島 君 說  

如果說2017年是新零售的元年，是一個討論與爭議之年的話，那么，2018年就是一個踐行之年，這一年里，各種創新、裂變和突破紛至沓來。

新零售的風已吹遍了中國的大江南北，在各個論壇上都可以聽到關于新零售的討論，毋庸置疑，我們真的對新零售充滿了期待。甚至不管它叫什么，是智慧零售、無邊界零售還是新零售，都不重要了，我們看到的是“百舸爭流千帆競，借海揚帆奮者先。”

新零售、新物種、物聯網、智能生活還有區塊鏈等多元素的組合，形成了這個時代最動人心弦的交響樂。

那么新零售的本質到底是什么？消費者之間鏈接的關系到底發生了什么樣的變化？面對紛繁復雜的競爭環境，零售企業又該何去何從？這些問題都是每一位零售人繞不開的話題。

在2018正和島創變年會上，弘章資本創始合伙人翁怡諾、復華商業集團 COO 兼地球港管理公司 CEO韓吉韜、好享家舒適智能家居股份有限公司董事、COO汪浩分享了他們對這些問題的最新思考。

作 者：翁怡諾、韓吉韜、汪浩

來 源：筆記俠（ID：Notesman）

新零售是概念，還是趨勢？

 

在回答這個問題之前，我們先來探討一下到底什么是新零售？阿里最早提出的新零售是指以消費者體驗為中心，數據驅動的泛零售業態。然后京東又提出了無邊界零售，后來又有人提出“4個2”，即在正確的時間、正確的地點，有對的貨在那個地方等著對的人，即“知人、知貨、知時、知場”。

“無論是新零售還是智慧零售，其實零售的本質還是存在的，即零售本身的區域和規模的供應鏈效應，以及零售的細節和服務體驗都是不能變革的。”復華商業集團 COO 兼地球港管理公司 CEO 韓吉韜表示。即便未來有非常多的科技和技術，其實用戶最關注的依然是是否能夠以最高效、最低成本的方式讓他獲得更好的體驗。

所以，在韓吉韜看來，新零售是一個趨勢，而不是一個風口。需要用5-8年的時間去建立起來，新零售的從業者要去摸索用戶需求的趨勢變化，跟著他的消費場景走，而不是一味的教育用戶，或者引導用戶跟著你去盲從和嬗變。

對于新零售的定義，弘章資本創始合伙人翁怡諾也從以下兩個方面做了解讀。

1.狹義新零售

 

即雙向流量的服務型零售。

 

雙向流量怎么理解？

 

雙向流量實際上還是O2O的玩法，今天再講O2O或許大家會有一點慌，因為過去那一波O2O都沒有成功。但沒有成功的很大一部分原因實際上是過去的O2O沒有人關注它的物流邏輯。

今天我們所說的新零售O2O是有物流邏輯和物流規劃的，簡單來講，就是獲客、轉化、提效三部曲。

線下獲客和線上獲客相互打通，線下能夠為線上導流。

比如盒馬鮮生、孩子王最早做的就是線下運營粉絲，線下獲客、互相傳播，把多種娛樂化體驗業態糅合在一起，然后再導流。他們就在新零售領域做了一個非常棒的嘗試。

“新零售時代給了我們一個機會，讓我們可以把過去對事物、流量、品類的理解串在一起，這是一條主線，這條主線可以幫助我們看到零售業態的演化方向。”翁怡諾介紹。B2C模式已經發展為舊電商，今天我們進入到了百舸爭流的新零售時代。

其中一個重要的特征就是業態大融合，多種流量形態的融合是今天新零售非常重要的一個現象，也被稱之為“服務型零售的興起”。

簡單來講，服務型零售的內核在于流量成本，任何中心化的流量都是有上限的（比如賣貨，到了某一階段，你會發現無論你賣的東西品質有多好，也不能再獲得大量新的流量。這時，就要想辦法獲客，什么辦法？我們會增加服務型的流量）。

可見，整個演化的路徑，實際上是成本的不斷提升而尋找到的新的路徑，這是我們看到新零售演化的一個方向。在這個過程中，舊的業態或許會在某一階段消失，但也有一些新的業態會進一步迭代、重生，甚至出現顛覆性的玩法。

 

2.廣義新零售

 

