目前看到的零售創新，大多是零售企業、新零售企業、線上企業主導推動的零售創新較多。從廠家一端推動的零售創新有，但見到的還不是太多。

未來的市場環境，企業一定是打破邊界的。

從我觀察的本輪快消品行業變革，一定需要打破邊界，構建以消費者為中心的營銷模式。

本輪的行業變革，一定需要廠家打破“閉門造產品”的傳統模式，然后產品開發出來繼續用現有的經銷商渠道、終端渠道承載的方式，繼續用目前的營銷模式做推廣的傳統做法。需要重新構建以消費者為中心，重構新的產品理念、渠道模式、營銷模式。

首先要做到兩大聚焦：聚焦目標消費者、聚焦目標消費者的需求場景。當前的市場已經由以往的大眾化市場，變成了分層化、小眾化、個性化的市場。在這樣的市場環境下，產品必須要高度聚焦目標消費者。越是高度聚焦，你的產品越有可能被你的目標消費者感知。產品不聚焦本身就不能有效影響你的目標消費者。再是當前是產品、品牌極大豐富的時代，在這樣的環境下，消費購買已經變成了場景化的需求特點。如此多的水、面、小食品等等，消費者如何選擇？關鍵看產品能不能聚焦目標消費者的需求場景。只有找對場景的產品也才會更有效的影響到你的目標消費者。

其次需要圍繞目標消費者、圍繞需求場景，打造一款有特色的商品。產品如何能夠符合目標消費者的關注點，如何能夠更有調性，如何更符合他們的需求場景。

第三是這款產品需要用什么樣的渠道承載。傳統KA、小店渠道能不能承載了你的這款產品。今年看到很多企業確實開發出了一款好的產品，但是去找傳統渠道，結果完全做不出來。

最近步步高對接京東到家后的一組數字需要引起大家的關注：步步高門店對接京東到家后，數據對比京東到家帶來的顧客與門店的到店顧客重合率只有3%。這是非常可怕的。這說明目前的渠道已經細分，不同的消費者已經在選擇不同的購買渠道。傳統渠道、到店模式只能服務一部分消費者。

第四是這樣的產品如何找到你的目標消費、如何有效影響到你的目標消費者。“大喇叭（央視）”不管用了，并且在目前商品、品牌極大豐富的環境下，在消費者有更多選擇的情況下，已經不能僅僅靠產品本身有效影響你的目標消費者。因為僅從產品本身的差異已經很難區分，需要賦予產品品牌其他精神、文化的內涵加以區分，靠精神、文化的要素去影響你的目標消費者。

互聯網的鏈接也為企業改變與消費者的關系創造了條件。以往企業沒有辦法與消費者直接連接，沒有辦法直接營銷、直接影響到你的目標消費者。但是，在互聯網鏈接環境下，企業完全可以實現與目標消費者的直接鏈接，可以直接影響到你的目標消費者，并且在這種鏈接與影響的情況下，可以改變與目標消費者之間的關系，由原來的沒有關系、弱關系，變成一種強關系，社群關系、粉絲關系。就如小米的模式所描述的：因為米粉、所以小米。

如果需要按照以上思路的模式創新，廠家的整體轉型需要打破邊界。也就是整體的轉型需要重新定義你的目標消費者，重新定義你能為你的目標消費者解決的需求場景；圍繞以上兩大重新定義打造你的產品體系（重新打造不一定是需要推倒重來，而是需要重新賦予傳統產品新的場景價值）；需要重新定義你的渠道，也就是用什么樣的渠道承載你的新產品；需要重新定義新的營銷模式，如何有效找到顧客、建立鏈接、產生影響，打造終身顧客價值。

面對以上重構，需要企業打破傳統的產品創新模式。

企業不僅僅是開發出新的產品，核心是要首先明確你的產品是為誰開發的，滿足他的那些需求場景，特別重要的是你的產品需要用什么渠道承載，以往的渠道能否承載了你的新產品，更為關鍵的是你如何有效找到你的目標消費者，如何能夠有效的影響到他們，特別是能夠圍繞價值顧客，打造顧客價值。

因此講，廠家的轉型，特別是面對分層化、小眾化的市場轉型，重構全鏈路的渠道模式轉換、終端模式轉換、營銷模式轉換是核心。

從整體的產品變革方向來看，面對當前的新市場環境，產品切高端、小眾、分層是一個基本的趨勢，面對當前消費者特別關注健康的消費理念，產品的短保也是一個趨勢。這兩個趨勢肯定是不可逆的。

這樣的產品在找到消費者方面、在選擇渠道承載方面必須要重新構建。

一是這樣的產品必須要準確找到相應的目標消費者。因為這些目標消費者絕對不再是大眾化的。特別是當前很多企業的產品都在做升級、拉高，這個方向是準確的，但是需要首先解決好如何找到這些目標消費者。

二是面對這樣的一些目標消費者，需要找到那些有效渠道去承載你的產品。傳統渠道承載不了了。步步高的數據已經顯示，到家需求的顧客與到店需求的顧客已經不一致了。未來的零售環境下，必然還會發生更大的渠道細分，可能就是不同的渠道服務不同的顧客，不同的顧客選擇不同的渠道。

