移動互聯對傳統商業的顛覆性變革

　　1.互聯網革命提升生產力

　　從基金成立到現在為止，紅杉一直都在投資互聯網，互聯網也是我們投資當中最重要的部分，沒有之一。互聯網是如今資本回報率最高的領域之一，現在整個移動互聯網的覆蓋率大家應該都清楚，但這里有一個更加直觀的數字——到2020年，將會有100億部手機被無線互聯網連接在一起，相當于全球的總人口數。

　　互聯網所做的就是將人連接在一起，但這是傳統的理解；如今的互聯網還有更深層次的作用，它不僅建立了人與手機、人與PC端網站的聯系，更促進了人與人的交流。

　　從某種意義上來講，互聯網革命帶來解放生產力的作用。我們稱之為P2P時代的到來。P2P金融雖然是互聯網金融中最重要的部分，但它的影響并不局限在金融行業中，在傳統零售、酒店等行業都會產生重要作用。P2P就是把每個人的生產力都釋放出來，我認為這對于社會進步有重要意義。

　　互聯網是一場革命，從十五年以前開始，幾乎在每個傳統工業界都引起了重大的改變，現在幾乎沒有哪個行業是不受互聯網影響。當然還有很多其他的新興產業，但是互聯網最大的特點就是它不是一個單純的個體性行業，而是改變其他行業的工具。這是它區別于其他行業的根本性差別。

　　2.互聯網沖擊傳統行業

　　互聯網從最早的作為一個新聞社區的運用到最近幾年在任何一個傳統行業的運用都是深刻的，金融可算是被互聯網改變最多的行業。在互聯網改變金融業的兩三年前，就已經有一個行業被徹底顛覆了——支付。

　　支付寶在兩三年前就已經達到了傳統支付公司同級量的一個規模，它的成長時間也大概就是六年。支付更多的是技術驅動，金融屬性反而不那么強的金融行業。所以互聯網先拿它開刀了。

　　接下來要開刀的就是純金融屬性的金融行業。零售行業受到的互聯網的影響和沖擊也是最直接的。現今出現了一大批市值幾十億、幾百億美金的電商公司，它們動了傳統商業的奶酪——總體的商業規模變化不大但傳統商業的市場份額在下降。在過去十年的發展中，美國最大的十家互聯網零售公司中有九家是傳統零售公司，只有一家是獨立的互聯網公司，那就是亞馬遜。

　　這九家傳統的公司，從沃爾瑪到史泰博到尼曼，都經歷過不做互聯網會死亡但做了互聯網也不會有太大改變的情況，因為這是一個左手打右手的游戲。這九家公司在過去的八年里，平均增長率為3％-4％，并沒有太大的增長，但這些公司在互聯網部分的增長為每年30％，表明必須要做互聯網才能有發展。另一方面又表明即使做了互聯網，它們也無法阻止亞馬遜成為全美最大的電商零售公司，這是傳統零售業所遇到的重大問題。

　　作為傳統零售業，今天需要思考的應該是在哪些地方互聯網會來得慢一點，作用會小一點。房地產也是最傳統的一個行業，可是房地產的互聯網革命也正在靜悄悄地發生。雖然無法在互聯網上直接銷售房子，但是O2O的形式已經成為互聯網房地產的一個重要組成部分。

　　例如搜房和易居，假如這兩家公司沒有O2O電商銷售這部分的話，它們的營業額可能會消失三分之一。它們改變得足夠快，使得自己在行業中存活下來。O2O的這種形式無疑在改變行業的業態。醫療和教育行業現在還比較慢，現在還沒有一家特別大的互聯網教育公司，醫療也是如此。但這就像我們在五年、十年前看零售行業、金融業一樣，這些行業的發展肯定會遠遠超乎我們的想象。

　　3.無線互聯顛覆商業思維

　　在這當中要講的一個例子是旅游行業。旅游業是一個非常傳統的行業同時也是受互聯網影響很大的行業，并且時間很早。Booking.com是全世界最大的網上預訂公司，現在的市值接近五百億美金。而最大的傳統旅行社現在的市值只有四十億美金，而且有下降趨勢。

　　現在還有一個行業正在被顛覆——酒店。我們認為重資產的酒店應該是無法被顛覆的，但它正在被顛覆。如果我是一個酒店業人員，那么我應該從五年前就開始動用各種社會資源來阻止一家叫“Airbnb”的公司成長起來。

　　這個公司很可怕，它搶的是整個行業的蛋糕。這家公司最近的一次募資是170億美金，它花了五年時間做到了如今這樣的規模。而全世界最大的酒店集團的市值沒有超過120億美金。

