持續(xù)萎靡多年的中國百貨業(yè)在年初呈現(xiàn)一定的復(fù)蘇跡象，讓近幾年痛苦變革的百貨企業(yè)看到了些許黎明的曙光。可理性分析，百貨業(yè)的危機(jī)警報(bào)并未解除，面對(duì)新消費(fèi)、新零售等顛覆性的商業(yè)環(huán)境變化，中國百貨企業(yè)仍多集中于去百貨化、O2O化等應(yīng)激性的戰(zhàn)術(shù)舉措，并未進(jìn)行系統(tǒng)而長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考。

杰克韋爾奇曾言：如果公司內(nèi)部變革的速度趕不上公司外部變化的速度，失敗不可避免，只不過是時(shí)間早晚的問題。中國百貨業(yè)所面臨的環(huán)境已與過去全然不同，且仍在快速演變，局部戰(zhàn)略修正已難以抵御外部的劇烈沖擊，系統(tǒng)而快速的戰(zhàn)略變革才能使得傳統(tǒng)百貨贏得新零售。

一、追本逐源：新需求、新技術(shù)驅(qū)動(dòng)百貨業(yè)核心價(jià)值的演變

無論是在中國還是全球，百貨業(yè)都是最早涌現(xiàn)的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，就像是零售大家族的長(zhǎng)子，誕生之初集萬千寵愛，包羅萬象、無所不售，故稱百貨。百貨的誕生，是新技術(shù)、新需求等相互作用的結(jié)果，隨時(shí)間發(fā)展，新的消費(fèi)需求、新技術(shù)等不斷涌現(xiàn)，并陸續(xù)推動(dòng)了現(xiàn)代零售業(yè)三次歷史性變革，也孕育了更多的零售業(yè)態(tài)。超級(jí)市場(chǎng)、折扣連鎖超市、電器品類殺手等不斷搶奪“長(zhǎng)子”的品類，百貨業(yè)也逐漸放棄食品、日用百貨、家電等商品，逐漸成為重點(diǎn)經(jīng)營毛利率較高、附加價(jià)值較大的服裝、化妝品等，走向了專業(yè)化發(fā)展之路，它提供的價(jià)值也從一站式購齊到滿足各細(xì)分人群的部分需求。

1、第一次工業(yè)革命催生百貨商店，一站式、品質(zhì)保證及良好的購物環(huán)境成為百貨最原始的價(jià)值。1852年法國誕生首家百貨店，標(biāo)志著第一次零售革命，也標(biāo)志著零售業(yè)從過去單一的商店發(fā)展為綜合經(jīng)營各類商品的百貨商店。首先，隨著工業(yè)革命的推進(jìn)，大機(jī)器生產(chǎn)廣泛應(yīng)用于紡織、制造等領(lǐng)域，生產(chǎn)率大幅提升，社會(huì)物質(zhì)產(chǎn)品迅速豐富化，由此百貨店的貨源得到了保證。其次，大機(jī)器生產(chǎn)使得產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度提高，便于消費(fèi)者比較選擇，可以實(shí)現(xiàn)明碼標(biāo)價(jià)，百貨商店的服務(wù)得以簡(jiǎn)化。最后，鐵路網(wǎng)的快速發(fā)展大幅降低了物流成本，商品價(jià)格得以下降，更重要的是發(fā)達(dá)的鐵路網(wǎng)還將四面八方的消費(fèi)者帶入百貨店消費(fèi)充分保證了客源。

2、技術(shù)進(jìn)步特別是汽車的快速普及迎來“超級(jí)購物”時(shí)代，百貨一統(tǒng)零售的局面一去不返。1930年，超級(jí)市場(chǎng)和郊區(qū)購物中心在美國的興起預(yù)示著第二次零售革命來臨。汽車的廣泛普及使得消費(fèi)者大量采購和遠(yuǎn)距離采購成為可能，為消費(fèi)者節(jié)省大量的時(shí)間和精力，滿足了消費(fèi)者新的需求。其中，郊區(qū)購物中心以交通便利、空間寬敞和免費(fèi)停車等成為繼百貨之后新的流量中心，而超級(jí)市場(chǎng)則通過日常生活用品等豐富化的展示和更低的價(jià)格滿足了消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感性商品的需求。百貨商場(chǎng)一統(tǒng)零售的局面被首次打破，基礎(chǔ)生活用品等被超級(jí)市場(chǎng)分割，人流量也被購物中心搶奪，但所幸兩者都尚不成熟，百貨仍處于主導(dǎo)地位。

