一個行業，持續時間久了，就會形成一定的思維慣性，醫藥企業也一樣，很多醫藥企業的領導層沒有新的思維格局，認為新事物與他的藥企沒多大關系，或者說目前沒關系，就置之不理。

比如說到藥品結構：

思維固化的傳統制藥企業決策層就會說：你看看我這幾百個藥品里面有沒有能做大的產品，或者說你看看我這個產品怎么才能做到過億。

而有前瞻性全局觀戰略格局高的決策層就會說：你看看我們企業在哪一方面能夠構建優勢產品群，從而形成長久的競爭力，或者說，你覺得我們怎樣為消費者提供更多的產品和專業服務，黏住消費者，尤其是慢性病消費者，從而獲得更長久更大更好的收益?

可能是為了提升自身的格局或者提升自身的領導水平，也或者未來玩圈子交朋友聚人脈，很多藥企的高層都參加了諸如長江商學院等EMBA課程班。

但說實在的，沒有深刻的思考，短期的課程學習是難以改變固有的思維路徑的

如果要形成新的藥企經營思維，首先要從醫藥行業直線式價值鏈中把思維解放出來，把經營思維從直線式向平臺式或者網絡式轉變。

未來由于公立醫療機構藥占比的強制推行，單純的依靠公立醫療機構形成龐大的銷售規模難度越來越大，尤其是招標和二次議價的持續推行，想從醫保支付的公立醫療機構獲得更高的價格和更高的利潤成為奢望。

而且，由于分級診療的推行，很多醫療資源和藥品銷售機會將會以輻射狀向大型公立醫院四周擴散，怎樣構建新的營銷模式以適應形勢的變化成為藥企經營思維轉型的重中之重。

所以，我們需要構建新的經營思維

這就要求藥企改變原有的依靠生產賣產品的盈利模式，而是向真正的需求方和介于二者之間的交匯點尋找新的商業機會。

筆者認為新的經營思維就不在把流通商業、醫院和藥店作為藥企主要的銷售渠道，而是根據消費者的對疾病和健康需求變化重構商業模式，最終把流通商業、醫院和藥店作為平臺經營的一部分。

需要明確的是，新的經營思維的形成需要知道，藥品不再是藥企獲得巨額利潤的關鍵，而是成為關鍵點之一，未來藥企的競爭會形成三角競爭框架

在新競爭三角框架中，藥企不在把自己當成簡單的制造者，而是在維持較強的研發能力和自有產品群構建能力的前提下，從醫藥醫療健康等生態圈中獲得更多的商業機會，這就有可能整合其他中小型制藥企業、流通商業、藥店終端甚至醫療終端，當然，這種整合是輕資產式整合，其目的就是未來構建競爭壁壘，在有效的疾病領域形成龐大的強粘性的消費者群體。

現有的一些藥企正盲目的從事業務單元擴展，比如進入生物制藥領域，進入保健品領域，進入器械領域，進入功能性食品領域，進入醫療領域等等，但做業務單元擴展的藥企根本不知道自己在做什么，只是無路可走的一時之計，或者單純的為了市值管理。

需要明確的是：新的經營思維是顛覆性思維，不是對現有的經營模式的修修補補，而是在重構醫藥行業商業邏輯中發現或者創造新的商業機會。