3月11日，在“一期一會之新零售”會上，阿里巴巴集團副總裁、阿里研究院院長高紅冰發(fā)表了題為《C時代·新零售：新技術(shù)驅(qū)動新商業(yè)生態(tài)》的演講。
在發(fā)言中，高紅冰從數(shù)據(jù)驅(qū)動談到新零售的“產(chǎn)生”和“方法論”，最后落腳于“平臺經(jīng)濟體”。他認為，新零售本質(zhì)上是以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)，提出新零售的三個關(guān)鍵詞——以心為本、零售二重性、零售物種大爆發(fā)。
全文發(fā)言達三萬字，以下為節(jié)選內(nèi)容，探討零售的渠道變遷。
▲ 阿里巴巴集團副總裁、阿里研究院院長 高紅冰
新的商業(yè)邏輯
新舊實體經(jīng)濟的爭論，反映了這樣一個情況：當(dāng)視角不一樣的時候，尤其是當(dāng)他依然有利益空間的時候，你很難去叫醒一個裝睡的人。他也許懂，也許不懂，但當(dāng)下的利益會蒙蔽了他對未來的洞察。
2016年3月，阿里巴巴的零售體交易規(guī)模突破3萬億。
沃爾瑪用了54年才達到了這個數(shù)字，是在將衛(wèi)星、IT、先進的供應(yīng)鏈全部用上，用一張內(nèi)部IT網(wǎng)去管理全球數(shù)萬個實體店的情況下實現(xiàn)的。
沃爾瑪現(xiàn)在是負增長，我們可以認為工業(yè)經(jīng)濟零售業(yè)的輝煌已經(jīng)走到盡頭。
而網(wǎng)絡(luò)零售的代表——阿里巴巴呢？
我們預(yù)計2020年會翻一番，超過6萬億，2024年大概會達到10萬億規(guī)模。順著哪條路會到、哪個因素影響它到不了?是技術(shù)、是物流、是信用、是支付、是稅收，還是政府對它的支持或監(jiān)管?如果這些都不成為障礙，那么內(nèi)在的驅(qū)動力會推動這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，達到這樣一個規(guī)模。
這個規(guī)模的背后，有它新的商業(yè)邏輯，這個商業(yè)邏輯是用工業(yè)經(jīng)濟的商業(yè)邏輯理解不了的。
先來做一個回顧，2008年金融危機，外貿(mào)出口大幅銳減，商品倒灌回來需要尋找零售渠道。通過淘寶，這些過剩的產(chǎn)能被消化，大量的庫存被銷售給中西部三線四線城市的消費者、一線二線城市的年輕人。
這時你就知道，當(dāng)時淘寶針對的消費者是誰?是過去商業(yè)零售體系無法覆蓋的人群，是那些新新人類(數(shù)字化的年輕人)，因為他們被數(shù)字化了。
當(dāng)我們對消費者畫像的時候，你往往會發(fā)現(xiàn)不是你想的那些人，淘寶的交易規(guī)模中大概75%是35歲以下人群，而不是在一二線城市。
所以，一二線城市的零售商、品牌商說網(wǎng)絡(luò)零售對他們沖擊很大，這也許是個假問題。
如何理解商業(yè)渠道上的變化
一家實體店的輻射半徑大概是10公里以內(nèi)。但是網(wǎng)店的覆蓋和線上的作業(yè)跟實體店完全不同。
淘寶上的一個店鋪面對的是5億消費者，面向的是全中國乃至全球的市場，所以它的輻射半徑跟實體店不在一個量級，因此兩個做法是完全不一樣的。
放到實體店賣的東西與放到網(wǎng)店賣的東西千萬別搞成一樣。放到網(wǎng)店賣的東西，我們把它叫網(wǎng)貨，網(wǎng)貨是什么?網(wǎng)貨一定要打爆款。
一上來賣10萬件，照著這個目標(biāo)去設(shè)計，你就有銷量。所以淘寶天貓不斷地在拉TOP3、TOP10，就是在拉這種輻射能力。
所以選品很重要，如何選得準(zhǔn)?答案是必須瞄準(zhǔn)消費者的數(shù)據(jù)，不然你一定是失敗的。
輻射半徑變了，選品變了，庫存變了。不管是賣家、買家，還是服務(wù)商、品類，選擇的重點是起點。起點在哪?起點在消費者。
