聯商專欄：甜甜圈，叫著有點膩膩的，在此叫甜圈。本文主要說的是7-11與密斯特（Mister-Donut）（美仕唐納滋、美仕多）圍繞甜圈的市場競爭。

戰火是這樣挑起的

2016年春季，日本多家甜圈品牌店關閉，成為一時話題。主要沖擊是來自7-11的新品甜圈的上市，導致經營甜圈新店老鋪難以應對。美式甜圈品牌Krispy kreme 在2015年11月日本全國有64個店，半年以后剩下47個店。

1971年開出一號店的日本甜圈界大王密斯特（mister）的情況更糟糕。從上圖看，2012年2月全國店鋪數是1273個，2016年3月為1271個，2017年3月為1160個。銷售額顯示，2012年為1147億日元、2013年為1111億日元、2014年為1030億日元、2015年為1020億日元、2016年為915億日元，可以說銷售額一路下降。2017年第一季度業績，銷售下降1.0％、營業利潤下降61.6％，主營甜圈的食品

企業銷售額下降4.3％，營業利潤赤字4億日元，相比前年同期赤字6700萬日元。到2018年3月，剩下1086個店，年度銷售額為779億日元，下降4.7％，與5年前相比，減少29.9％，危機在持續加深。

從附圖清晰可以看出，單店平均業績也是快速下降，從表面現象看，多半與7-11插手做甜圈有關。日本國內的確有媒體看熱鬧不嫌事大，說這是7-11挑起來的甜圈戰爭。筆者看完覺得好笑，有點像國內某種業態出現問題，于是有自稱明白人說，這是某某鮮生挑起的那啥啥差不多。

應該怎么分析這個事

第一、在甜圈所屬的外食產業中，新興的快速發展，原有的如果不跨越式更新創新，被沖擊、被擠壓是自然的，本質上怨自己不進步，怎么能怨別人。

1997年，日本外食產業規模是29萬億日元，現在看是當時到達頂峰時期。隨著7-11為代表的便利店快速發展，拿起來就能吃的中食產業興起，外食產業首當其中被沖擊，甜圈，作為典型外食制品，沒啥大的改觀，從顧客利用角度本身存在的缺陷被抓住，市場被替代，是再自然不過的事。

第二、7-11插手做甜圈，源自咖啡。繼2013年推出咖啡以后，他們分析，顧客購買香煙連帶三明治比較多，那么，購買咖啡連帶購買甜圈的比率應該很高。經過一番折騰創新，2014年10月底在關西推出甜圈，在收款臺上陳列促銷，單價100日元。實驗表明，先期導入的店，每天銷售2000多個，連帶咖啡銷售增加20多杯，2015年8月前普及到各店，2016年銷售目標是6億個。

從內部機制看，這是7-11從咖啡核心產品引申開發的產品，是咖啡以后的又一個核心產品，體現出這個企業杰出的原創力——不斷突破創新的精神。

從媒體眼光看，這就直接挑起了甜圈戰爭（ドーナツ戦爭）。

7-11的甜圈火力在哪兒

火力，就是攻擊力。大家知道，7-11的自營商品是委托制造為主，甜圈制造也是一樣，在全國委托24個面包加工廠生產，日配兩次，盡量3小時配送到店，確保口感和味道的鮮度。

據說，他們曾經研究，是現場加工，還是外加工直配？最后決定與傳統老鋪不同，不在現場加工，用透明塑料包裝，直接配送上架銷售，降低現場成本，提高店員服務效率。同時，解決了現場加工的甜圈沾手、不便于攜帶的問題，塑料袋包裝以后便于上班族攜帶。另外，便利店加設咖啡座位以后，更是連帶增加甜圈的銷售。再加上價格便宜，數萬家店鋪分布廣泛，對于只有1000多家門店的傳統老鋪，形成了超級攻擊力。

要是尋找這個產品的攻擊力、競爭力，基本就這幾方面吧。

隨著7-11甜圈的展開銷售，甜圈老鋪密斯特在2015年4月到2016年3月期間，銷售額同比下降10.3％，相當于1個店鋪全年銷售下降500萬日元。由于其他兩個便利店大戶，羅森和全家也快速加入甜圈經營，因此，用國人熟悉的語言描述的話，甜圈老鋪密斯特上千家店鋪很快就陷入4萬多家便利店的汪洋大海包圍中，說是戰爭，一開始就決定甜圈傳統經營者的敗局。

