，基本來說共同認可的是2017年中國的一個咖啡市場的一個總量是在1000億。

基本來說我們可以看女性占到61%，高學歷基本要達到68%，基本是以中年年青年和中年為主，36到50歲，而且一二線城市也達到了將近46%的標準。所以簡單來說核心的用戶是學歷比較高的女性、中青年、一二線城市。

從需求本身角度考慮，為什么要喝咖啡？

根據調查，中國大概有86%的人基本是不懂咖啡的品種，對咖啡也是偶爾體驗，喝咖啡、喝茶，喝其他飲料也可以，也沒有對咖啡像西方人一樣形成習慣上癮，而且他更不知道如何去制作一杯咖啡。我這里邊指的是用研磨或者其他這種滴落這種方式，而不是這種即飲或者是速溶這種方式，所以我們可以看出中國的發(fā)咖啡文化和西方還是差異比較大的。

但是消費者在咖啡的場景體驗的一個需求這個就多意了。可能是有很大部分的人是基于社交的一個需求，基于商務形象的要求，要考慮門店的文化，或者是環(huán)境，喜歡咖啡所代表的這樣一個西方的小資文藝品位的生活，也可能會受到朋友的一個影響。

也有的人是作為一種體驗和嘗鮮，當然還有很少的人也是為了身體健康，為了享受制作咖啡的一個過程，為了體現自己的個性有很多因素，但我們看絕大部分因素并不是因為商業(yè)。

我們再看看日常能夠喝咖啡的場景有哪些？第一個是創(chuàng)業(yè)咖啡3W啊，車庫這種創(chuàng)業(yè)咖啡，第二就是我們買罐裝或者是買這種速溶的，在家里面喝。第三個原來比較流行的在酒店里會客，在五星級酒店大堂里邊都有相應的咖啡廳。第四個就是這種專業(yè)的一個咖啡店，應該是圖書店應該是言幾又了，應該是圖書加咖啡這種門店，第五就這種快餐咖啡對吧？麥當勞咖啡、肯德基咖啡，第六個就是辦公室的咖啡，很多外資企業(yè)都會有免費的這樣的一個茶水間里面有咖啡的一個提供。

當然這么多業(yè)態(tài)，并不是每個業(yè)態(tài)的收入都是以咖啡為主的，在很多叫咖啡店的模式里面，咖啡并不是一個主要的收入來源，我們可以把它作為一個引流的工具，或者是作為文化小資情情調，或者是和整個這樣的一個目標客戶群的一個調性相符的這樣的一個訴求，咖啡可以作為其中一個工具，而更大的銷售是通過其他的銷售來完成的。

市場主流的咖啡企業(yè)基本這樣幾家，比如說星巴克門店在國內目前大概是3300家，它的經營模式基本是以門店的一個購買為主，最近剛開始跟阿里合作，準備提供到家咖啡的一個服務，應該是餓了么來配送對吧？

第二就是Costa算是國內第二的，但是這是英國的一家咖啡，其實咖啡也不錯的，但是它進入國內相對比較晚，而且它的門店和星巴克要差十倍不止，那么它是有官方的一個到家的一個服務的，促銷力度也相對比較弱。

然后瑞幸咖啡現在最火的一個咖啡，成立不到一年時間燒了十個億，打造了這樣一個細分品類的品牌。那么瑞幸咖啡根據上個月最新的數據，大概是660家店，據說到年底要達到一千家門店，它的主要經營模式是門店加到家服務，基本是到家為主，它也有一些大的旗艦店，也可以提供門店的這樣一些堂食的類似星巴克的這樣要求，但它的比例非常小。

還有一個就是連咖啡，比瑞幸咖啡起步早，現在門店大概一百家左右，基本也是以到家咖啡為主。大家都知道。促銷力度沒有瑞幸這一波這么猛，但是還是互聯(lián)網的玩法。