在翁怡諾看來，今天所有的零售品牌，只要是創新業態、創新體驗，都可以被扣上新零售這頂大帽子。

新零售的核心在“四多”

 

韓吉韜介紹，地球港的初衷是致力于打造一個全球好食新空間，希望能以高效率低成本的苛選方式將全球的好食帶給消費者，再把它加工成可口的美味，為顧客打造一個線上、線下全場景覆蓋的購物空間。通過從新連接世界美食，來啟迪泛中產對于美好生活的追求。

所以，在消費場景的構建上，地球港要充分研究消費者的時間、地點、人物和內容。也就是說，不管是在實際的物理空間還是虛擬的互聯網空間，會給消費者提供什么樣的商品、服務和內容，如何更有效地滿足消費者的需求，是新零售未來核心的組合。

韓吉韜表示，地球港通過結合各種各樣的場景覆蓋，不斷踐行總結出新零售的核心是在以下“四多”：

第一，多業態融合

 

舉個例子：

 

地球港的每一家門店都有一個不到10平方米左右的“比鄰海購”體驗區，這個海購體驗區內會有一些實物海購商品的展示，用戶也可以通過搭載AR效果的終端來了解商品。走進賣場的用戶，主要還是泛中產家庭用戶，他們對購買海外百貨商品有著強烈的需求。

消費者需要購買海外的母嬰用品、化妝品、保健品以及其他優質家居用品，不需要擔心假貨問題，因為這個平臺可以將這些商品有效展示出來，用戶現場體驗。體驗完了以后，他們會成為地球港的會員，然后直接到在地球港APP上的海購平臺，下單購買。

“這一輪測試下來發現，這種圍繞著用戶生活方式的業態，幾乎沒有成本，而且用戶轉化率還很高。”韓吉韜介紹。因為這樣的海購方式只需要地球港搭建起平臺，不需要建倉和參與配送環節，只需要通過保稅倉和海外直郵來供貨。

“能夠來賣場的用戶都是我們的目標用戶，他們除了追求更好的“吃”以外，還希望更好的‘用’。”

所以，相較于線上的虛擬海淘平臺，賣場提供了實實在在的體驗，讓消費者更有信任感，這種信任感是天然存在的。而且如果在海購過程中出現任何問題，消費者可以到店咨詢。這種線上線下的結合方式，增強了用戶的信任感，轉化率自然就會提高。

其實，新零售不僅僅是對超市、餐飲文化的一個結合，我們會圍繞用戶需求變化的趨勢和他的消費場景，增加更多的業態，這是多業態的深度融合。

 

第二，多場景的覆蓋

 

傳統的線下門店，它能夠在某一個固定時間段滿足用戶（比如傳統超市工作日的晚市和周末的午市和晚市）。在這種單一的物理空間和時間下，能滿足用戶的需求是有限的。

而新零售的多場景覆蓋就能滿足用戶的核心需求，它可以通過不斷地覆蓋不同場景，讓用戶通過多維度地體驗來增加對你的認知。

比如我們的超市不僅能夠提供很好的食材，還能提供很好的餐食。那么，不管是白領還是社區居民，都可以去賣場吃飯，吃完飯還可以順便打包一份下午茶或者購買其他商品。從早餐到夜宵全天候供應，再融合線上渠道，全場景的滿足用戶核心需求。

這時，新零售就可以把傳統零售的“坪效”換一個詞了，應該是“店效”，因為每一個門店的效率會比傳統零售的坪效至少高出2~3倍。

 

第三，多流量的共享。

 

地球港所說的多流量共享，不僅僅是把線下的流量轉到線上，而且還要能夠把這些線上流量有效地轉到線下，讓消費者更好地來體驗我們為其提供的餐食、商品、服務，甚至還有一些泛科技產品（抓娃娃機、照片打印機、迷你KTV、身高體重秤、自助冰激凌機等）的體驗。

比如，我們的賣場里有一款自主研發的黑科技產品，是一款自助的啤酒機。這款啤酒機有意思的地方在于，酒是從杯底往上走，而且啤酒沫兒是可以通過程序被遠程控制的，沫兒可高可低。在這樣的場景下，我們更愿意把用戶從線上導入線下，因為當他們有了更好的體驗后，對產品的信任度就會很高。

