聯商專欄：這行業，未來還會有越來越多的品牌需要整合、聯營、互動，從美好的本意到殘酷的現實，企業的并購整合，很多并沒有想象的美好！

為了便于說明，我們將高勢能一方稱為H方，另一方稱為L方。

我們都相信，并購整合這件事能發生，一定是兩種不屈的力量都在追求更強大的作用力，我們也絲毫不能輕視，每個企業都會有強大的技戰能力，即使是L 方，但對整合，現實的殘酷往往源兩點：

一是肌體的一體性。一家公司走到今天，好與壞都是有原因的，優點和缺點是融合在一種自洽邏輯中的，所以，要在這種肌體中說分解出長短要素并取長補短，或者不現實，或者需要一個長期過程。

二是慣性勢能。當H方試圖用自己的局部優秀改造、扭動L的劣勢時，往往會遭受L方強大的慣性勢能沖擊，這種沖擊，往往是潛意識里就抗拒，可能并不表現為對經營管理命令的不從。

而兩種殘酷背因相互作用，最終的結果，是雙方短暫蜜月后，快速進入急劇的震蕩期，就像個夫妻兩結婚要一定經歷磨合一樣，我們無法避免這種沖突，筆者只是期望通過建議，減少這種震蕩的幅度，降低整合的成本。

整合的關鍵在企業的動力源—高層團隊，尤其是H方的認知，這是后續所有所述的歸因，但他的表現最主要的是文化。

一般整合需要三個階段，一是平穩階段，平人心、穩優勢、保骨干；二是調整階段，要追求一條心、一方向、一條道；三是起勢階段，打大仗、樹標桿，求整合和創新成效。

這些很容易理解，但階段并不容易區分，現實也不會順著階段走，我們還是要拆重點。

一、短期維持關鍵業務團隊穩定

當新勢力還未在合資方建立強大勢能的時候，控制局面往往需要H和L雙方關鍵人力，原來沃爾瑪購好又多時，臺灣團隊快速撤場，導致一堆亂攤子需要收拾；而阿里購大潤發后，黃明端先生依然在崗震場，這是阿里的高明之處。保持核心業務團隊的穩定，體現的H方的認知層級。

H方甚至需要進行專門的人才評估，雙方進行一定的人才互融，組織交流和共識會議或活動，穩留關鍵人才。

當然，有時L方團隊一定會不穩，會有流失，會需要整合，有些甚至是H方歡迎或故意之舉，但卻有排毒和流血了兩種區別。

二、理解兩種肌體的系統邏輯

在整合的過程中，理解，往往是極痛的領悟。所以很多公司的整合，一定是人資和財務先入，人資的核心一定是打造共識。而H方一定需要一種認知，形成謙遜、包容、理解的思想原則，而如果H方充滿驕傲、排斥、自滿、高人一等，后續必然會帶來極大的成本付出。筆者遇到過，在被整企業員工安撫大會上，一位人事經理居然講：敗軍之將，何足言勇，差一點造成員工罷工；還有H方對L方對營運預檢，居然打成負分！H方執行層潛意識中一直帶著優勢心理，這很要命。我們不是說L方敏感就好，最重要的還是：作為主導方，你要什么？

這個理解，包括兩方面：

1、H方對L方過去問題系統鏈路的理解。企業不優秀，歸因很多，人制道太復雜，文化有桎梏，而問題的解決，一定是愿景、流程、資源、機制的共同配套。所以，H方向L方的策略導入，一定要考慮這種系統性。比如全天候經營，當你要求一家生鮮能力不強的門店晚七點也要有豐滿度時，需要考慮他的采配支持、客流狀況、人員配置、整體信譽、倉儲條件、市場個性、輔助道具等，而不能一味的責罵和要求。

2、L方對H方對理解。這實際上還是H方的責任，也是L方震場團隊的職責。需要H方把自己的鏈條講清楚，進行流程比對，更需要傾聽L方的理解和反饋，然后完整的向L方分子公司及下屬團隊傳達，特別在涉及權限、薪酬、發展等方面，而一旦含糊、模糊、簡化、等待、單向，雙方的認知沖突將進一步加劇，合作的團隊互信基礎也將缺失，L方一旦形成心理性無奈或意愿性放棄，團隊氛圍基本會惡性坍塌。