咖啡零售的本質，或者說人為什么需要買咖啡，這里邊我覺得是三個維度，生理需求，情感需求和社交需求，三個角度。

對于任何一種咖啡模式來說，可能是其中的一種或兩種或三種的一個交集。那么生理需求主要是咖啡本身它具有提神功能，對于喜歡喝咖啡的人，它是一種美味享受，對于在某些指標方面，它也是一種健康，有利于身體健康，或者是一種健康生活的一個代表。

下面簡單跟大家分享一下咖啡跟咖啡新零售相關的一些要點的一個工作。

第一個我覺得是要考慮一下人、貨、場的維度，當今的時代，人、貨、場在線上線下共存，所以就使得我們的新零售模式必須要進行升維。以人為核心是毫無疑問的，我們還要不斷提升維度，就是你對消費者的需求，要從原來的簡單的一個商品的一個滿足要到滿意。

對場的一個觸達，要從單邊到多邊，不能是說只做線下或只做線上，所以無論是瑞幸咖啡，以線上為主也有限，像星巴克以線下為主，現在也開始做了線上。還有一個就是說，產品要從原來的品質采購要到整個供應鏈的一個管控。

第二個要點就是要充分發(fā)揮實體店的樞紐作用，現在的門店不能再把它做成簡單的商品的買賣的銷售區(qū)，或者說只靠商品的買賣的毛利作為自己唯一的收入方式，線下的門店在新零售的趨勢下，將發(fā)揮越來越多元化的作用，這也是為什么線上巨頭積極布局限下或者是收購線下零售企業(yè)的一個原因。

我們可以看除了門店作為一個銷售區(qū)以外，門店可以作為往電商或者是網訂店送的前置倉，可以作為網訂店取的一個取貨點，不管是店里有的庫存，還是從其他配送中心送過來的商品，門店可以作為消費者線下行為、數據的一個采集器，可以作為一個引流，為線下或者是為線上進行跨界的一個里引流。

好的門店可以作為粉絲的一個有效的分享源，所以門店更美麗、更娛樂、更分享是未來的一個大勢所趨。

同時線下門店有先天的一個服務優(yōu)勢，這是線上零售很難滿足的，線下的門店也可以作為各種新品的試貨間，試衣間，線下的門店加上社交的一些功能，就可以成為一個社交營，讓消費者在門店能夠更愉悅的購物。

最后對于某些產品來說，線下門店也可以充當加工廠的作用，從最簡單的這樣的一使之橙，這樣的一個橙汁的無人自助售貨機，到我們熟知的便利店各類門店現場加工，再到更復雜的盒馬這樣的一個海鮮餐飲，都充分把門店的產品和加工緊密的結合起來。

第三個我們要考慮一下對收入模式的一個理解，我們可以看出其實新零售的一個收入模式會越來越廣，這里邊有這樣不同的一些模式，我們熟知的長尾理論也就是奠定了整個線上零售和線下零售差異的一個基礎，它顛覆了我們傳統(tǒng)的2080法則。

簡單來說就是說因為線上的產品數量可以無限大，而且它的邊際成本非常低，線下實體門店是無法具有特性的，這就決定了當產品無限多的時候，在黃色這個區(qū)域尾巴這條線里邊，所有的不好賣的商品加在一起，它的數量也是非常驚人的，有可能跟20商品數量類似。

第二個要點要說一下跨越鴻溝，那么大部分咖啡都是以線下連鎖零售為主，我們可以看在這樣一個曲線里邊，第一個這樣的一個缺口是指你有一家成功的店和你后面達到一定數量規(guī)模的一個直營店，也就說我們說從單店管理到連鎖管理這有一個小的鴻溝，這你要跨越。