　　Airbnb成功的背后是什么呢？就是P2P，社會化。這是最典型的產業革命的代表。從理論上來說，社會上并不需要這么多酒店，很多住宿的需求可以通過個人剩余的房屋出租來解決。這就是Airbnb在五年前所做的事情。它現在在紐約的酒店市場已經占到了10%-15％的份額，而且這個數字在急速增長。

　　在五年前我沒有想過它會有如此大的潛力，雖然紅杉美國那個時候投資了。當時我們認為一個出行者，不論是商務還是旅行，到另外一個城市時入住酒店的這種消費習慣非常難以改變。然而這種消費習慣的改變卻來得非常快。這其實就是P2P的典型代表。

　　再舉一個另外方向的例子，在美國，一年多以前有一家叫Instacart的公司剛剛興起，它所做的就是顛覆傳統零售的配送體系。以前的零售公司都是自己做自己的配送團隊，有些主要做B2B，但沒有B2C的團隊，因為它不需要送貨到每個人的家里。也有社會化的配送團隊可以給第三方零售公司提供服務。

　　可現在如果你下載Instacart的APP，你就可以請你周圍的某一位被注冊的有閑余時間的人為你跑腿，去你指定的商家購買你需要的商品送到你家里。Instacart以極快的發展速度在成長，大家無法確定它會不會成為一個顛覆傳統的配送公司。

　　這樣一個現象的背后是什么？

　　一是無線互聯網改變了整個商業的根本思維，注意是無線互聯網。二是建立了很高的信任體系。這樣一個跑腿人，無法確定他是好人還是壞人，這就需要一個全社會的信任體系。這可能也是Airbnb在中國市場還沒那么成功的一個原因。

　　第三，最重要的就是解放社會勞動力。每個人有剩余時間的人都可以為別人所用。甚至是人們的資產，例如車子、房子，以及周圍的一切都可以成為P2P的一個標的。我認為這就是下一個互聯網形態。

　　4.移動互聯急速增長的潛在風險

　　現在有一個令人有點擔憂的現象就是移動互聯發展得太快了。

　　硅谷的發展是這樣的，最早有了個人電腦，因為個人電腦所以有了軟件，就需要很好的硬件公司和芯片公司，所以有了英特爾和思科，有了蓮花公司，有了微軟，也有了新一代的像戴爾這樣的公司。這個過程經歷了相當長的時間，大概是二十年。2000年的時候開始有了互聯網，到今天互聯網已經是一個非常成熟的產業了，尤其是PC互聯網。

　　7年的時間，我們看到了雅虎、谷歌、paypal、ebay等等，從社區新聞到電商等等。移動互聯網達到一億用戶用了三年時間，而PC花了七年。手機市場的發展帶來了移動互聯網的高速成長，是一種violate growth。

　　這樣急劇增長的背后有什么潛在的挑戰和風險呢?潛在的挑戰是游戲規則會被改寫。全球財富一千強的公司，1973年到1983年，經過這中間的十年，一千強里35%是新公司，1993年是45％，而到了2013年，新公司則占了70％，這是一個觸目驚心的數字。

　　那風險是什么呢？什么也不做就是最大的風險。必須要有所行動才能趕得上時代。

　　建立互聯網思維

　　1.互聯網思維的三個要點

　　互聯網到底怎樣改變了一些傳統商業的思維？

　　首先是商業模式。劉強東說過如果京東賺錢的話將會是一件糟糕的事。這句話在傳統商業中我只聽到沃爾瑪說過。沃爾瑪認為它應該保持非常低的利潤率才能保持它長期健康的市場份額和對競爭對手的壓力。

　　沃爾瑪是這樣做的，但它仍有一定的利潤率。而京東沒有。京東有的是四百億美金的市值。這就是今天的商業邏輯，京東和亞馬遜基本上都是這樣。這個市值的背后是巨大的市場份額并且是在較短時間內完成的。

　　傳統行業市場份額的凝聚度和集中度的形成一般要花很長的時間，即使有非常優秀的企業家、有非常卓越的執行力。中國的女裝行業的前十個公司在市場上只占了5％-10％的份額。再來看團購行業，五年以前據說有成百上千家公司，有人說是“千團大戰”，但五年之后，有兩家公司占據了80％左右的市場份額，一家叫美團，一家叫大眾點評。

　　這是一種很可怕的現象，因為傳統行業的局面被改變了。中國的傳統的制造業和消費業碰到的巨大的問題就是市場極其分裂，長期難以整合。中國很多傳統行業的企業家都不太愿意被整合，所以我們更多的看到的是一個行業里面多家公司分享一杯羹，每一家的份額都不是很大。