韓吉韜還結合其五六年做社區O2O的經驗，分享了他認為純粹圍繞社區做小店的O2O難逾越的幾個難題：

1. 損耗。

2. 獲客和黏客的成本。即使你有前置倉，但沒有屬于自己的門店的話，這時用戶對你的信任度還是不高的。

所以，損耗加上獲客成本等原因，就讓這個模式看起來不成立了，但為什么像新零售這樣的門店還能成立？

我們將原因總結為以下幾點：

① 由于賣場和倉庫是合一的，所以損耗和賣場是一致的。

② 我們獲客成本很低的原因在于為用戶提供了一個很好的體驗場所，用戶在線下買了幾次后，他們幾乎不會再關注我們要提供什么促銷。如果有時間，他們會親自來門店購物，如果沒時間，就在家或者辦公室等著送貨上門。

③ 多做IP的組合，包括品牌、場景、商品及服務的IP。其實當你擁有這些IP以后，用戶對你的忠誠度和歸屬感就很強，他會自帶流量，幫助你傳播。

 

新零售的未來

翁怡諾認為，要談新零售的未來，我們唯一能做的就是回頭看歷史，因為未來是不可知的，我們能做的是對歷史的研判。

研判誰？

日本。

比如《第四消費時代》這本書，講的就是日本消費演化的四個階段。

因為所有的消費現象跟行為實際上都跟人的行為相關，所以，研究消費本質上是研究人。

通過這本書，我們了解到日本的人口在第一二階段是增加的，到了第三、四階段就慢慢的減少了。

日本甚至已經出現了大量的不婚族，生育率很低，老齡化程度比較高。出生率從5%降到了1.3%，老齡化從5%增加到了30%。所以，你會看到整個消費形態從國家優先、集體主義，然后進入到了大家庭時代，然后再到一個小家庭時代、個人時代，最終進入到共享經濟時代。

從人口數量的變化趨勢，我們不難發現消費者的行為出現的有意思的變化。剛開始我們喜歡“大”，大房子、豪宅、豪車，因為這些物質是彰顯我們與眾不同的標志。但慢慢你會發現，大家又開始喜歡小物件了，從大家電向小家電方向轉移，從喜歡大物件到有調性的小物件。

第四消費時代，日本已經出現了弱品牌甚至叫去品牌的現象，越來越多的樸素的、本土的產品形態是被更多高縣級城市的人群所接受的。

“所以，無論是創業還是投資，我覺得應該是往后看10年，謀3年，動1年。”翁怡諾表示。往后看10年，能夠看到中國的快速老齡化現象。

在這個過程中，我們看到的中國處于一個什么階段？“疊層世界”。

什么是“疊層世界”？

是指北上廣深一線市場，可能正處在從第三消費時代向第四時代演化的過程中了，但中國很多二線城市可能是在第三消費時代，三線城市可能還在第二消費時代。所以，它本身是一個疊加。

從這個邏輯推演來看，未來一個重要的機會是什么？是新零售往三四線甚至五六線城市走。“今天有人跟我講，他在上海做了一個特棒的生意，我不是那么興奮。但你說你在三四五線城市做了一個很大的生意，我相信我是特別興奮的。”翁怡諾表示，因為這是我們消費的未來。

“曾經有朋友問我，消費的美好生活是什么？我當時第一反應是農村沒有假貨就是我們的美好生活。”翁怡諾介紹。當下很多鎮一級、鄉一級地區，很多新零售還沒有到達。

另外，近五年來，渠道碎片化趨勢明顯。

比如，過去我們賣快消品，通過大賣場這一渠道就可以做三個省，只要會做終端攔截，就有一定的量，做出5個億的收入出來也不是難事。

但放在今天就行不通了，今天的挑戰是要會玩B2B電商、零售通，甚至新通路、渠道社區店，還有我們新零售渠道，無人化也是一個渠道，所以，這么多的渠道，實際上也叫流量碎片化。

那么，對于品牌商而言最大的難處在哪？在如此碎片化的流量之下，要組織多少個運營團隊去對付每一種流量的運營。甚至有一些流量渠道，我們對它還很陌生。在這個過程中，就要求品牌商們不斷迭代自己，去適應所有的新渠道。