從原來的創(chuàng)業(yè)者全力去做一家店和他去管理一個連鎖體系，這個對整個商業(yè)模式或者核心競爭力的要求是差異很大的。第二個鴻溝是更難的，也就是說我們傳統(tǒng)說的是如果從直營店向加盟店這樣一個模式來發(fā)展，通過更輕的模式能夠實現網點或者是規(guī)模的一個指數級的一個增長，這一定要通過加盟模式，這條鴻溝更難跨越，一旦跨越之后你就會發(fā)現眾多的門店會給你帶來眾多的一個協(xié)同效應，這就是網絡規(guī)模的一個優(yōu)勢。

第二部分跟大家來談一談投資邏輯。

我先和大家來把新零售的類型，簡單的分類，我們看一下這樣的一個消費升級矩陣，這也是我們朗然自己來總結的，我們把我們的目標客戶分成有錢無錢，有閑無閑，這樣的一個做兩個坐標軸形成了四個象限，無錢有錢是指你為了買同樣的產品或服務，你愿意是否愿意付出更高的一個價格，你愿意付出更高的價格就是有錢，愿意付出更低的價格，就是無錢。有錢就意味著商家的毛利率會更高，無錢就意味著商家的毛利會更低，這是它的一個付費的一個意愿，并不是和它的一個收入是沒有關系的。所以我們說我們可以看出90后00后以后他的一個消費觀念遠遠高于我們，盡管他的收入并沒有六零后70后高。

縱軸是指有閑無險，就是你為了購買這個產品或者是服務你所愿意花的時間，有閑就代表你愿意花更多的時間去購物，無閑就代表你不愿意花時間去購物，這樣我們就分成四個象限，在這個象限里面我們看右下角。右下角這樣的一個業(yè)態(tài)，這個業(yè)態(tài)的一個特點就是有錢無閑，簡單來說就是花錢去買，時間越快越好，不愿意為了購物去花費更多的時間，寧可貴一點也好，寧可等待或者是更快的獲得產品的一個使用和體驗。

左上角這些業(yè)態(tài)，無論是從大賣場還是電商，還是從這兩年流行的無印良品優(yōu)衣庫名創(chuàng)優(yōu)品，網易嚴選小米之家這類業(yè)態(tài)的一個特點，就是說更便宜，性價比更高，但是你要花時間去購買，很多模式是以線下店為主，你要到線去找到門店去挑選這個產品，當然也有一些是線上來提供，但是你也不能像右下角這樣能馬上獲得，可能要一天兩天后才能配送到你家里。這個是有閑無錢模式，簡單來說就是花時間去找并買性價比更高的產品。

第三類業(yè)態(tài)是縱軸上中間這幾個這樣的一個商業(yè)模式，有錢人可以去體驗，無錢人也可以去體驗。需要花時間，典型的就是盒馬。盒馬你想吃高性價比的海鮮，你去盒馬，所以我們周末去盒馬看，有很多人在那排隊，但是他并沒有為盒馬帶來很高的一個毛利，而你有錢的人，你可以為了方便到或者是為了品質，到盒馬里面去買購下筆的生鮮產品，或者是銷售它的一個網定店送的一個服務。當然前面講的這種免費加收費模式里邊的這樣的一個直播、網游，也是這種類型的表現。

最后一個模式，右上角的模式，也就是說這種商業(yè)模式又有高毛利，又可以更貴、更高的定價，然后消費者愿意花更多的時間去體驗，這樣這當然是一個非常好的一個業(yè)態(tài)了，這里邊基本我們可以看，基本都是以精神消費類的為主，也就是說人類不管是中國人還是美國人都是一樣的，將會花在購物上的時間會越來越少，把解放出來的時間去做更有意義的事情，可能是自我的一個學習提升，可能是精神上的一個放松，可能是運動鍛煉、看電影、去旅游，對吧？或者是我們投的這種野營去嘗試這種營地的一個體驗，或者是去玩密室狼人殺體，體驗線下的這樣一個不一樣的一個娛樂模式，也可能是到喜馬拉雅去買一個收費的一個節(jié)目來學習。