3、信息化技術(shù)助力折扣連鎖商店風(fēng)靡全球，百貨無奈開啟細(xì)分定位時(shí)代，有限范圍內(nèi)的精選、優(yōu)選成為百貨的核心價(jià)值。1962年，第三次零售革命在美國興起，這并非是零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，而是各種業(yè)態(tài)借助信息技術(shù)打造零售商業(yè)帝國的里程牌。信息技術(shù)、物流技術(shù)等幫助作戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一核算、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送和管理，由此企業(yè)實(shí)現(xiàn)了組織和規(guī)模化，各種以折扣連鎖為核心的零售帝國開始崛起，如沃爾瑪、凱馬特、塔吉特等。自此，基礎(chǔ)日常生活用品被折扣連鎖超市所占據(jù)，并覆蓋家電、服裝等多個(gè)品類，成為繼百貨之后綜合性更強(qiáng)的零售業(yè)態(tài)。面對(duì)折扣連鎖等強(qiáng)力沖擊，百貨一站式購物的價(jià)值不再突出，基于人群細(xì)分定位、精選商品開始成為百貨企業(yè)規(guī)避折扣連鎖覆蓋打擊的無奈選擇。

4、技術(shù)快速發(fā)展及消費(fèi)差異化使得零售業(yè)態(tài)進(jìn)入“多元化”時(shí)代，百貨向品牌商和服務(wù)商模式轉(zhuǎn)變，差異化的商品和服務(wù)成為百貨新的核心價(jià)值。80年代，美國等發(fā)達(dá)國家生活水平快速提升，消費(fèi)者不僅要買到產(chǎn)品，還需要從眾多產(chǎn)品中買到最合適的產(chǎn)品或者更方便的買到產(chǎn)品，同時(shí)，消費(fèi)者在購物之外，對(duì)飲食、休閑等有了更多需求。而pos系統(tǒng)等信息設(shè)備、物流信息體系及新型交易體系等創(chuàng)新技術(shù)的快速發(fā)展使得品類殺手和便利店等業(yè)態(tài)強(qiáng)勢(shì)崛起，并進(jìn)一步推動(dòng)購物中心進(jìn)入高速發(fā)展期，購物中心攜餐飲、休閑等購物體驗(yàn)與品類殺手、品牌專賣店（如zara）等業(yè)態(tài)相得益彰，更使得百貨不再是購物中心唯一的主力店選擇。

每種新零售業(yè)態(tài)的誕生與興起都是極致價(jià)值的體現(xiàn)，在整體體驗(yàn)性消費(fèi)上，百貨無法與購物中心匹敵；便捷型消費(fèi)上無法與社區(qū)商業(yè)對(duì)抗；純購物型消費(fèi)方面，又有大體量折扣連鎖、品類殺手和奧特萊斯等業(yè)態(tài)的聯(lián)手絞殺，百貨好像什么都有但又都不夠極致的模式再次大規(guī)模潰敗。同時(shí)，隨著消費(fèi)者日益成熟，百貨最強(qiáng)勢(shì)的服裝品類所隱含的“大品牌”價(jià)值也不斷衰減，這使得zara等性價(jià)比更高的服裝品牌得以高歌猛進(jìn)。百貨在這一階段陷入前所未有的危機(jī)，但優(yōu)秀的企業(yè)告訴我們危機(jī)的背后也蘊(yùn)含著機(jī)遇，消費(fèi)者日益成熟也為百貨企業(yè)打開了另一扇門——打造自有品牌，而通過自有品牌的打造，百貨業(yè)與消費(fèi)者展開深度接觸，并開始為消費(fèi)者提供更廣泛的服務(wù)價(jià)值。自此，百貨業(yè)正式告別中間商的定位，向品牌商和服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