你會玩拼多多嗎？掌握了抖音的營銷手段了嗎？實際上這些在近半年內出現的新的流量變化，都是我們今天的流量紅利。在這些流量紅利之下，我們是有機會重新定義新消費品牌的。

所以，當談到新電商時，不一定要想到京東、阿里，其實《樊登讀書會》也是一個新電商，未來《奇葩說》也許也是一個電商。因為新的技術正在加速零售的效率和供應鏈的效率，，過去很多不敢想象的事情，在今天的數據面前，可能都形成了更好的效率提升。

但要強調的是，零售的競爭力是建立在一定基礎上的，先打好基礎，再借助新的技術提升效率，這有一個先后順序。所以，這些能夠為零售賦能的新技術公司、數據公司，一定孕育了非常大的機會。

“服務型零售的特征是品類差異化、業態提效、場景式的體驗來獲取新的流量和客流。”翁怡諾強調。這其中會有大量的業態融合，比如各種餐飲和零售之間的融合，就是非常有效的。

在這個碎片化時代，如何能夠既滿足消費者的需求，又滿足企業的盈利，又能讓零售的效率有所提升，是擺在眾多企業家面前的不得不面對的問題。

實體零售的機會

 

對于翁怡諾提到的“所有的消費現象跟行為實際上都跟人的行為相關，研究消費本質上是研究人”這一點，汪浩也表示很贊同。隨著時代的推進，我們的消費群體在發生變化，消費的習慣也在發生變化，這種變化的本質不一定是消費升級，但一定是消費的迭代。

消費迭代具有以下幾個特點：

① 消費觸達。要購買一件商品，有可能是在線上先獲得商品信息，也可能先在線下體驗，但最終一定是線上結合線下的模式。只有理解了這一點，才知道下一步該怎么走。

② 網絡體系。如今，互聯網已經滲透到我們的生活、商業等各個領域，而且網絡一直存在，我們最早的經商體系就是一個非常完整的網絡，只不過過去網絡的帶寬、網絡的速度還沒有達到當下這樣一個體量。

③ 順應趨勢。這個順應趨勢中的“勢”包含兩層含義，一個是本身的趨勢，另一個是自己的優勢。

說到自身優勢問題，汪浩結合五星控股、好享家、孩子王等案例進行了闡述。

汪浩說：“無論是孩子王、匯通達還是好享家，我們的優勢在于以顧客為中心，知道如何把商品更好的傳遞給顧客。

”零售時代來了，零售商的最終目標變成了服務商，它的底層架構仍然是信息、商品、金融信息流的溝通，只不過過去的溝通是單向的，后來變成了雙向，現在則變成了網絡化。我們對網絡的追求實質上是對網絡規模的追求。

 

第一，全渠道。

 

隨著消費者的變遷，網絡的變化導致整個渠道的定義發生了變化，但這個定義不存在線上與線下之分。過去最早發力線上，是因為它足夠輕，但目前來看，傳統電商的網絡已經到達了一個新的瓶頸，但線下的小店、夫妻店等還一直存在，它們是最早的網絡效應的實踐店，有其存在的價值。

 

第二，網絡規模傳導的就是網絡效應。

 

網絡效應和規模效應最大的區別在哪？是復用效率。比如開一家夫妻店的初衷是要賺錢，而不是想著為工廠賺多少錢，這就是典型的去中心化思維，這其實就是在為大家創造價值，而他的核心就是復用效率。

 

復用效率有兩層含義：

 

舉個例子：

 

好享家目前覆蓋了18個省，80多個城市，近4年來，每年的復合增長超過100%，為什么能夠做到如此高速度的增長？主要還是報團取暖，我們和很多當地的頭部市場進行合作，為彼此提供最大化的價值。

其實這就是一種社群，只不過在高客單價低頻的領域里，建造了一個新的、獨特的社群。

就在2018年，我們又提出了區域聚焦，即在單點城市里，再次做爆點市場的占有，也只有當市場份額的占有率和訂單提升后，才會真正發揮網絡的價值。

復用效率的另一層含義：

舉個例子來說明一下：

我們在每一個城市平均有4.5個老板跟我們合作，比如南京，好享家這個行業大概有2000個老板（持有營業執照的老板），這2000個平均年銷售額是200-300萬。而且我們的合作對象是1000萬以上的老板，因為他們本身已經有自己的倉庫，甚至有自己的電商團隊，有線上運營、社群運營、服務人員等。