這樣根據上面的一個消費升級矩陣，我們就分成了四種類型，右下角的碎片生活是左上角的高性價比型，中間軸的跨境流行和右上角的極致體驗性。下面我每種類型簡單跟大家分享一下，她都會對應有相應的咖啡的新營收模式。

第一種細分領域叫碎片生活型商業(yè)模式。它的核心價值主張，也就是消費者的一個核心需求，就是節(jié)省購物時間，所以他的目標客戶就是有錢無閑的一個客戶，那我們看客戶關鍵基本是以自助為主，而且主要的模式就是無人零售或者是到家服務，當然它的一個核心的資源可能是和它的點位、物流和一體化平臺相關，那么它未來的主要的一個收入來源應該是較高的毛利或者是B端的流量費，因為這個業(yè)態(tài)讓消費者能夠更加方便，所以我們會看在自助售貨機里面的飲料的一個價格甚至都會比便利店還高，這是很正常的，因為它讓消費者更方便，同時因為他的選擇余地比較小，也就使得了消費者要放棄差異化需求。

那么碎片生活是雖然網點少的話，它的價值不大，但當它形成一個平一個龐大的一個網絡的時候，這時候它就具有比較高的一個平臺價值了。這個時候所有跟他合作的產品提供方都有可能會給他額外的一個B端的一個流量費，典型就是有保，對吧？大家都知道郵寶的主要的一個獲利的收入來源是透視各大飲料品牌商的一個廣告費的一個收入，毛利只能維持它各個點位的一個正常運轉。

碎片生活是典型的就是到家咖啡和無人咖啡，我們知道這有很多了，去年其實自助無人咖啡已經被資本，前年、去年已經投一波，最多網點應該是咖啡零點吧。對。然后到家咖啡典型的就是瑞幸咖啡和連咖啡，這都屬于碎片生活，是讓消費者能夠更方便地獲得產品。

第二類商業(yè)模式叫高性價比商業(yè)模式，這類模式就核心就是說產品更便宜，或者我們說性價比更高，當然也要也是注重質量的，并不是說像拼多多這樣，越便宜就越好，那么他們的主要客戶關系就是簡單和標準化，實體店或者是線上的都是它的一個主要的一個通路渠道，高性價比的一個核心資源是需要爆品點位以及一一體化平臺，他的關鍵業(yè)務就是商品一定要高周轉，如果周轉不起來的話，你的高性價比模式就很難來做，同時也要有強大的一個供應鏈的一個管理能力，它的主要收入來源就是C端的一個商品收入，周轉越快，它的收益就越大，雖然每個單品的利率并不高。

我覺得像典型的便利店的咖啡就是高性價，便利店咖啡或者快餐咖啡，也就是說你在711買的咖啡，或者是在麥當勞買的咖啡，或者是這種前面說的大型工業(yè)制造的這種雀巢的這種即飲咖啡，這樣的一個沖調的一個咖啡都應該屬于高性價比型。他已經把上游的一個成本已經效率已經做得非常高了。

第三種類型是跨界引流型的商業(yè)模式，跨界引流型的商業(yè)模式，核心就是對消費者多元需求的一個滿足，客戶關系是粉絲。那么它的目標客戶就是無錢、有錢有閑的一個客戶，那么它這種模式里面必須具備兩點，首先你要有引流點，簡單來說，通過爆品能夠把消費者吸引過來，不管是商品還是場景，另外它需要有它的一個變現的一個點，或者我們說復購或者是價值點，這樣你才能賺取相應的一個毛利，核心關鍵業(yè)務就是要找到這樣一個流量洼地的業(yè)務來實現對消費者的一個價值轉換，它的收入來源主要是來自于流量高地產品的一個收入，流量洼地的產品，主要做引流。那么我們還是舉盒馬的一個例子，我們看這個圖我們就知道了，對吧？我們說傳統(tǒng)的這樣的一個海鮮盒馬，其實大家印象最深的就是他的海鮮肯定不是他，至少在一開始不是他的商超的產品，因為市場有很多的大賣場，包括華潤的這樣的一個精品超市，這些很多，為什么盒馬能對大家比較深的印象，就是它的高端海鮮非常便宜，這種產品在傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)里邊，在我們說在飯店里面基本加價率要到3到10倍，但盒馬只加10%，所以他就一下把海鮮餐飲這個場景或者是這類產品一下把它變成了一個流量洼地，本來是個流量高地，現在變成一個流浪洼地。這是非常可怕的，它改變了這個行業(yè)的一個規(guī)則。