二、內(nèi)外交困：中國百貨舊模式面臨新挑戰(zhàn)（2.0的中國百貨遭遇5.0的零售時(shí)代）

歷數(shù)百貨業(yè)的數(shù)次變革，核心動(dòng)力無一不是新消費(fèi)需求、新技術(shù)的推動(dòng)。近十年，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)購物的興起及消費(fèi)需求的變化讓全球進(jìn)入了5.0時(shí)代，也讓百貨業(yè)再次面臨全新挑戰(zhàn)，即使依托大量自有品牌和深化服務(wù)價(jià)值的梅西百貨等也節(jié)節(jié)敗退。而中國百貨業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)卻更加復(fù)雜，歐美百貨及各零售業(yè)態(tài)百年的相愛相殺在中國市場(chǎng)濃縮于近十年之內(nèi)。歐美百貨企業(yè)在前兩個(gè)階段近百年的時(shí)間里逐漸完成了規(guī)模積累，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝者成長(zhǎng)為零售巨頭。后兩個(gè)階段，歐美百貨憑借規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢(shì)在抵御外部沖擊的同時(shí)，也用了近半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從“中間商”模式向“品牌商或服務(wù)商”模式的轉(zhuǎn)變。

中國百貨在過去數(shù)十年里雖與各零售業(yè)態(tài)同臺(tái)競(jìng)技，但中國市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，競(jìng)爭(zhēng)尚不充分，粗放的“中間商”模式也能生存。近幾年，以購物中心為首的各零售業(yè)態(tài)快速飽和甚至過剩，又面臨網(wǎng)絡(luò)購物的全方位覆蓋打擊，百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)迅速從“跑馬圈地”演變?yōu)椤盎⒖趭Z食”。因此，中國經(jīng)濟(jì)奇跡使得中國零售市場(chǎng)呈現(xiàn)不連續(xù)性的跳躍式演進(jìn)，迅速從2.0進(jìn)入基于智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)、新消費(fèi)推動(dòng)的5.0時(shí)代，這對(duì)中國所有傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)都是全新挑戰(zhàn)，多數(shù)規(guī)模和能力仍處于1.0或2.0時(shí)代的百貨企業(yè)則更是如此。

那么，對(duì)于百貨企業(yè)而言，中國5.0的新零售到底是怎樣的市場(chǎng)，中國百貨主要的核心價(jià)值又將是什么？

1、流量的重新分配與爭(zhēng)奪將成為新零售的首要課題。單體體量越大的零售商越強(qiáng)調(diào)引流作用，隨著線上購物、線下休閑娛樂生活方式的進(jìn)一步普及，百貨作為單體零售商引流的能力將逐漸衰竭。零售商最核心的使命是引流，人引進(jìn)來后由品牌商完成轉(zhuǎn)化。隨著網(wǎng)絡(luò)購物的持續(xù)強(qiáng)化，基礎(chǔ)化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的購買等將主要通過網(wǎng)絡(luò)完成，消費(fèi)者線下目的性購物和購物休閑化的人群將大大減少，線下零售必須通過體驗(yàn)性、即時(shí)性消費(fèi)的商品或服務(wù)吸引人流，如餐飲、親子娛樂、電影院、生鮮等產(chǎn)品，而這些恰是購物中心的主要業(yè)態(tài)，百貨以服裝、化妝品、首飾等品類為核心品類顯然難以承擔(dān)引流作用，因此，不斷迫使品牌商提高價(jià)格再打折促銷吸引人流的方式就成為當(dāng)下百貨企業(yè)的無奈選擇，而隨著消費(fèi)者的逐漸成熟，這種模式也將難以為繼。

2、大數(shù)據(jù)的經(jīng)營與應(yīng)用將成為零售商最底層的價(jià)值。基于大數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)購物將給予品類殺手和極致品牌更大的發(fā)展空間，進(jìn)一步擠壓中國百貨的中間商模式。猶如購物中心助力品類殺手、極致品牌與百貨的競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)絡(luò)購物也將減少品牌商或品類殺手對(duì)百貨商場(chǎng)的依賴，不僅如此，網(wǎng)絡(luò)購物更少的中間環(huán)節(jié)以及基于大數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行深刻洞察的天然優(yōu)勢(shì)將無限放大傳統(tǒng)百貨的弊端。