那么，我們做的第一件事情就是整合倉庫，但不是真正建立一個倉庫或者組一個倉庫，而是和第三方合作伙伴一起做這件事情。

為什么？因為網絡效應的復用效率的前提是在線，電商的興起已經幫助我們完備第三方基礎設施，這是一個核心前提。

再比如做商品，我們也是采用嫁接的概念，用信息化的方式再用商品在線，當區域化的商品在線后，就可以進行商品的流轉。在這個過程中，我們起到的作用是連接，而連接就是復用。

就像電話一樣，一臺電話一臺電話的連接，它的效率是不斷下降的，但當100萬臺電話100萬臺電話的連接，它的效率就會急速提升的，這就是我們在做的存量市場的核心邏輯。然后我們以這個邏輯為起點，當我們要做大、做強時，也需要一個鉚釘點。

第一，我們認為還是在人。人是組織驅動的核心點，是多工種的協同，如果說零售業里是后臺協同的話，我們在打造兩張網：

1. 我們舒適家居行業的銷售網。

2. 舒適家居的服務網。

第二，B2B2C，或者S2B2C。大家知道，它的核心是只有當后端的效率提升了，才有前端的效率提升。無論是匯通達還是好享家，我們并沒有致力于快速將1000家門店或100家門店的場景做到極致，更多的是先把后端的效率提升起來，然后再做區域的試點。

比如好享家，前3年時間里，快速打造了18個省、80多個城市、500家門店的規模。然后再用這種高維思維，2018年，快速下降達100個智慧門店，成長為覆蓋面最廣的智慧門店體系。

所以，無論是做S2B2C還是B2B2C，首先要練好內功，把B2B這個環節做好、作深刻，因為實體零售不存在突破或者顛覆，顛覆現有航哥是很難做到的，尤其是重行業。

也正因如此，現在這個時代，越重的行業越有機會。汪浩認為堅持本身的優勢，然后切入我們本身最擅長的領域，做最苦的那件事情，有可能反而是有機會的。

舉個例子：

第一，設備本身的市場份額是非常巨大的，其實數字家居這個行業就有9000億的市場份額。

第二，大家可能會認為在整個大家裝領域里，家裝占了大部分的市場價值，比如你在裝修時，設備在你的預算里的整體比例大概只占15-20%左右，剩下的則都是在軟裝、硬裝的價值體系里，所以大家更看好家裝。

但在我看來，因為價值鏈存在的核心點是在其價值周期，也就是跟顧客互動的頻率，當你裝修的工作結束后，意味著和家裝行業的價值鏈已經斷了。但對于好享家而言，其實當你設備安裝完成后才是起點，這就是IOT萬物互聯的時候，在家庭場景中真正的落腳點。

好享家的優勢在前面已經提到，我們其實在應用網絡規模的網絡效應和復用效率，在提升整個行業的價值鏈體系，包括銷售網絡體系和服務網絡體系，而這兩個體系的打造，最終是為了物聯網時代成為電商時代的物流。

電商時代大家看到的是繁榮的阿里巴巴和京東，可能忽視了其實他們也帶活了三通一達，在IOT時代的家庭場景應用里，他能夠帶來的是什么？是設備之間越來越緊密的交互。

 

正如翁怡諾所提的，看10年，謀3年，動1年，我們從10年的場景來看：

第一，大家裝是融合的。

第二，萬物互聯、設備之間的交互會越來越緊密的連接在一起。

現在無論任何一個智能設備，就是多個模組、傳感器和控制器的連接，但更多談到的是進場的交互，但其實這也有所偏差，因為家庭場景真正體驗感的提升是在于設備和設備之間的提升，舒適度是其中最重要的一部分。

而現在的智能還局限于控制燈光、門禁、安防等，像空調、地暖、鍋爐這些真正影響人們日常生活的東西還沒有被連接起來，這就是好享家的機會所在。

好享家并不開發這些東西，只是擁抱，大廠商、大云端、大設備整合廠、軟硬件整合廠去整合他們。

而我們只是銷售和服務于他們，這就是我們所說的，在IOT時代，我們要做IOT時代的服務商，我們要做智慧小區、智慧家庭的服務商、設備的提供商，這整套解決方案核心的點還是在于我們要做全國的服務商，而不是一個城市的服務商。

我們正在構建這樣一個基礎設施，如果要做新零售，我認為更重要的是創造價值，而不是壓取提升存量的效率。如果這個網絡的核心點在哪里，我認為，應該不是規模，而是網絡本身。