“購物中心數量增長的瘋狂，連帶著餐飲也在瘋狂。然而瘋狂背后的事實是，所有的購物中心約只有30%左右的項目算得上是真正優質的項目，而這意味著，餐飲業走進購物中心的成功幾率還要打個三折。如果這樣依然澆不滅你走進購物中心的熱情，那么下邊這些在購物中心開店的‘坑’你就最好心里有數。”

“你為什么想把店開在購物中心？”

“這里人氣旺唄”、“想讓顧客覺得我們有逼格”、“開發商好不容易找到我，說什么也要進”。

看吧，購物中心就是憑借這華麗的外表，不知道“綁架”了多少人。數據顯示，與2014年相比，2015年成都48個主要城市綜合體及購物中心里的1572個餐飲企業，有585家餐廳發生過至少一次品牌調整。

也就是說，在成都的城市綜合體及購物中心里，近4成的餐廳活不到一年，成都如此，其他城市也好不到哪去。它們的存活周期之所以短暫，除了自身的經驗匱乏的因素，更重要的還是對購物中心存在多重誤區。

(漢堡王正逐漸從商業街轉戰購物中心)

No.1概念“坑”

餐飲行業連鎖化、購物中心瘋狂擴建、餐飲品牌大舉入駐購物中心、消費者用餐聚集地改變、正餐時間段購物中心餐飲大排長龍等現象的凸顯，無疑都將購物中心推向了餐飲行業的風口浪尖上。

購物中心最吸引餐飲老板的就是它的 “強聚客力”，餐飲老板卻也因為對客流需求的放大而導致對其過度信任和依賴。這是購物中心非常致命的一坑——概念的坑。

凡事的進展都在于雙方能不能“看對眼”，而餐廳位置的選定，也一定是品牌需求與經營形態功能的持平，而非單一維度的判斷。

這就好比一家高檔下午茶餐廳開進了百貨店，完蛋也不過是分分鐘的事兒。

想要擺脫概念上的坑，我認為可以先做一個“功能判斷”，也就是從購物中心的功能出發向前反推。

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購物中心聚的“客”≠你想要的客群

如果不是，那就先找到你的消費終端，看看這群人都在哪，他們都喜歡什么，然后再嘗試討論下一步吧。

No.2標簽“坑”

前段時間跟望湘園的開發總監Z聊天，他說：“其實所有可控的風險都不叫風險，真正的風險是不可控的市場變化。”

舉個例子，北京的三里屯商圈，3年前還是個眾人爭奪的地方，現在卻大不如前。而由北京王府井老字號“東安廣場”改造成的“apm”，從最初的無人問津到現在的客聚如潮卻也是誰都沒料到。

(北京三里屯商圈)

這種不可控的市場變化，導致開發商迫切希望借餐飲品牌人氣來穩固自己的地位，這種想發展更多可能的心態，讓品牌方已越來越難拿下購物中心的“排他協議”。

“規避無序化競爭”——這個購物中心原本的一大福利，如今正在慢慢消失。

因此，想要在同質化嚴重的購物中心脫穎而出，就一定不能沉浸在過去的沾沾自喜里。要學會給自己“貼標簽”，標簽越少，客戶群體鎖定越明確，品牌越具備差異化。

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給自己貼標簽應盡量做到“少”、“獨特”

例：樂凱撒“榴蓮比薩”VS必勝客比薩——消費者去樂凱撒一定是奔著榴蓮比薩去的，但去必勝客也許是去吃個沙拉或者炸雞。九毛九、楊記興臭鱖魚都是品類標簽中的典型代表。

(提起樂凱撒首先想到的就是榴蓮披薩)

除了給自己貼標簽，你還可以給競爭對手貼

例：巴奴“產品主義”VS海底撈“服務主義”——巴奴在將自己的品類聚焦于“毛肚”的同時，也給原本難以超越的競爭對手海底撈貼上了“服務主義”的標簽，利用強烈的反差來刺激并引導消費者。

小品類能貼各種標簽，那是品牌高段位

在行業中有5%左右的品牌，它們可以做到把小種品類貼上各種標簽，比如星巴克，商務、約會、聚會、獨處……似乎一杯咖啡和一個第三空間就能滿足不同客群的各種需求。

再比如鼎泰豐，這個神奇的臺灣小籠包也是能讓全世界都愛它。(ps：多標簽的打造與品牌的修煉程度直接有關，初創品牌不要輕易嘗試)

No.3客流“坑”

日客流量10萬的購物中心就比7萬的好?