3、基于產(chǎn)業(yè)鏈深度控制的全渠道融合將成為新型零售的標(biāo)配。全渠道并非是簡(jiǎn)單的打通線上與線下，核心在于基于產(chǎn)業(yè)鏈深度控制才能實(shí)現(xiàn)全渠道的無縫銜接。優(yōu)秀的超市、便利店、各品類殺手等均已形成較強(qiáng)的供應(yīng)鏈體系，但中國百貨企業(yè)在產(chǎn)品控制和供應(yīng)鏈打造方面幾近于無，全渠道融合無異于空中樓閣。

總結(jié)而言，零售5.0時(shí)代，百貨引流的作用將進(jìn)一步衰竭，且難以為品牌商提供數(shù)據(jù)支持、全渠道、供應(yīng)鏈優(yōu)化等深化價(jià)值，品牌商等將擺脫百貨束縛，在其他渠道開疆拓土。同樣，對(duì)日益成熟和理性化、注重線下休閑娛樂、全渠道購物的消費(fèi)者而言，百貨打折促銷的吸引力終將落幕。即使梅西百貨“中間商+品牌商+服務(wù)商”的模式，由于產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值不夠極致也難以應(yīng)對(duì)新零售的沖擊。因此，零售5.0時(shí)代，百貨的核心價(jià)值將進(jìn)一步深化，基于大數(shù)據(jù)為目標(biāo)消費(fèi)者提供高度便利、深度定制的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。

三、矛盾重重：中國百貨變革的現(xiàn)實(shí)難題

面對(duì)跳躍式且仍在動(dòng)態(tài)演變的外部環(huán)境，中國百貨很難復(fù)制歐美百貨逐漸通過細(xì)分定位、購物中心化、自有品牌化或服務(wù)差異化這一清晰的升級(jí)路徑。即使百貨新核心價(jià)值的方向和目標(biāo)明確，由于中國零售環(huán)境的獨(dú)特性及企業(yè)自身能力的差異，企業(yè)變革的路徑、節(jié)奏的快慢也將截然不同。

1、消費(fèi)者不成熟、規(guī)模能力不足等與自有品牌化的矛盾。自有品牌化是百貨實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈深度控制的關(guān)鍵舉措，依據(jù)現(xiàn)有中國百貨企業(yè)的能力以及零售商自有品牌化的邏輯，從基礎(chǔ)性服裝等商品切入較為穩(wěn)妥，但越是大眾化、基礎(chǔ)性的商品越強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)，目前中國百貨門店數(shù)量均相對(duì)較少，難以建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)。若是從中高端或個(gè)性化的品牌做起，一方面，中國百貨企業(yè)能力相對(duì)不足，另一方面，也面臨正在變化中的中國消費(fèi)者不成熟的問題，部分依然停留在品牌要有知名度的階段，而該類品牌打造往往需要較長(zhǎng)周期。因此，梅西等百貨企業(yè)均是在擁有一定的規(guī)模體量（高峰近1000家店）后從相對(duì)基礎(chǔ)性的產(chǎn)品做起，隨著自身品牌運(yùn)營能力和消費(fèi)者的成熟，逐漸覆蓋至多個(gè)品牌。對(duì)于缺乏時(shí)間窗口的中國百貨而言，又當(dāng)如何選擇？

2、服務(wù)深度差異化與消費(fèi)者理性化、高性價(jià)比要求的矛盾。服務(wù)的差異化也將是百貨未來勝出的關(guān)鍵，當(dāng)全球百貨陷入衰退之際，日本百貨一枝獨(dú)秀，這其中不乏日本電商發(fā)展滯后的原因，但更重要的是日本百貨構(gòu)建了完善而精致的服務(wù)體系。相對(duì)美國百貨過去更注重自有商品，日本百貨則更多是以服務(wù)取勝。日本百貨也多采取聯(lián)營模式，同一品牌在專賣店和百貨店的商品沒有區(qū)別，但百貨卻可以提供更多的附加服務(wù)，如免費(fèi)行李寄存、打包送貨上門、為早來的顧客提供椅子、兒童休息區(qū)、哺乳區(qū)等，更關(guān)鍵是日本百貨將服務(wù)落實(shí)于各個(gè)細(xì)節(jié)，如客人脫鞋后收拾客人的鞋子、顧客詢問不管做上門都立刻停止等。日本百貨模式是其本國獨(dú)特的文化和零售環(huán)境等共同作用的結(jié)果，但對(duì)于目前中國消費(fèi)者高性價(jià)比的主流訴求，服務(wù)通常意味著高成本，中國百貨應(yīng)如何構(gòu)建中國獨(dú)特的服務(wù)體系？