溝通，事實上承擔了最為重要的作用，而這同樣體現的是整合方面的膽識與高度！在我優你劣，我強你弱，我好你壞，我順你煩等先導定勢的影響下，沖突放大是必然的，像結婚容易守婚難一樣，很多整合一開始就是不平等的，我勝了，你敗了的心理大勢是個枷鎖，能否卸下它，考驗的是企業的層次！更為重要的，可能還是H方中層的層次！業務這種優勢心理無法避免，但他壓成的負面影響卻可以減控！

其次，確定原則和唯一性

整合進行時，如果邏輯理不清楚，經營管理團隊會一直存在認知沖突，工作行為就會變形。對H方來說，很考驗文化的功力，說大一些，你是否可以用自己的使命、愿景與價值觀來感化、統籌整合后的團隊雙方。一般的原則包括：

1、顧客服務原則。整合后發布的商品陳列命令不該僅僅是你要參照樣板店，而應該是極致、優秀和適應顧客品質感需求；所有的新鮮度要求、品質要求、分割線要求、美觀和量感要求，都應源于顧客視角！

2、質量和效率原則。你發布的嚴格現場管理規范，不是僅僅要高管一直呆在現場，而是讓他們更加關注營運質量和效率，關注目標價值。

3、公正原則。所有的決策，應源于公知，源于共識，源于提升，源于解決問題，源于更優文化。

當你用原則而不是“沒辦法、你必須、你要好一點”等進行管理時，團隊理解會有更高的高度，員工會為偉大和優秀付出，但講不清，加上理解的漏斗效應，到執行層，就很容易成為抱怨、懈怠和反抗，還會有機械執行、浪費、作秀！

此外，在原則基礎上，如果L方不夠標準化，不匹配H方樣板，還需要多些糾偏調整能力，在管理職能對接上，注意令出一門，特別是H方滲入人員，需要控制自己的虛榮心和固化思維，依據原則和邏輯進行指導。

第三，從優勢處撬動，把握節奏

如果整合需要一種切口，最好的局面一定是穩存量、求增量，過早的對存量下手，往往是從破壞心情開始，破壞效益結束。

而增量，要從H方的賦增開始，這即體現策略，又能樹立權威。像商超，一定是你生鮮品種、品質和價格力系統效力，撬動門店人氣和銷售的增長，不談增量僅講合規，或主題不明顯，很難拉動積極勢能。

然后在這個基礎上，后續可以進行更加全面系統的改造。當然節奏很重要，不要貪多嚼不爛，過于急功近利，這包括H方過急的改造及L方過急的投誠。

第四，從利益角度包容和處理差異性

這個過程走來，整合一定會有很多沖突。對沖突不是堵，不是嘴巴大壓，更不是不理會、憤怒，而是要用公正和原則進行處理，處理好會建立權威，而處理不好，又是成本。

這個差異性我們可以分為三類：

A、無原則抗拒

B、現實問題反饋

C、情緒表達或不理解

分類處理這些問題，有助于減少震蕩，企業需要明白，所有情緒化的背后都是利益訴求，做好利益安排是關鍵。一些高管需要的是尊重，中層需要的是安全感，而基層可能是現實利益，有時處理不好，還容易引發群體事件。為了更好，企業所有要求都可以加碼，關鍵是這個碼—讓大家對自己權益感知沖突程度有多大！

第五，人才的整合與卡位

進入實質的階段，H和L一定需要進行人才的整合。他與初期維穩的要求不同，這是在雙方理解了肌體邏輯之后展開的內容，進入這個階段的時長沒有定義，但需要的前期勢能儲備必須能夠到位。

A、文化認同到位

B、業務策略理解到位

C、充分溝通與參與感

D、業務優勢發揮，H權威開始建立

有了這些基礎，人才的整合與組織調整才算順勢而為，相應組織開展工作的流程、工具、機制、策略才可以順利推進，并且調整后的組織和整合后的人才隊伍工作任務和目標才是明確的。