很多餐飲老板常常會陷入客流的坑中無法自拔，購物中心餐飲營業額的高低與客流有關，但絕不僅限于此。

可以說，每個購物中心都有自己獨特的個性和特點，而它所吸引的消費人群，也一定是沖著能滿足其特定需求而來，屬于目的性消費。所以，我們也就不難理解，為什么有些購物中心人氣夠旺，單店的品牌實力夠強，但就是生意平平了。

某天中午12點左右，跟朋友們去財富購物中心吃飯，我發現一個現象：午餐時段這里最火爆的品類并不是快餐，而是客單價集中在45-85元的休閑餐飲。

像是綠茶、九毛九、太興、play king等餐廳門口都有排隊等位的情況，而客單價低于30元或高于85元的餐廳生意就冷清許多。

(綠茶門口排起的長隊已經成了購物中心的一道“風景”)

這種現象很多連鎖餐飲品牌也感同身受，像北京有10多家分店的望湘園，生意最好的往往不是地標性強的購物中心，而是龍澤廣場、金源時代購物廣場這種社區型購物中心。

而某品牌N，在北京的朝陽大悅城和老佛爺百貨分別有兩家店，表面看客流并不多的老佛爺百貨卻整整比朝陽大悅城高出了不止一大截。

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“數人流”只是基礎，對購物中心主力店形態、主力店和次主力店的搭配形式、商圈客群特征(年齡、消費習慣)的抓取，再加上對自己的清晰定位。

兩者有多大概率能劃等號，你門口排隊的人大概就有多長。

No.4速度“坑”

為求快速擴張，一些餐飲品牌總想在短時間內簽約多個項目。事實上，即便是經驗成熟的餐飲老板和專業開發團隊操刀，也只不過能在“簽合同、接場(證照辦理+工程建設)、開業”這種項目起點上不出意外。

如今的餐飲項目一簽就是個5年8年，甚至更長。對開發商背景不了解、運營和推廣思路不清晰、推廣費用的不明確，都會導致后期運營過程中的弊端暴露。

還有一些餐飲品牌，它們試圖通過與開發商簽署“戰略合作協議”來達到自己的擴張目的。

“戰略合作協議”乍一看是個對雙方都有利的事，品牌方可以享受到優先租賃、延長租期、減少租金、降低跨區域經營門檻等“優惠政策”，開發商呢，可以憑借更多優質品牌的入駐來減少空置率。

但這種購物中心開到哪就跟到哪(否則會被要求撤場)的行為，也會因為品牌方缺乏主動權而被迫給購物中心(自身的問題)背了黑鍋。

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短時間內，品牌方接項目的數量最好控制在1-2個左右(不要超過3個)，通過與開發商的“軟磨硬泡”來了解其性格，從而進行商業判斷。

如果非想在全國人民面前快一些露臉，除非你的品牌培育期短、客單價低、地域性不強，當然還有物流運輸、產品標準化等一系列問題是否已達標。否則的話，這條路還是挺難行的通，至少我個人覺得“水土不服”很要命。

No.5品牌組合“坑”

關于購物中心同一樓層中的品牌組合方式，一直存在兩種聲音：

一種傾向于同品類品牌組合，一種則更傾向差異化品牌組合。但我認為都對，也沒說起來那么容易。

望湘園開發總監認為：中餐一定要找同品類聚集地，相鄰品牌的同品類越多，在區域內的定位人群就越精準。井格的開發總監卻認為：相鄰品牌，越是個性明顯、基因不同，越是容易以品牌勢能的互補來聚集人氣。

(朝陽大悅城的高人氣吸引了很多餐飲品牌入駐)

如果說這兩種觀點是基于“品類”來做評判，那么實際上購物中心的餐飲品牌組合通常要考慮更多，像客單價組合、餐廳面積組合、品牌新鮮度(成熟度)組合、時段組合等問題都要包括在內。為了保證顧客的流動性和品牌接近性，購物中心每個樓層里的每個落位，也都有自己明確的功能劃分。

為什么星巴克總是被安排在最顯眼的位置?“它不知道能把大街上多少人引到購物中心里呢。”

為什么兩個實力很強的品牌總是在兩端而不是相鄰?“這樣才有更多人在中間走動起來，才能讓家家都有飯吃呀。”

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差異化的品牌組合方式，可以讓品牌具備各自功能但又互融為一個整體，從而滿足顧客的多元化需求和多樣性選擇，同品類(系統性)的品牌組合方式，能夠為其帶來粘性更高的目標消費群體。

選擇什么樣的鄰居，取決于你自身的功能，也取決于你們集合在一起能產生啥樣的化學反應。

把餐廳開進購物中心，也好也不好，與其說里面會藏著不少“坑”，倒不如說我們可以借此知道更多潛藏的風險。有人活得挺好，卻也有人很快黯然離場，開發、選址、落地、運營，看看每一步，其實都是兩方斟酌過后掂量著往前走。前幾天看了句話覺得挺好：兜里有錢，心里有數。

（來源：掌柜攻略 高云鳳）