3、購物中心化與自身地理位置限制及原有經(jīng)營能力差異的矛盾。購物中心化的核心目的在于引流，中國部分百貨在購物中心化后表現(xiàn)確實(shí)有所回暖，但百貨本身面臨的價(jià)值衰竭問題依然存在，同時(shí)，又面臨購物中心經(jīng)營思維與百貨經(jīng)營思維的差異性沖突，如客群定位的不同，百貨更強(qiáng)調(diào)明確的客群，而購物中心的客群則更為寬泛等。面對(duì)現(xiàn)實(shí)的融合問題，兩者主次關(guān)系如何？原有團(tuán)隊(duì)能否轉(zhuǎn)換思維？部門利益沖突又該怎樣平衡？

4、全面變革需求的新力量與內(nèi)部舊勢(shì)力的矛盾。縱觀全球幾千年的國家興亡、企業(yè)興衰，原有的強(qiáng)者通常衰落于內(nèi)部傳統(tǒng)力量對(duì)新興力量的壓制，如明清冷兵器利益集團(tuán)對(duì)熱武器的壓制、頑固派對(duì)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的抵制、諾基亞傳統(tǒng)2G技術(shù)部門對(duì)3G技術(shù)的掣肘、零售線下對(duì)線上的消耗等，而后來者雖處于弱勢(shì)地位，但由于能夠集中全力打造新力量，往往能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的彎道超車。因此，任何組織都是由利益驅(qū)動(dòng)的，以不斷內(nèi)耗、瞻前顧后、甚至流血的戰(zhàn)略變革應(yīng)對(duì)極致的商業(yè)環(huán)境，失敗的概率會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于浴火重生的概率，組織變革成功與否也往往是整體戰(zhàn)略變革能否成功的核心前提。

四、向死而生：極致環(huán)境下的系統(tǒng)變革

面對(duì)新零售的威脅及戰(zhàn)略變革的諸多現(xiàn)實(shí)矛盾，中國百貨應(yīng)展開系統(tǒng)而長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略變革，根據(jù)百貨企業(yè)規(guī)模和能力的不同，大致可分為兩種主要的變革路徑，一種是先規(guī)模后價(jià)值，另一種則是先價(jià)值后規(guī)模，無論是哪種路徑，起手式都是要對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)定位和商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建，未來目標(biāo)則是殊途同歸：基于大數(shù)據(jù)為目標(biāo)消費(fèi)者提供高度便利、深度定制的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)的價(jià)值。

對(duì)于先規(guī)模后價(jià)值的企業(yè)而言，怕的是忘了自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，難的是思想的統(tǒng)一、戰(zhàn)略的堅(jiān)持和節(jié)奏快慢的掌控，最值得做的是開辟獨(dú)立試驗(yàn)田實(shí)現(xiàn)極致百貨模式的體外孵化。

1、戰(zhàn)略定位的重塑，長(zhǎng)期戰(zhàn)略的明確與短期目標(biāo)的分解

大象能跳舞的畢竟是少數(shù)，企業(yè)越大變革越難，先規(guī)模后價(jià)值企業(yè)的變革路徑漫長(zhǎng)而復(fù)雜，如果缺失長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位與方向，企業(yè)就像失去了指南針很快就會(huì)迷失自我。只有明確了未來的定位和方向，企業(yè)才能進(jìn)行差距診斷，并通過商業(yè)模式、組織能力的不斷調(diào)整完成系統(tǒng)變革。對(duì)于多數(shù)較為領(lǐng)先的百貨而言，目標(biāo)人群已開始老化，如何精準(zhǔn)選擇符合未來趨勢(shì)的目標(biāo)人群并提供相應(yīng)價(jià)值將至關(guān)重要。如銀泰百貨聚焦當(dāng)前中國正在形成的80、90為主導(dǎo)的中產(chǎn)社會(huì)及其消費(fèi)行為，做出的全面改變，并致力于成長(zhǎng)為國內(nèi)第一家以大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)解決方案提供商。

