“全渠道零售”概念在中國發(fā)揚光大，應該歸功于馬云的“新零售”概念推廣。運用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，重構(gòu)“人、貨、場”運營形態(tài)，即以消費者為中心，線上線下圍繞“消費者體驗旅程”完全整合，成為“新零售”的標準解釋。馬老師說“新零售”，  和IBM等國外咨詢公司們幾年前就開始說的“全渠道零售（omni-channel retailing)”，實際上就是一回事。

最近兩年來，“全渠道零售”系統(tǒng)實施，的確在重構(gòu)消費品和零售企業(yè)的業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，具體來說包含四個層面：

• 前臺：除了傳統(tǒng)的電商，包括自營電商、平臺電商（天貓、京東）、電商App，也包括數(shù)字化的實體銷售前臺，例如門店P(guān)OS，數(shù)字化門店，自動售貨機，還包括一切消費者的數(shù)字化觸點和引流渠道，例如本地化電商（餓了嗎、美團）、微商（有贊）、社交平臺、直播平臺等

• 中臺：以O(shè)MS運作為核心，還包括線上線下整合的、集中的零售主數(shù)據(jù)管理，包括商品、價格／促銷、庫存、用戶、門店等主數(shù)據(jù)；其中，圍繞用戶的管理，CRM（會員管理，以及基于會員的數(shù)字化營銷）一般也被認為是中臺的一部分

• 后臺：訂單轉(zhuǎn)化為發(fā)運單拋向后臺，從后臺WMS撿貨，TMS發(fā)運，然后到ERP系統(tǒng)里記賬；全渠道模式下的企業(yè)ERP，和傳統(tǒng)ERP相比，取代了傳統(tǒng)ERP的銷售和庫存模塊。

• 大數(shù)據(jù)引擎：大數(shù)據(jù)是個筐，數(shù)據(jù)分析都往里裝。

全渠道這個話題越來越火，頂尖的管理和信息技術(shù)咨詢公司，以及軟件商們都在大力推廣這個概念，作為傳統(tǒng)消費品企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要解決方案。我讀過大多數(shù)咨詢公司和軟件公司的白皮書，內(nèi)容大同小異，基本都是從系統(tǒng)應用的視角，以O(shè)MS、供應鏈和CRM為主，例如最近德勤咨詢推出的一份《傳統(tǒng)企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型升級之路》，將數(shù)字化營銷和供應鏈管理列為全渠道轉(zhuǎn)型的主要挑戰(zhàn)。主要觀點如下：

對于將數(shù)字化營銷和供應鏈管理列為全渠道轉(zhuǎn)型的主要挑戰(zhàn)的觀點，值得商榷。中國消費品企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)，OMS、CRM和供應鏈，都是操作層面的再造問題，這些問題都能從技術(shù)和流程上解決。我認為，上圖中對實施全渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)的CEO調(diào)研完全沒有切中要害，問題支太偏技術(shù)化，真正的挑戰(zhàn)來自于中國消費品企業(yè)的商業(yè)模式，亦即價值鏈盈利模式的再造，即，不少消費品企業(yè)的傳統(tǒng)的價值鏈模式不能適應以消費者為核心的全渠道整合模式，如果不能革自己的命，很難談得上全渠道零售轉(zhuǎn)型。

要談全渠道，首先得看中國的消費品企業(yè)的渠道現(xiàn)狀，由于中國地域廣袤，地域、城鄉(xiāng)發(fā)展不均衡，因而對消費者的覆蓋方式，亦即產(chǎn)品品牌商走向市場的渠道通路（route to market）也極為多樣和復雜。

如上圖所示，產(chǎn)品到達消費者，有若干利益干系方：

- 品牌商，純品牌商需要通過經(jīng)銷商體系，到達零售終端，并最終到達消費者

- 品牌零售商，通常有兩種模式

• 以自營零售為主，兼顧加盟，對加盟業(yè)務有較強的管控，運營上基本等于自營，也稱為“聯(lián)營”，賺取終端銷售利潤

• 以加盟為主，通常直營零售體系只是起到商品和價格的示范作用，通過發(fā)展加盟，貌似零售，實質(zhì)是賺取商品批發(fā)的利潤

- 渠道商，又包括如下渠道商模式

• 只從事批發(fā)職能的渠道商

• 總經(jīng)銷的批發(fā)

• 從總經(jīng)銷那里拿貨的，二級甚至更低級別的批發(fā)商

• 具有零售職能的渠道商，即自己開店的經(jīng)銷商

- 零售商，除掉品牌零售，通常包括大賣場、超市、自營百貨公司、連鎖便利以及獨立便利等，不同連鎖零售企業(yè)的供應鏈模式各不相同，一般向供應商收取渠道費用，有些是集中采購，有些是區(qū)域或門店確定供應商，有些和大的品牌商或這些品牌商的總經(jīng)銷公司建立直接采購關(guān)系，為避免采購復雜度，對中小品牌商，一般是和他們的經(jīng)銷商打交道。

