2011年2月21日，阿里巴巴公司宣布，為維護公司價值觀，2010年公司清理了約0.8%，即逾千名涉嫌欺詐的客戶，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉為“系統(tǒng)性失敗”承擔責任進而引咎辭職。
這一事件迅速引發(fā)熱議，許多人對阿里巴巴敢于自曝家丑，揮淚斬馬謖的勇氣表示敬佩，但也有不少人提出質(zhì)疑，稱另有隱情，這是一場一個愿打一個愿挨的公關秀。
職業(yè)經(jīng)理人衛(wèi)哲曾是百安居的中國區(qū)CEO，在他的領導下，阿里巴巴2010年三季度實現(xiàn)凈利潤人民幣3.661億元(合5570萬美元)，較上年同期的人民幣2.36億元增長55%;同期收入增至人民幣14.5億元，增幅40%。從外界獲得的數(shù)據(jù)上來看，衛(wèi)哲的業(yè)績尚不錯。
從國外的案例來看，“讓職業(yè)經(jīng)理人飛”的故事一般是在業(yè)績不佳、觸及投資人利益或者法律法規(guī)時發(fā)生。
比如惠普之前的CEO卡莉·菲奧莉娜因與董事會在戰(zhàn)略上出現(xiàn)分歧被迫辭職;而她的下一任馬克·赫德則是因性騷擾、假賬風波引咎辭職。紐交所上市企業(yè)康寶萊總裁兼首席營運官彭閣瑞是由于學歷造假而引咎辭職。
而縱觀整個阿里巴巴讓職業(yè)經(jīng)理人飛事件，筆者認為，還是有更好處理辦法來解決企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的關系。
其實，企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人是可以實現(xiàn)合作共贏的，而且雙方獲得長足發(fā)展的案例也比比皆是，如當年的IBM與郭士納、GE與杰克·韋爾奇等。而美國的杜邦更是依靠職業(yè)經(jīng)理人的力量，從一個家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的工業(yè)巨頭，成為世界500強企業(yè)中最長壽的公司之一。
這樣看來，阿里巴巴“讓職業(yè)經(jīng)理人飛”這一殘酷場景不是必然要發(fā)生，那么如何才能出現(xiàn)中國的“IBM和郭士納“呢?答案是，這需要從企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人兩個層面來實現(xiàn)。
從企業(yè)層面，應該把公司治理體系的建設作為一個重要工作來完成，建立基于專業(yè)委員會、董事會、監(jiān)事會、股東大會到職業(yè)經(jīng)理人的完整治理架構，理順決策權、管理權和監(jiān)督權之間相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關系，保證企業(yè)在有效監(jiān)督下高效運作，最大限度地保證企業(yè)的發(fā)展、股東的利益。
另外，企業(yè)要避免中國傳統(tǒng)的“人治”，應基于企業(yè)戰(zhàn)略建立一套嚴謹科學的績效管理體系，通過績效管理這套有機整合的流程和系統(tǒng)建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。
與績效管理相對應的是，企業(yè)應該建立完善的高管激勵機制，短期的激勵有年薪激勵，長期激勵則有期權激勵。在國外，高管人員激勵方案中常常有三金計劃：金色降落傘(針對退職)、金手銬(針對股權)、金階梯(針對職業(yè)成長)，它們具有程序嚴、彈性大、價值高等特點，通過這些激勵手段將職業(yè)經(jīng)理人的利益與企業(yè)的利益捆綁在一起，成為實現(xiàn)雙贏的經(jīng)濟基礎。
從職業(yè)經(jīng)理人的角度則需要樹立全局意識，雖然職業(yè)經(jīng)理人大多只需要把自己所負責的領域做好即可，但很多時候還需要站在企業(yè)所有者的角度考慮問題。比如從戴爾到聯(lián)想就職的阿梅里奧就是一個比較典型的“短視”的職業(yè)經(jīng)理人，關注企業(yè)短期盈利而對企業(yè)中長期發(fā)展考慮不夠，進而影響到企業(yè)在手機業(yè)務技術研發(fā)以及新興市場消費類產(chǎn)品研發(fā)方面的投入力度，最終導致了聯(lián)想當年移動戰(zhàn)略搖擺，上網(wǎng)本產(chǎn)品大大落后于其他廠商。
我們相信，通過合理嚴謹?shù)目冃Ч芾眢w系進行持續(xù)的績效管理，及時溝通反饋，以及有效的公司治理進行監(jiān)管，在相互信任的環(huán)境里，可以讓阿里巴巴、國美式的陣痛少一些，讓企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的雙贏多一些。
�。▉碓矗褐袊�(jīng)營報 作者：黃林）