密斯特的反擊手段

2015年4月，密斯特改裝大阪的永旺茨木店內的專門店，力圖創建新的形式，對抗便利店的沖擊，但是沒有提出整體化的方案、措施。

講究的“吃貨”都知道，品味甜圈最好是現場加工、現場品嘗，口感迷人。密斯特一直以為現場體驗是最有效武器，依靠現場商品組合、現場加工、鐵粉活動，增加店面賣場人氣溫度。他們也確實搜集到顧客意見，說便利店的甜圈味道不如現場加工的好吃，不過，架不住人家規模太大，便利的需求壓倒了現場品嘗體驗的需求。對于這個致命的差異點，從旁觀者看，密斯特始終沒有深入研究明白，沒有拿出針對性解決方法。

看營銷事實：2016年8月1日，引進甜圈限時自助餐，在規定的一小時以內，初中學生以上的大人1200日元、小學生以下700日元，一般甜圈單價130日元、貴一點的是200日元。飲料是200到300日元。此外還頻繁舉辦折扣活動，基本上是108日元一個，這樣組織了一段時間目標群體主題促銷，還是不能阻止業績下滑的趨勢。

2017年3月，提出三項變革措施：

第一、改變輕易折扣方式，修復品牌價值。他們認為這是戰略前提。以前每月末搞100日元促銷周，對于通常來店顧客不公平，因此，取消折扣周。其實這是發現折扣促銷不見效，停止不做了，只是換一個說法。

第二、設計可以帶回家的產品專門店（Mister Donut to go），銷售以禮盒包裝為主，給家人小禮物、給媽媽的朋友的茶點，營銷設計挺有人情味兒。計劃5年開出200個店、開店選址也要多元化，避免過去單純依賴交通線站點的習慣。這是一個比較全面的整改方案，不過還沒有見到好消息。

第三、順應顧客群體變化，重新組織店鋪功能布局。其實這一點，被業內認為是密斯特長期落后、不思進取的根本原因。這次改造的理由在于：

1、改變全部門店都在現場加工、銷售的原有思路，經營習慣太僵化，不匹配新的市場競品差異化價值賣點，也不適應顧客新的需求。

2、由于現有店鋪甜圈銷售額下降，開工不足、加工設備過剩，沒有及時改變經營方式，浪費經營資源，不得不調整經營策略，這是一條被動的措施。

3、少子高齡化繼續深化，需要新的舒適便捷的店鋪環境，及時變更菜單口味，加快開發新產品組合，這一點也是發現遲緩、沒有及時跟進的結果。

密斯特計劃到2020年分步驟改造店鋪經營功能。將500個店改造成沒有現場加工的店、增加咖啡座，專門設計佐餐菜單，開發餐飲配套銷售。消減甜圈專業員工培訓成本，引進新的餐飲產品，聚集新的客流。

部分店鋪拿出來做混合形式的經營，既有現場加工，也有包裝好的外賣品。以降低產品的油含量為目標，開發三個新品，提倡健康消費。

2017年11月，推出密斯特米飯，增設便利店很難做的店內飲食，2018年3月銷售額顯示，業績有所提升，赤字也轉為贏利。

2018年7月，密斯特再次提出要戰略反擊，開出一批新店鋪，籌備一批新品，要演出一場被打擊、又反擊的爭奪戰。希望密斯特可以深度研究設計、拿出店鋪戰略轉型的優秀作品。

三點體會：

第一、2000年5月28日，密斯特在上海淮海中路開出第一家店，店鋪面積大約300平米，比在日本的店鋪大多了。其它店的面積基本在100平米左右。考慮中國的情況應該不同于日本，地域差異大，南北方對甜食需求的口味變化多，甜食市場空間大，發展機會也很多。

第二、任何優秀的品牌、產品，自身要時刻保持危機意識，認真研究市場變化，隨時應對需求變化帶來的挑戰，特別是鮮食類產品，僅滿足于既有的優勢，不知什么時候、因為什么，甚至會被其他行業對手擠掉臺面。

第三、7-11代表的產品開發更新的原創力，或者叫富有個性的企業家精神，不僅是日本同行學習標桿，更是我們學習的標桿，流量重要、渠道重要、最終都要以核心產品的更新為標志。

（作者系聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）