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時至今日，在新零售的圈子姍姍來遲的小象生鮮，正式開業的只有4家門店。7月26日，美團小象生鮮正式在無錫亮相，當天開業的兩家門店為廣益店和茂業億百店，分別位于無錫京東廣場及茂業時代廣場。此次無錫開店，也是繼今年5月小象生鮮品牌升級之后的出京首秀。

小象生鮮在北京試水兩店后就轉戰無錫，原因在于對于偌大的中國市場，無錫頗有典型性。如果說，小象生鮮落地北京，是為了在競爭最激烈的市場試一試到底美團能不能自己開超市，目前看來這一關的測試美團自己給自己打了合格分，雖然是跨界出征，但是至少做出來有模有樣。超市屬于零售連鎖業，那么下一步自然是要看看這個業態能不能“連鎖”化經營，從這個意義上說，自然選擇一個二線城市更有代表性，當然選擇無錫也有美團或許也會有業務協同方面的考慮。

還有一層重要的意義，小象生鮮這次進駐的是城市核心商圈購物中心。這些年在消費升級的趨勢下，零售新物種的大量出現與購物中心對新業態的渴求，其實一直是消費升級主線下兩條增長的暗線。只不過，對于商圈購物中心場景而言，人氣保持長期旺盛是一家店獲得業主青睞的必要條件，這和把傳統超市慢慢變成大前置倉完全不是一個思路，一旦小象生鮮能夠在商圈模型中得到有效的驗證，那么迎接它的將是更廣闊的世界。想一想現在每年國內要新建多少購物中心吧。

從數據看，開業不到一周，小象生鮮便帶動茂業億百客流量提升50%，購物中心商戶銷售額提高近40%，一些店鋪銷售額翻倍，某快餐品牌銷售額實現3倍增長。

購物中心新寵

如果站在消費者的角度，小象生鮮來到無錫后最明顯的變化就是，整體規模更大，在落地的商場中也擺出了一副購物中心主力店的姿態。無錫廣益店與茂業億百店，分別占據以常駐人口為主的區域性商圈和以流動人口為主的核心商圈。相關分析人士表示，不同的人口結構，在商品的選擇、購買習慣、口味偏好等方面可能產生較大的差異，新型生鮮超市應該有落地不同生活場景的能力。

根據介紹，相較于北京方莊店，無錫雙店在面積上顯著擴大。以廣益店為例，面積約為4500平米，是北京方莊店的兩倍多，商品區和餐飲區占比約2:1，生鮮類商品的占比超過60%，進一步優化了消費者的“逛吃”之旅。值得注意的是，面積增大之后，相應增加的商品品類并沒有向一般的綜合百貨超市發展，同步增加的還是生鮮品類，生鮮因此占到整個賣場的60%。

這意味著，小象生鮮要充分發揮自己在生鮮品類上的潛力，把這個細分品類盡量做寬，同時嘗試一件事，在一座消費能力中上的二線城市，占據了城市核心商圈的生鮮超市，能不能成為購物中心的新流量入口。

坦白說，這一問題業內有過爭論，為此著作財經作家吳曉波還被卷了進來。

這一問題轉換一下核心點在于，越來越多的新物種把顧客引入門店后然后告訴他你可以下一個APP送貨上門。那么，門店自身的吸引力在于哪里？如果十個顧客有六個來一次就不來了，那么購物中心為什么要給你那么好的位置？

在這個問題上，茂業店引入小象生鮮或許是個例子。茂業億百所處位置，曾是無錫本地國營百貨第一百貨，地處無錫傳統核心商圈，周圍有眾多金融機構和政府機關，以及無錫多所重點中小學，有年輕消費群體優勢，中產家庭基數大，同時交通便利。茂業國際于2010年股權并購原無錫第一百貨集團股份有限公司，將原樓宇拆除，并于2016年重建后全新開業。2017年下半年，茂業億百開始主動尋求突破，謀求從百貨向購物中心轉型，并希望在消費升級趨勢下做出購物中心的特色。

這次轉型帶來一個客群定位上的重大調整，即從以前的全客群變成聚焦消費升級家庭。從這個角度來看，茂業其實代表了一批商業物業的訴求，就是在消費升級趨勢下做差異化轉型中，需要找到更多符合這一客群定位的“新內容”，特別是對主力店的選擇。主力店代表了一家購物中心的主力客群定位。這也是小象生鮮這樣的新業態也屬于城市商業基礎設施的新供給。