新的目標(biāo)人群圈定及價(jià)值實(shí)現(xiàn)并非一朝一夕，新的目標(biāo)人群選擇也并不意味著企業(yè)在品牌選擇、服務(wù)模式上的全面轉(zhuǎn)向，否則一旦新客戶獲取趕不上老客戶的流失與轉(zhuǎn)化，企業(yè)變革將可能在反復(fù)中前行。因此，即使銀泰百貨提出以80/90后為主力目標(biāo)人群，但仍然致力于原有老客戶的轉(zhuǎn)化與服務(wù)。

2、變革路徑的設(shè)計(jì)，傳統(tǒng)模式優(yōu)化與獨(dú)立試驗(yàn)田開辟

2015年，銀泰百貨開啟了變革之路，但即使有阿里的大力扶持，銀泰百貨的變革也并非是全面轉(zhuǎn)型，而是傳統(tǒng)模式優(yōu)化與新模式獨(dú)立創(chuàng)新探索的交替演進(jìn)。對(duì)于百貨企業(yè)而言，最艱難的變革當(dāng)屬商品組織模式的轉(zhuǎn)變，為此，銀泰百貨對(duì)傳統(tǒng)商品組織模式進(jìn)行優(yōu)化，建立商品數(shù)據(jù)庫，由招商部去接洽各大供應(yīng)商，將貨品對(duì)接至銀泰商業(yè)的系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)商品數(shù)字化，此舉一來可以看到庫存情況、方便調(diào)貨，二來可以分析不同貨品銷售情況，有助于銀泰商業(yè)的商品經(jīng)營能力和品類管理能力。但為實(shí)現(xiàn)深度定制的產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值，銀泰更為關(guān)鍵的是新模式的創(chuàng)新探索。

由于內(nèi)部組織變革的難度難以估量，規(guī)模型百貨企業(yè)更應(yīng)利用資本優(yōu)勢(shì)，通過收并購或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)等方式開辟獨(dú)立試驗(yàn)田，實(shí)現(xiàn)極致百貨模式的體外孵化。銀泰百貨的西選精品超市、意選跨境電商、集貨泛渠道選手店和InJunior母嬰集合店等四種新型業(yè)態(tài)的店鋪類自營模式，都是銀泰基于未來目標(biāo)人群品類調(diào)整與產(chǎn)品深度控制的重要舉措，而無一例外這些創(chuàng)新均是以獨(dú)立的運(yùn)營體系在運(yùn)作，如西選超市已在銀泰百貨體系外的多家購物中心、商場(chǎng)開店。

3、變革發(fā)動(dòng)機(jī)的打造，大數(shù)據(jù)平臺(tái)的構(gòu)建與應(yīng)用

變革總是充滿風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，但大數(shù)據(jù)的應(yīng)用卻可以有效降低變革風(fēng)險(xiǎn)，并成為推動(dòng)變革和日常經(jīng)營的重要引擎。如，銀泰武林總店在調(diào)整后，美妝品牌總數(shù)達(dá)到了63個(gè)，淑女品牌占據(jù)了整個(gè)第五個(gè)樓層，女性時(shí)尚消費(fèi)業(yè)態(tài)得到了空前的強(qiáng)化。這看似極端的業(yè)態(tài)配比并非“拍腦袋”而定，而是基于阿里與銀泰合作推出的行業(yè)首款逛街A pp喵街分析出客群的來源分布、購物頻次、購物偏好等，通過客群人群畫像，逛武林銀泰的人群中80%為女性，且集中在22-26歲，調(diào)整后的武林銀泰店已成為中國百貨的新標(biāo)桿。

