8月29日，蒙牛集團與零售通簽訂合作框架協議。

目前，對雙方的合作，來自蒙牛集團解讀為：雙方合作，蒙牛可以利用渠道資源、品牌優勢與互聯網平臺的有效結合來發展壯大，利用B2B平臺提升傳統通路網點渠道的拓展和鋪市鋪貨；提升蒙牛的市場份額；獲取額外銷量和利潤的增長；并建立傳統售點數據化管理；提高傳統售點服務質量；提升售點促銷活動管理及合理地進行市場投入。

從以上的解讀可以看出：蒙牛對本次的合作。重點在尋求增量市場，以及數據領域的合作。

目前看，品牌企業如此定義與B2B電商平臺企業的合作是不完整的。品牌企業應該站在更高的高度，站在思考整體互聯網環境下，渠道模式變革的角度來研究如何與電商2B平臺合作的問題，以及在互聯網環境下渠道模式的轉型問題。

廠家當前迫切需要思考的是：渠道+互聯網的問題

近幾年，廠家也在渠道當中采用了一些互聯網手段，譬如，與經銷商的在線訂單傳輸。但是在線訂單傳輸僅僅是運用了非常簡單的互聯網的傳輸手段，沒有上升到如何+互聯網，重構新的渠道商業模式，來從根本上改變互聯網環境下提升渠道效率、降低渠道成本，進而提升營銷效率，提升企業的市場深度覆蓋，改變廠家、渠道商、終端商的深度鏈接，改變企業營銷團隊、經銷商營銷團隊的工作模式，進而改變在互聯網環境下，創造新的、更加高效率的渠道營銷模式上來。

最近，通過與多家品牌廠家營銷總經理、大區經理、城市經理交流，深刻感受到：目前，廠家對快消品B2B模式是缺乏深刻研究的，是缺乏系統了解的。大家更多看到的是目前快消品B2B行業的串貨、亂價這些亂象，沒有系統分析這種模式的未來對渠道變革的創新價值。

快消品B2B的本質是：運用快消品渠道+互聯網的思維，來重構一種新的快消品渠道模式。這種模式重構的核心是：提升渠道效率、減少渠道環節、降低渠道成本。這種模式的重點是：運用+互聯網帶來的鏈接與數據化手段，從根本上改變行業效率。

目前的關鍵是需要廠家來重新認識互聯網、重新認識互聯網對快消品渠道模式重構的價值與意義，深入研究如何在渠道模式上+互聯網，來重構一種新的互聯網環境下的渠道模式。這種重構是非常迫切、非常重要的。

廠家不能只是看現在的2B平臺在怎么玩？目前的一些2B平臺的模式并不代表是一種合理的、有前途的模式，但是這并不能否定B2B是一種非常有價值的渠道模式，是未來快消品渠道變革的方向。

快消品B2B渠道模式變革離不開廠家的參與

在互聯網環境下，所有的企業、渠道、模式都面臨互聯網環境的改造。

這種改造不僅僅是手段的影響，而是商業模式的重構。因此，快消品渠道+互聯網的商業模式重構是必然的。

傳統快消品渠道模式存在的問題已經非常突出：渠道效率低、成本高，缺乏渠道各個環節之間的有效鏈接，渠道各個環節之間缺乏完整的數據化支持，營銷盲打。這些問題已經在導致非常嚴重的行業問題、企業問題。這些問題，已經對廠家、經銷商的企業發展以及整體行業的發展產生嚴重的影響。現有的渠道模式、營銷手段，已經不能適應當前的企業發展需要，不能支撐未來的行業發展。

這種模式重構，因為需要打破傳統的渠道模式，需要與傳統模式如何更好地結合，因此，這種互聯網環境下的渠道模式重構必須需要廠家的參與�；蛘咧v需要廠家的主導。從一定角度講：離開了廠家參與的B2B渠道模式變革是很難成功的。

因為這種模式重構是建立在改變或者提升現有渠道模式基礎上的。必須要要與現有的渠道模式要很好的結合。不應該是另起爐灶，另搞一套。只有這樣，才能對廠家的渠道轉型、經銷商的渠道轉型產生真正的價值。

所以目前環境下，需要廠家要盡快轉變思想認識，由對B2B的不了解，要趕快系統了解；由對+互聯網渠道模式重構沒有研究，要趕快深入研究；由對新的模式創新被動應對，趕快轉向主動應對。結合企業實際，走出一條符合互聯網環境下渠道模式變革的新模式出來。

應該如何完整定義互聯網環境下渠道模式的轉型？

目前，快消品渠道模式+互聯網的轉型必須是一種系統化的、全面的、完整的模式重構，不應該僅僅是探討與平臺企業合作的簡單問題，而是需要廠家站在系統化的角度，按照+互聯網的思維，進行完整的渠道模式變革。