無需否認，小象生鮮也有著很高的線上下單率。但是在無錫的兩家門店我們可以看到，小象生鮮仍舊在不遺余力的改善門店體驗。比如，我們能看到更加寬敞座位更多的用餐區，在收銀環節更多的黑科技無人支付設備被投入使用，從APP結賬到刷臉支付都被接納，以減少消費者對于排隊等待結賬的厭煩感。以及，很多人也提到，小象生鮮開設了30平米左右的美食課堂區域用于互動型烹飪教學。這樣的思路，已經擺脫了過去超市以購物為核心的思路，而是吃喝玩樂購一體化，不僅僅讓消費者消費，還要有參與感。

這種思路也是茂業購物中心需要的。為了增加體驗感，茂業購物中心引入了不少網紅品牌，包括KTV和母嬰親子業態，這些業態突出了體驗感。茂業億百負責人認為，目前購物中心所提供服務大同小異，想要贏得競爭，就要把自己的特點“拎”出來。因此，茂業億百店一方面要增加休閑體驗類服務，提升客戶粘合度。另一方面要增加主力店，聚攏人氣、吸引客流。

茂業經過選擇后，引入了小象生鮮位于負一層，他們通過觀察發現，家長在送孩子上課時，就會找地方逛一逛、歇一歇。”負責人介紹，“能逛、能買、能吃的小象生鮮是不錯的選擇。”這說明，小象生鮮作為主力店與親子業態有很好的互動性。

在做百貨的時期，茂業感覺到了電商對線下百貨業態的沖擊。因為茂業希望線下門店能夠真正形成用戶的高粘性，高粘性的體現之一是消費者的逗留時間，逗留時間越長，形成反復復購的可能性越大。引入小象生鮮，茂業方面發現小象在一日兩餐時間，用戶有比較長的逗留時間，而且帶動了周邊業態的增長，而且用戶客單價比較高，說明成功吸引了周邊的優質客群。這也說明引入小象生鮮做主力店，基本達到了最初的目的。

餐飲+的打法

其實，餐飲業態對于購物中心本來就是引流利器，而小象生鮮由于美團的基因，有餐飲集合店性質，流量入口作用更大，本來就是購物中心的天然合作伙伴。

應該說，零售業發展到現在，簡單的超市+餐飲已經讓消費者審美疲勞，無法起到通過刺激眼球進而獲客的目的。為什么？因為很多超市+餐飲的跟進者，直白的說，做出來的賣場更多的是超市+海鮮。

超市+海鮮好做，超市+餐飲難做。因為前者更多的是一個買手價值的體現，只要有好的貨源，也可以做到。但是真正的餐飲業，其復雜程度是做慣了標準化超市的人難以想象的。中國不同菜系不同餐飲品類之間，經營的門道也不相同。

餐飲的難度不僅在于不同區域不同不同客群的口味差異很大，更在于，即使是同一個人，在不同的時間環境甚至因心情不同，口味也會有偏差，所謂眾口難調，還只是說出來餐飲業的一部分困難。對于前者，毫無疑問，美團可以根據自己多年積累的大數據來做針對性的布局。比如，在無錫，美團小象生鮮就開發了本地風味菜品如紅燒獅子頭、糖醋排骨、玉米胡蘿卜排骨湯等，為廣大“吃貨”提供新鮮便利的美食體驗。那么對于后一種情況的用戶體驗怎么辦？其實就是一種狀態，你們家的不錯，可是我已經吃膩了。

這個時候，能解救消費者的只有“豐富度”三個字。吃慣了家常菜的人初見波士頓龍蝦覺得無比幸福，可是對天天飛來飛去的高級白領來說，也許吃膩了各種山珍海味就想吃口家常的一碗面。

在這方面，美團無疑更有經驗，他們有服務中國百萬級餐飲的數據積累，對于不同的中國人吃什么這件事更有心得和發言權。可以通過數據分析給出針對性的解決方案。在無錫小象生鮮，不僅有來自國內外的不同層次的食材，在烹飪層面，店內的餐飲區也包括海鮮、中餐、日料、鮮煮和鐵板燒等不同做法。