因此，對廠家來講，構建以消費者為中心，以終端交付為中心的新的營銷模式，如果不從消費者一端做重新選擇，不從終端一端做重構，可能廠家的轉型會面臨很多問題。

其實總的講廠家模式的轉換，需要建立起以直接鏈接消費者、直接營銷消費者基礎上，如何有效提升目標消費者體驗，如何實現對目標消費者購買需求的快速交付。

因此，對一些廠家的模式轉換來講，可能需要重構一套新零售的、或者講新營銷的模式，才能真正實現有效的轉型。只看產品創新，不看渠道、終端以及整體營銷模式的變革可能很難實現有效的變革。從尼爾森跟蹤的這幾年新品開發的情況看，也在說明這個問題。尼爾森15年跟蹤了14年上市的15000個新品，但是最后只找到50個。可能是因為目標消費者的定位問題、場景問題、渠道問題、終端問題、圍繞以上目標消費者為中心的營銷模式構建問題，最終導致產品難以存活。

最近參加新啤酒游學第二期，走進泰山啤酒。系統了解了泰山啤酒的新模式。我的分析泰山啤酒基本是在構建了一個比較完整的以新零售為主線的模式轉換。

從我的觀察看，這種以廠家為主導的新零售模式，在一些品類、一些品牌的轉型過程中，有可能成為非常重要的一種轉型模式。

泰山啤酒面對當前啤酒行業環境，特別是在分析當前消費變化環境的基礎上，重新聚焦目標消費者：新中產、屌絲群體，聚焦的場景就是“嗨”。

針對這樣的目標消費群體，他們關注健康、個性的需求特點，重新打造了7天鮮活概念的精釀啤酒。并且用新的釀造工藝打造了一款有特色的產品。

這款產品傳統渠道、終端玩不了。關鍵是這款產品的目標消費者不在這里，7天短保的產品傳統渠道供應鏈模式更無法承載。為此企業重構了終端自營模式，就是自建終端店。

終端店的定位：體驗中心、社交中心、前置倉。終端店主要是組織粉絲體驗、做粉絲社交，前置倉實現30分鐘到家。

為保證這一模式的實現，企業相應重構了生產體系、物流體系，按時間節點，倒排生產、物流體系，0點生產，3點發運，100公里范圍保證10點產品可以到店、到家。

這套自營體系，是以加盟方式，廠家制定完整的運營體系，由區域代理商具體操作并承載落地。相對把模式做輕。

更關鍵是企業構建了以目標消費者為中心的粉絲營銷體系。企業以雙微傳播方式拉新，以線下體驗方式增強粉絲粘性，以價值內容增加二次傳播。取得了很好的效果。目前的“漿絲”已經達到300萬，并且其粘性、活躍度都非常高。

從一定角度分析，啤酒是一個較特殊的品類。以其獨立的品類屬性，具有較強的聚粉效果。

總體感覺泰山啤酒是一個以新零售為主線的比較完整的轉型新營銷模式。目前看模式基本跑成。對其他企業將有一定的借鑒價值。

并且目前看，這套體系的跑成，未來可能將會產生其他幾個方面更重要的價值：

--有價值的終端網絡體系。目前泰山啤酒已經建店300余家，還在快速發展。并且目前感覺，這種目標消費者精準、具有粉絲影響、高度體現體驗價值的店具有較大的影響力。可能要比一般的零售店還要有更好的粘性。因為他的目標消費者是非常聚焦、精準的。

--高效的物流體系。泰山啤酒基本構建了高效的干線、城配網絡，并且還布局了最后一公里的前置倉，這套網絡未來可能會很有價值。

--粉絲價值。未來的企業關鍵在于鏈接消費者的能力，以及打造品牌粉絲的能力。像啤酒這樣的品類特別具備打造粉絲的屬性。目前泰山啤酒已經有300萬粉絲，未來的粉絲價值是非常可期的。

當然在這個過程中還需要注意兩點：

--一定著力打造顧客價值，也或者講粉絲價值。只有成為價值顧客，這樣的粉絲才會更忠誠。并且未來的營銷一定是要以顧客價值為中心。我的觀點，泰山啤酒的顧客價值至少要做到5000元以上。

--構建生態化產品體系。啤酒具有非常強的粉絲屬性，這是品類的天然屬性。但是最終泰山啤酒的體系，需要盡快圍繞粉絲需求，以啤酒為主線，構建生態化產品體系。這樣才能更好的強化粉絲粘性，也會更好的提升企業價值。就像星巴克的粉絲，可能不只是關注咖啡，而是更喜歡星巴克的咖啡杯。

總之，企業轉型是當前的緊迫話題。面對當前的新環境，轉型需要打破邊界。重構以新零售為主線的新模式轉型可能是一條主要方向之一。

筆者鮑躍忠微信bc7180

商務部萬村千鄉市場工程專家

專注于快消品新零售變革