渠道模式轉型的主要路徑：B2B2B2C。也就是廠家需要建立起直接鏈接消費者的高效打通經銷商、終端商的全鏈路互聯網在線化交易模式，運用在線交易的高效率，改變目前廠家與經銷商，經銷商與終端，終端與消費者之間的營銷低效率、缺乏粘性、缺乏互動、缺乏數據化支持、營銷盲打的局面。建立一種全鏈路的交易在線化、營銷高效率、服務實時化的高效率的新的渠道營銷模式。

首先，需要廠家改變產品思維，轉型消費者思維、終端思維、渠道思維。也就是在目前的環境下，廠家需要盡快消除以產品為中心、以自我為中心的傳統營銷理念，轉向如何更好地服務好消費者、更好地服務好終端、更好的服務好渠道商。從更加全面的角度如何更好的提升全渠道的營銷效率的思維。

其次，要盡快建立起B2B2B2C的在線化交易平臺。在目前環境下，交易的在線化，會從根本上改變交易效率。運行好在線化交易，對比傳統的線下交易手段，將會產生革命性的改變。

大慶的經銷商—澳海商貿，自建的B2B交易平臺，運行不到一年時間，已經把所有的7500個客戶交易全部在線化，交易效率得到質的改變。目前的月度訂貨活躍用戶達到50%以上，自主下單訂貨客戶達到30%以上。交易效率對比線下提升30%以上。有效提升了企業的交易效率、管理效率、資金效率、成本效率、物流效率、團隊效率。

廠家既要搭建對經銷商的交易平臺、也要幫助經銷商建立經銷商對終端的交易平臺，同時也要協助經銷商、終端建立對消費者的交易平臺。使整體的企業的交易效率得到根本的改變。

在這當中，是企業自建平臺？還是尋求與平臺企業的合作？需要結合企業的實際，做出合理的選擇。但是在這個變革中，決不能是僅僅考慮渠道中間環節的調整，更不應改是僅僅從尋求增量市場的角度尋求變革，而應該是從全局的角度進行系統的變革。

當然，在目前看，零售通、新通路等平臺企業各自掌握不同的資源，尋求合作、資源整合是有價值的。但是不能以合作而影響企業整體的互聯網渠道模式轉型。

第三、企業要重構新的互聯網環境下新的渠道模式下的營銷模式。新的渠道模式，需要企業必須要重構新的營銷模式，不能以以往的營銷模式，應對新的渠道模式。要從以往的壓經銷商、壓終端的推式的營銷體系，走向消費拉動、經銷商、終端渠道驅動的拉式的新的營銷體系。

在企業新的渠道模式轉型過程中，新模式與經銷商模式不是對立的。

對廠家來講，從行業分析，轉型互聯網新的渠道模式，不是沖擊經銷商、更不是消滅經銷商，而是需要從全渠道的角度改變提升渠道效率。

在這當中，需要廠家轉變觀念、轉變新的營銷模式，更需要廠家幫助經銷商轉變經營手段，轉變經營觀念，轉變營銷模式。

在未來新的市場環境下，渠道商的價值依然非常重要。但是經銷商必須要盡快轉變，由以廠家為中心、商品為中心，轉向消費者為中心、終端服務為中心。需要廠家協助經銷商極快完成角色轉換、模式轉型。

包括在目前尋求與平臺企業的合作過程中，必須要統籌兼顧兼顧廠家、經銷商、平臺三者之間的關系，走出一條協同效率提升、各自優勢發揮、同步做大市場的發展模式。

在這當中，廠家扮演非常重要的角色。需要重新規劃自己的渠道戰略，對未來的模式變革要有一個全新的戰略布局，如何構建多元化的新的渠道模式要有一個全面的規劃。使整體的渠道模式轉型能夠在變革中得到不斷上升的發展。

如何選擇平臺商？目前的平臺模式有較大差異，京東的自營模式與零售通的撮合模式截然不同。那種模式更適合企業的系統轉型？或者在哪級市場更適合那種模式，需要企業做出正確的選擇。

對于大的品牌廠家來講，需要結合自己企業的實際，規劃與平臺企業的合作方案，找出一條既適合于企業實際，又能夠充分調動和發揮經銷商潛力，又能夠借用和運用好平臺資源優勢的的合理方案。

譬如，零售通能夠解決交易效率問題，解決物流效率問題，但對于解決品牌廠家的個性化終端服務可能存在問題，如商品的退換貨。在這當中，廠家如何統籌協調廠家、經銷商、平臺企業的統一規劃，發揮各自的優勢，就非常重要。

總之，在互聯網環境下，快消品渠道模式+互聯網已經成為一種必然的趨勢。需要廠家盡快轉變思路，盡快組織包括經銷商、平臺企業的系統規劃，結合企業實際，盡快完成渠道模式轉型。

筆者：

鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

聯商網新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創新實踐工作室