而中國電商渠道模式也呈現(xiàn)多樣形式，包括了：

- 自有品牌電商，即官網(wǎng)電商，例如小米，由于淘寶／天貓、京東等的巨量流量優(yōu)勢，在中國，成功的官網(wǎng)電商極少

- 大型電商，例如京東、蘇寧等，一般品牌商直接供貨，或通過經(jīng)銷商供貨

- 平臺電商，例如天貓、京東等，由品牌商在平臺上開設(shè)在線專賣店，這是目前一般產(chǎn)品品牌的電商主流，對品牌商來說，優(yōu)勢是可以借用淘系、京東的巨量流量，而缺點不僅是存在和傳統(tǒng)零售同樣的渠道費用，而且在會員、類目安排等方面自主性差，受到平臺的約束

- 線上引流，線下交付，亦即所謂的O2O電商

綜上，當我們談“全渠道零售”轉(zhuǎn)型時，既有傳統(tǒng)的線下品牌商或品牌零售商如何利用線上渠道，也有線上零售商如何開拓實體渠道問題。由于傳統(tǒng)渠道運營模式和能力不同，全渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)和難度各不相同：

• 線上零售商：到目前為止，除了小米外，似乎還沒出現(xiàn)有影響的官網(wǎng)電商品牌，只就這點而言，在運營用戶方面，小米非常值得尊敬。大多數(shù)線上品牌零售商都是淘系品牌，包括了服裝、食品、小電器等，由于電商目標客群相對來說比較精準，他們向線下延伸的動力并不在于擴張市場覆蓋，而在于創(chuàng)造為用戶提供實體體驗的機會和空間。傳統(tǒng)實體零售運營模式和電商有較大差別，電商品牌走向線下的并不多，小米的線下店開得也算不錯，而其他先行者，例如某著名食品電商品牌，在線下開了若干家體驗店，雖然網(wǎng)上炒作得厲害，但是我去看了幾家實體店后，感覺非常一般。

• 傳統(tǒng)線下品牌零售商：純自有品牌零售商由于基本不依靠渠道，渠道包袱少，發(fā)展線上業(yè)務，并且實現(xiàn)全渠道運作，是最容易，也是最符合理想的全渠道運作模式的。例如優(yōu)衣庫的全渠道運營。由于線上、線下業(yè)務的毛利存在較大差別，渠道打通后，各渠道之間如何評價績效是個麻煩問題，所以，我觀察到，很多中國品牌零售企業(yè)雖然形式上運作了全渠道，只是做到了會員信息打通，而商品、促銷等還是相互隔離的。

• 傳統(tǒng)的品牌商：無論是純品牌商，還是“貌似零售商的品牌商”，只要存在重度的渠道依賴，向全渠道轉(zhuǎn)型就非常困難。道理很簡單，直營電商、零售、渠道三者的價值鏈的價值分配模式不同，為了保證渠道合伙伙伴的利益，廠商（品牌商）必須要給各級渠道合作伙伴（一級批發(fā)商、二級批發(fā)商、零售商、零售商的銷售人員）留出足夠的利益空間。以手機行業(yè)為例，“小米模式”開啟了手機的電商直銷模式，因而其他嚴重依賴分銷渠道的手機廠商都必須區(qū)別于渠道品牌，搞個電商模式的品牌出來，和小米進行低價競爭，例如華為的榮耀、中興的努比亞，同樣配置的手機，線上渠道比線下渠道便宜20%左右，廠商還必須小心翼翼地維護分銷渠道利益。再以服裝、家具等行業(yè)為例，電商、自有品牌零售和渠道批發(fā)三者的品牌商（或制造商）出廠價到消費者終端售價之比的毛利率，電商的加價率一般在30-100%，自有品牌零售的加價率一般在50-150%，而渠道品牌批發(fā)一般在100-250%。越是依賴渠道的企業(yè)，為了平衡渠道商利益，越對自己做電商持謹慎態(tài)度。

以消費者為中心的全渠道零售的重要性自不用多言，新零售淘汰舊零售，是社會發(fā)展的必然。所以，傳統(tǒng)消費品企業(yè)的全渠道零售轉(zhuǎn)型難點是如何再造企業(yè)價值鏈。廠商在創(chuàng)造新的商業(yè)生態(tài)，各個零售點，亦即消費者對品牌的觸點，不僅是傳統(tǒng)地完成銷售行為，從銷售行為獲取的利潤，沿著渠道上游進行線性的利益分配，而是提供更好的客戶體驗，當客戶在商業(yè)生態(tài)中任何一點發(fā)生交易行為后，生態(tài)里的各個利益相關(guān)方根據(jù)對該客戶運營的貢獻，分配這筆交易獲取的價值，是生態(tài)體系內(nèi)網(wǎng)絡狀的利益分配。

互聯(lián)網(wǎng)正在改變世界，全渠道零售是商業(yè)大趨勢，由于中國社會的復雜性導致的商業(yè)環(huán)境復雜性，全渠道商業(yè)模式的探索才剛剛開始，目前還很難說有完全成功的全渠道商業(yè)模式案例，誰能取得先機，誰能制勝新時代。傳統(tǒng)品牌商必須思考清楚轉(zhuǎn)型路徑，下決心革自己傳統(tǒng)渠道的命，重建商業(yè)模式，否則“全渠道零售”、“新零售”只是聽起來美的幻境而已。