具體的建議：

1、確定人才觀

整合后對L方團隊最大的麻煩，是各崗位容易形成“我要被干掉”、“肯定要減少”、“我以后很麻煩”等臆想危機，確定人才觀的核心動力來自于企業特別是H方的價值認知，人到底是資源還是麻煩。顯然，很多H會認為這是麻煩，整合第一件事就是干人，L方不行，就是人的問題！當你帶著這種潛意識管理時，決策往往很容易變形。

2、人才系統盤點

這里關鍵需要處理的是存量人才的體系定位，零售大部分人才，都可以叫體系性人才，雙方做體系互溶時，基于執行力、思考力、系統力、協調力和創造力維度，明確企業需優先溝通、穩定并留下的人才特征，然后下手處理。

3、人才互融

依照整合的模式和性質，在更大的人才盤子中對雙方崗位進行優化，一般情況下，基于業務的整合和內容一致性，優秀人才互派是最佳的方式，這起到了交流、學習和互通的效果。

也許H會認為自己強大，可以不在乎，但人才最貴，最傻的是躺在金礦上而不知，沒有機制，沒有體系，人才流失有時傷害的不光是短期穩定性，更重要的是心理氛圍，人人自危或人心浮動，企業怎么可能好，這樣的話，即使走過動蕩期，雙方團隊依然會有神經敏感痛，這些局面，能防止盡量防止！因為不是所有的企業都會如阿里云，80％以上的流失也可以最終大成。

第七，系統的對接

人是最大的難題，搞定之后，可以全面系統的進行各項工作的對接，這個對接，事實上是企業戰略的二次選擇問題，也會更深層次的觸動企業團隊的認知層次。過去兩條脈絡，現在需要形成一條大動脈。

1、信息系統對接

這應該是一個比較麻煩的問題，由于大多數企業是系統公司進行的開發，背后鑲嵌著企業的流程、權限指引和經營邏輯，所以信息系統有時沒法像業務一樣可以優勢互補，而只能二選一。

今天，我們看到了很多數字化轉型的價值，但要體系性的重裝或掉頭，需要很大的魄力，最主要的，是要錢。

雙方系統的優勢可能都讓人不舍，最后決策的關鍵還是你的原則和邏輯。

2、營運管理系統對接

與之前的條塊試行不同，全面的運營對接涉及到深層次的利益鏈和生態圈，營運和營銷條線更多是操作手法的變化，一般問題不大，最主要的是采購體系，由于涉及龐大的供應商群體，集中式的供應鏈變革往往會導致門店庫存管理、合約管理甚至非常多的合規風險發生。

系統對接，很多時候考驗企業的戰略決策力。

第八，樣板建設與大戰役

這更像是一種統籌，通過標桿和大戰役，可以進行注意點轉移和能力檢驗，把內部矛盾適度外移，同時也能夠做出成績。

當然，這世界還有很多的整合，很多的類型，依照整合雙方勢能的不同，策略幅度也不同，有些甚至可以非常簡單粗暴，單店整合與系統整合會有很大差異，當下的很多整合畢竟還是低維的生意，很多互聯網企業會有更高維的打法。但我們相信人心都有相通之處，如果每個公司都像三體人一樣思維顯性，那么真心一定尊重和公正，企業做任何決策都行，唯一的著力點都是投入產出比，追求最終的價值，任何員工都不能也不該抗拒變化，但人心是有動力因的，混沌、漠然、單極、生硬的文化狀態肯定會讓員工選擇抗拒、逃離或放棄。因為H方有優勢，所以責任更大、壓力更大、任務也更大，走過去了，一片藍天。

所有的一切，可能都是我們最理想化的探討，過去和現實都無數次的說明，整合過程關鍵是處理情感訴求和利益沖突，而人性決定了利益沖突是必然結果，我們只是期望這些必然中，少一些失誤！像愿所有愛情天長地久一樣，我們也祝愿所有整合白頭偕老，早生貴子。

（作者系聯商高級顧問團成員上佳，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）