因為海鮮的毛利足夠高，他把毛利讓掉之后，所以就決定了它的引流越多，它的損失越小兒，而引流的人去買什么去買這種競爭比較激烈的，不管是線下還是線上的這樣一個商超類的一個快消品或者是生鮮，我們知道這個行業(yè)也是個流量高低，它的成本是非常高的，原來的主要引流工具基本就是米、面、糧、油，而且你要實現高力度的打折，消費者還有比較深刻的印象，但是米面糧油本身的一個毛利率就非常低，如果你在進行高力度一個打折的話，你就會造成了引流越多損失越大。

最后一種模式就叫極致體驗型的商業(yè)模式，簡單來說它就是最懂你的需求，他跟客戶的主要關系就是深度服務，他的目標客戶就是有錢有閑的一個客戶。那么它的核心資源可能是多維的一個場景，可能是會員制可能是他的一個品牌效應，它的主要收入來源既然是極致體驗，主要是通過C端的一個服務性收費，當然也有一些是類似costco這樣的一個會員制的一個模式。

我們最后看一下咖啡的一個新零售矩陣，通過上面四種類型的一個分析，我們可以看出在市場的主流的有一定影響力的或者獲得融資的一些主要項目也分成這四種類型。

右下角的模式我前面說了，以這個咖啡0.8、來杯咖啡、瑞幸、有咖啡、開boss，這種基本是以無人咖啡、自助咖啡售貨機和到家咖啡為主，這就是典型的碎片生活型。

左上角的模式，我們說無論是租借賣咖啡機，還是在電商網站賣各種各樣高性價比的工業(yè)產品，就我們說的即飲咖啡或者是沖調咖啡，還是便利店或者是麥當勞的快餐咖啡，這些都是典型的高性價比咖啡。

而在中間這根軸上基本就是我說的咖啡加第三空間的商業(yè)模式，星巴克、costa、曼咖啡、言幾又這類模式，是典型的跨界引流模式。最后就右上角的精品咖啡，典型的以藍瓶咖啡等各個包括高大上的星巴克的烘焙廠，這種都屬于精品咖啡店，這種店基本來說，它的連鎖化就比較難，因為它是要深度，要極致體驗，它是屬于即時體驗型的，所以它的一個復制更加難。

所以我認為從現在市場的一個主流趨勢來看，流行的是或者是資本，更加關注的是右下角的碎片，生活型咖啡和中間軸的我們叫跨界引流型咖啡。

特別是跨界引流型咖啡，咖啡本身并沒有對未來的商業(yè)模式并沒有那么重要，關鍵是咖啡去加什么，你是加圖書，你是去加這個空間的一些運營，你是去加服裝或者是一些商品的一些銷售，還是你有更多的一個變現工具，就決定了這個市場會從1000億變到多少，所以跨境引流模式的咖啡，咖啡本身市場大小雖然不大，但是加的市場如果足夠大，而且目標客戶的調性相符，這也是非常有機會的。

當然除了這四種類型的一個分法外，我們也可以從新零售一個創(chuàng)新路徑有更多的一個思考，我們可以想我們能不能從現有是以現有的產品服務為主，還是以新的產品服務為主，是以現有的盈利模式為主，還是以新的盈利模式為主，這樣也會有四種不同的創(chuàng)新模式，流程改革型更加講究整個業(yè)務流程的一個高效或者是低成本。