4、變革加速器的控制，規(guī)模的迅速放大與能力的相應(yīng)匹配

先規(guī)模后價(jià)值的核心關(guān)鍵還在于快速形成領(lǐng)先的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過規(guī)模對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行覆蓋打擊，也是自有品牌化等模式嘗試的基礎(chǔ)，國美、蘇寧、紅星美凱龍等無不是規(guī)模擴(kuò)張的典范，淘寶、天貓、京東等也都是通過規(guī)模快速擴(kuò)張搶占了客戶和供應(yīng)商資源，構(gòu)筑了牢固的護(hù)城河，繼而實(shí)現(xiàn)了金融、物流等良性的生態(tài)循環(huán)。但面對(duì)百貨業(yè)持續(xù)萎靡的長(zhǎng)期趨勢(shì)，百貨的擴(kuò)張更應(yīng)選擇收并購等整合方式，并注重風(fēng)險(xiǎn)管控與團(tuán)隊(duì)能力的匹配。

5、變革意識(shí)的提升，思想的不斷統(tǒng)一與戰(zhàn)略的持續(xù)堅(jiān)持

思想統(tǒng)一是變革成功的基礎(chǔ)，是減少新舊勢(shì)力對(duì)抗和內(nèi)耗的關(guān)鍵，世界上偉大的組織無不是完成了思想統(tǒng)一才迸發(fā)出了全部的活力。在戰(zhàn)略變革過程中，百貨企業(yè)要通過正式和非正式的場(chǎng)合不斷與中高層員工進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，轉(zhuǎn)化部分人的思想，不能轉(zhuǎn)變則要逐漸淘汰。

在戰(zhàn)略變革過程中，阻礙和挑戰(zhàn)將呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增加，無數(shù)企業(yè)由于金融危機(jī)、行業(yè)放緩等短期業(yè)績(jī)的壓力終止變革，一旦變革的勢(shì)能衰竭，再次推動(dòng)變革難度將成倍增加。2016年，銀泰百貨同店銷售同比下降4.1%，這其中可能有百貨整體萎靡的影響，也可能是變革節(jié)奏太快和五大策略、七大創(chuàng)新試驗(yàn)項(xiàng)目等變革范圍太廣不夠聚焦的結(jié)果，但不管怎樣，銀泰已經(jīng)走在了變革的路上，且仍展現(xiàn)出變革決心和信心，未來的銀泰讓我們拭目以待。

先價(jià)值后規(guī)模的模式對(duì)于中國百貨業(yè)意義更加遠(yuǎn)大，可以預(yù)見，未來將有多家創(chuàng)新型企業(yè)在極致百貨模式的探索上爭(zhēng)奇斗艷，而這種創(chuàng)新者往往是跨界而來的斗士，如小米之家定位于生活消費(fèi)類電子百貨，無印良品的日雜零售百貨，網(wǎng)易嚴(yán)選的ODM電商模式，三者雖仍在路上，但已經(jīng)探索出了極致百貨模式的雛形。

1、細(xì)分價(jià)值定位，開發(fā)種子客戶

無印良品倡導(dǎo)自然、簡(jiǎn)約、質(zhì)樸的生活方式，圈定了大批中產(chǎn)階級(jí)、品位人士。小米之家則提供高性價(jià)比、品質(zhì)、時(shí)尚的科技產(chǎn)品，廣被80/90后人群接受，且形成了龐大的粉絲群體。網(wǎng)易嚴(yán)選的種子客戶定位更為清晰：城市中的白領(lǐng)階層，豆瓣、優(yōu)衣庫、宜家、無印良品等品牌的消費(fèi)者，有一定經(jīng)濟(jì)能力，但又買不起奢侈品，想要把生活過的文藝、精致一些的客戶。一旦擁有了明確的定位和種子客戶，百貨就可以隨著能力的增強(qiáng)不斷做產(chǎn)品加法，最終成就目標(biāo)人群深度定制的生活服務(wù)商。