其中最能反映餐飲思維與零售思維差異的，那就是“象大廚”這個自有品牌背后所反映的能力。在無錫，“象大廚鮮煮”，“象大廚海鮮”、“象大廚快手菜”等悉數出現。

他們都是“象大廚”自有品牌的延伸。

象大廚，本質上是大數據分析+自主研發（BP商品）的產物。很多人會把它等同于一般超市的BP商品，并指出BP商品的作用在于增加利潤等等。其實在小象生鮮，如果你把它的餐飲區看成是一個餐廳的話，象大廚這個自有品牌相當于餐廳里的特色菜。

中餐的復雜就在于它的菜系眾多，而且講究個性化的創新。比如象大廚快手菜這一產品依據是大數據中的流行口味，當然不算是非常個性化的，而是可以復制的。但是這背后的研發菜品的能力，是典型的餐廳思維。我們會看到，很多同行的差異化在于挖掘更新奇特的食材，而不是菜品本身，這是有差異的。這種菜品研發能力隨著小象規模的擴大，供應鏈的成熟未來會發揮出怎樣的能量，還不得而知。

綜上，其它新物種是超市+餐飲，借著餐飲的活力來復活超市，只有小象是真正的“餐飲＋”。這一點基因差別，也許在以后隨著各家模式的成熟，差異化會越來越明顯。

小象的基本面

除了能看到的變化，我們更要看到小象那些沒有變化而且繼續鞏固的做法。只有這樣，我們才能看懂這個從餐飲跨界而來的新物種。

下面說說小象生鮮不變的地方，這也算是不同進入者探索零售業轉型所達成的共識。

第一個不變是定位，根據介紹，無錫小象生鮮引入了不少進口商品，涉及全球51個國家及地區的優質美食，進口商品占比達50%，以低溫奶制品為例，既引進了在本地居民中知名度較高的光明、天潤、卡士等國產品牌，也有全程冷鏈空運的澳洲A2以及韓國延世等高端進口品牌，以滿足消費者多元化、國際化的消費需求。

雖然移師二線城市，但是小象服務“消費升級”人群的定位沒有變，注意是消費升級，而不是中等收入群體。消費升級意味著，這一類人群對于消費的追求是存在動態變化的，總體上是追求更好品質的生活，這也意味著，新物種必須有不斷變化和迭代的能力。目前小象開出的四家門店，代表了兩種店型，但是并不意味著這兩種店型就已經足夠。

第二個不變，小象生鮮堅持走線上線下一體化的道路。這也是小象生鮮背靠美團的天然優勢，美團成熟的配送系統和５０萬配送軍團，使得小象生鮮現在有著業內最好的線上履約能力。

這種履約能力，除了增強客戶體驗外，本質上也是增加客戶黏性的手段，無論到店還是在家場景，消費者都還在小象的輻射范圍內。

第三個不變，圍繞吃得更好這個主題來打造立體的服務體系。有人說，無論是外賣 堂食 還是配送到家，美團始終是圍繞著吃這個主題在做文章。這也是美團自己的核心資源優勢。

因此，未來無論小象生鮮怎么發展，“以餐桌為核心+線上線下一體+消費升級（品類）”這幾個要素應該是小象生鮮模式中已經確定并穩固的內容，未來小象生鮮需要做的，更多的也許是嘗試面對更廣泛的人群和場景，加快發展速度。

通過這次合作，小象生鮮嘗試了以主力店的身份承擔更大的流量責任，這也為日后擴張和其他購物中心合作，打下了基礎。

從大的邏輯看，似乎美團小象生鮮與之前的新物種并無本質差異，賣場的創新主要在于零售+餐飲，運營的創新在于線上線下同步。但是很多評論也指出，在零售業冒出來的新物種中，除了盒馬和永輝超級物種，似乎來得最晚的小象反倒讓人感覺有不小的競爭力。原因呢？我們分下類可以看到，新物種中一大類企業都是傳統零售企業，他們或成立新團隊或成立新品牌，來孵化新項目，典型如永輝；還有一類就是完全的新生物，如盒馬和7fresh；但是小象的出身與所有人不同，它有互聯網基因，同時美團在餐飲行業有很深的積累，這種積累使得其他新物種是從零售跨界到餐飲，唯有小象是從餐飲跨界到零售。這種公司基因的不同帶來的影響，以后也許會表現的更加明顯。

（作者系聯商專欄作者零售老房，本文僅代表作者個人觀點，轉載請務必注明來源和出處！）