過去是進了好多貨，使勁賣出去;而今天如果你掌握了消費者，你就可以找到更好的貨賣給他。原來是B2C邏輯變成現(xiàn)在的C2B。商業(yè)發(fā)生了改變，就是從賣到買，變成了從買到賣，這些事必須重新去思考。
在工業(yè)經(jīng)濟的商業(yè)體系里，實際上劃分了兩個市場：一個是流通、批發(fā)和零售市場，另一個是生產(chǎn)制造經(jīng)營市場。
但是，互聯(lián)網(wǎng)平臺和淘寶出來以后，是全鏈路打通生產(chǎn)、銷售和消費。所以零售已經(jīng)不是只看銷售，要看批發(fā)、要看制造、要看設(shè)計。沒有能力從這頭看到那頭，零售沒法做。你只做渠道，沒法做。
渠道怎么看呢?要看消費者。當(dāng)5億的消費者在線了，1000萬的商家自然也就上來了，10億件商品也在線了。每個消費者都有賬號的數(shù)據(jù)化，就會倒逼批發(fā)也上線，并進一步倒逼品牌上線。
所以，到了今天，差不多所有的大品牌已經(jīng)全部入駐天貓。
它還會繼續(xù)往后倒逼嗎?答案是會。制造商也會直接做電商、開旗艦店，直接掛單做預(yù)定，直接把代理商擠出經(jīng)銷市場。最終會實現(xiàn)一個所謂的C2B逆向路徑。
工業(yè)經(jīng)濟是從制造端一頭干過來的，而互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)和產(chǎn)業(yè)的改造是逆向變革，是從用戶端開始的。
商業(yè)模式效率的革命
目前，大部分的百貨商超零售體系都是地產(chǎn)的增值超過了零售差價的增值。商家都很聰明，這種情形下，他就沒必要去玩商業(yè)，拿地增值就夠了。
所有的業(yè)態(tài)都是按照這個邏輯在進行，他們的產(chǎn)品是營業(yè)面積，而不是零售的商品。
所以，在這樣的商業(yè)模式下，我們討論淘寶對他們的沖擊是不公平的。
淘寶如果上來就免店鋪費，就更沒法玩了。阿里巴巴或者淘寶的商業(yè)模式，網(wǎng)絡(luò)平臺占交易額的比例不到3%，但是線下商業(yè)的聯(lián)營扣掉卻達到25%~30%。所以，哪個模式的效率更高顯而易見?
現(xiàn)在大家說流量很貴，但這是對整個服務(wù)體系而言。很多服務(wù)商包含在當(dāng)中，做IT、做裝修、做數(shù)據(jù)的，這些主體都不是阿里，而是第三方。用不用第三方取決于商家自己有沒有能力，如果沒能力，你用外包的方式做，購買的成本肯定不會低。
但它再高，整體上也不會高于物理店鋪的成本。同時，線上的供需匹配、價值鏈縮短等等，這些效率一定會從整體上表現(xiàn)出來。
無論是商超，還是專賣店，今天都面臨著一個重新塑造自己價值的挑戰(zhàn)和機會。
“柜臺加地產(chǎn)”的商業(yè)模式實際上已經(jīng)走不下去了。隨著地產(chǎn)成本高企，零售差價已經(jīng)難以覆蓋租金，大家都沒法再繼續(xù)玩這個生意了。能租得起的也有，像蘋果這樣的公司，因為它的貨品的高價值所以可以繼續(xù)。
但大部分低價的快消品，尤其是在整個大賣場，被大面積分散流量的時候，便難以為繼，我覺得這是實體商業(yè)真正的痛點。
實體店零售不會消亡，但其技術(shù)手段、商業(yè)模式和空間地理布局將會發(fā)生重大變化。
零售端需要向價值鏈的上游——供應(yīng)鏈延伸，需要通過買手、產(chǎn)品設(shè)計、營銷策劃、創(chuàng)意，來完善他們面向消費者的服務(wù)能力，僅僅停留在零售端這個單點上已經(jīng)無法找到出路。
在新技術(shù)的驅(qū)動下，未來的商業(yè)生態(tài)會發(fā)生重大的改變，平臺經(jīng)濟體將重新定義商業(yè)的未來，新零售正在成為線下實體店零售、網(wǎng)上純電商的共同出路。
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