2、產(chǎn)品組織模式的創(chuàng)新探索

無印良品構(gòu)建了研發(fā)、設(shè)計(jì)、企劃一體的功能體系，強(qiáng)化設(shè)計(jì)和研發(fā)，提出“世界的無印良品”，與全球各地的設(shè)計(jì)師合作，并鼓勵(lì)消費(fèi)者貢獻(xiàn)創(chuàng)意靈感。網(wǎng)易嚴(yán)選則是典型的ODM模式，挑選一線品牌制造商，幫消費(fèi)者砍掉中間環(huán)節(jié)及品牌溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)讓利消費(fèi)者，真正做到以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度為消費(fèi)者甄選天下優(yōu)品（現(xiàn)階段該商品組織模式極大吸引了消費(fèi)者，長(zhǎng)期效果仍有待觀察）。小米之家的產(chǎn)品組織模式則更富創(chuàng)造力，小米公司自身主打手機(jī)產(chǎn)品，其他產(chǎn)品由小米生態(tài)鏈的77家小米投資的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)完成、每一款產(chǎn)品都是從零做起，小米向生態(tài)鏈公司輸出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，并提供供應(yīng)鏈、渠道及營銷資源，最終形成集團(tuán)軍作戰(zhàn)快速搶占市場(chǎng)。小米之家的商品組織模式堪稱當(dāng)下百貨企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，即公司自身打造核心拳頭產(chǎn)品，并圍繞該產(chǎn)品尋找業(yè)內(nèi)專業(yè)團(tuán)隊(duì)迅速構(gòu)建完善的產(chǎn)品體系。

3、打造全方位的極致體驗(yàn)與服務(wù)

小米之家的燈光、陳列、道具等都與價(jià)值定位高度吻合，如客廳等生活場(chǎng)景化的體驗(yàn)設(shè)計(jì)、所有產(chǎn)品的隨意體驗(yàn)等。而小米之家的全過程服務(wù)則更是迎合目標(biāo)人群的需求，如，小米之家將用戶“維修經(jīng)歷”轉(zhuǎn)化為對(duì)小米產(chǎn)品的“體驗(yàn)經(jīng)歷”，將用戶的“投訴抱怨時(shí)刻”轉(zhuǎn)化為“口碑宣傳機(jī)會(huì)”等。

4、全渠道、數(shù)字化營造智慧型購物

不僅僅是小米之家，全渠道、數(shù)字化購物已成為線下購物的主流趨勢(shì)，如盒馬鮮生、天虹百貨等，消費(fèi)者既可以通過天虹百貨的APP邊逛邊掃條碼，通過自助收銀通道完成訂單識(shí)別和結(jié)算，購物后可以直接離場(chǎng)；也可以自助掃碼結(jié)賬，免除了排隊(duì)等待結(jié)賬、翻零錢包等一系列繁瑣的步驟，大大節(jié)省了消費(fèi)時(shí)間。同時(shí)，線上類百貨也在嘗試走到線下，如網(wǎng)易嚴(yán)選主題酒店和書店等業(yè)態(tài)近日就將營業(yè)，主打概念生活場(chǎng)景，從內(nèi)外部設(shè)計(jì)、到房間布置乃至簡(jiǎn)便周到的服務(wù)流程將全面體現(xiàn)網(wǎng)易嚴(yán)選的品牌理念和設(shè)計(jì)元素，這已不局限于終端零售賣一兩件精選商品，而是像無印良品一樣，進(jìn)一步輸出網(wǎng)易嚴(yán)選的精致生活觀，最終通過APP等引導(dǎo)消費(fèi)者下單。對(duì)于百貨企業(yè)而言，全渠道不僅是便利消費(fèi)者購買的價(jià)值，更多的是全渠道融合帶來的深度體驗(yàn)的價(jià)值。而數(shù)字化更重要的意義在于將消費(fèi)者無跡可尋的購物行為可視化，并通過數(shù)據(jù)分析深度挖掘消費(fèi)者購物動(dòng)機(jī)和喜好等，為產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣等提供底層的數(shù)據(jù)支持。

時(shí)至今日，中國百貨的從業(yè)者們都已多多少少體會(huì)到了這次新零售的諸多變化，這次消費(fèi)需求和新技術(shù)的涌現(xiàn)更加迅猛而復(fù)雜，打破了中國整體零售格局，而百貨作為最不極致的零售業(yè)態(tài)無疑將受到最大的沖擊。也許我們的企業(yè)沿著舊模式還能有一段坦途，但也許明天就是末路，而系統(tǒng)變革之路同樣艱難，但至少我們對(duì)百貨的未來有著清晰的目標(biāo)和方向，關(guān)鍵在于我們的決心和定力是否足夠、變革路徑的選擇和節(jié)奏是否智慧。