　　互聯網行業里面不會出現這種情況。兩強相爭的局面會有，但市場會很快集中。這是互聯網和傳統行業相比很不一樣的地方。在互聯網里，贏家占據更大的份額是一個基本標志。這種情況下，某一種執行力的強勢、某一種商業模式都會被放大。這背后其實就是互聯網最開始的訴求——不是利潤而是規模、而是用戶。

　　當然這種用戶的獲取也不是盲目的，優秀的公司恰恰相反會注重用戶的黏度。比如京東的重購率非常高，這樣的話公司才能在長期形成規模效應，以及這種規模效應帶來利潤的可能。其中的商業邏輯就是，一旦有了用戶就會有一定規模的經濟效益，既然有了交易就必然會涉及到金融。此次今天電商公司參與金融非常正常，這是它流量變現的重要步驟。

　　第二點是資本和速度。并不是所有的互聯網公司都燒錢，好的互聯網公司往往比傳統公司所需要花的錢更少。例如聚美。聚美現在還是一個很年輕的公司，只有四年歷史，它的市值是42億美金并且現在是有盈利的。聚美的CEO只有三十歲，是紐交所歷史上最年輕的CEO。

　　聚美融資時只融了一點半輪，A輪是紅杉投的，B輪有一個歐洲基金，當然前面經過了天使輪。B輪融資時，當時的投資人都還不太看好，所以聚美沒有融到想要的資金額。

　　但就是這些投資讓聚美走到了今天并且還在不斷增長，這對傳統商業是一個巨大的否定和顛覆。速度是關鍵的，但在速度后面市場本身也提供了良好的條件。聚美當年也有五六家競爭對手，但最后聚美贏了。

　　比起騰訊、陌陌這樣的純互聯網公司，聚美更像一家零售公司，只不過是把互聯網作為一個平臺來做。之前所提到的一種商業模式的優勢被放大，很有可能在一兩年間就將兩家公司的距離拉得很大，這是互聯網行業的一個現實。

　　第三點是企業架構和文化。互聯網的要求是快，是專注，這就必然對傳統商業的組織架構提出了很大的挑戰。傳統商業非常講究內部的完整的管理體系，但互聯網公司的管理需要的是Flat(平)。只有平才會有更快的決策機制，才有可能對用戶的反應做出較快的修正。

　　聚美的用戶體驗也經過了很多的微調和糾正試錯，但這必須在很短的時間內完成。傳統的商業架構是層層匯報，已經無法適應這種對速度的要求。甚至我們還需要思考KPI和六四格瑪在互聯網行業中是否還有效。

　　有一些衡量標準需要改變，傳統商業考察經濟效益，但是一個互聯網公司發展的早期并不是看經濟效益的，看的是用戶和黏性。這種分析體系和傳統商業完全不一樣。或許今天的每一個公司都應該拆成100個小公司，每一個小公司都要像外面的創業企業一樣去努力并且有獨立的思維，這樣才可能創造一個成功的企業。但這顯然不時候傳統商業能夠允許的一種思考。

　　在過去的投資經歷中，我們發現TMT對投資公司的管理要求是完全不同的，它需要快速的反應。二十四個小時就給出投資意向書在傳統思維當中顯然是盲目的行為，在互聯網時代就不是了。

　　能否在二十四小時內完成一個快速的審慎性調查對于投資公司來說也會形成一種挑戰。這就要求你的組織架構必須是平的，同時還要求這個公司里的每個人對于用戶體驗對于產品有很深的了解。對運營公司來說就更是如此了。

　　另外，商業社會和互聯網的結合還有一個巨大的挑戰。現今絕大部分的互聯用戶是80后和90后，而商業社會所謂的領袖們幾乎都是60后，甚至是50后，70后都很少。這種年齡上的錯位是傳統商業能否利用互聯網的一個重大障礙。

　　之前提到的聚美和大眾點評，它們的創始人都非常年輕，能夠很好的理解用戶。然而所謂的這些領袖們不懂用戶體驗。即使我們下載了某個新的APP，可能也并不是目標用戶因此無法獲得用戶體驗，甚至我們的用戶體驗本來就是不應該被處理的，所以能得到的反饋可能就是錯的。

　　比方說陌陌。陌陌是一個有一億五千萬用戶的客戶端，而且在高速成長。陌陌的用戶參與度也非常深。我們可能還不知道有“陌生人的互聯網交友”這種名詞，這恐怕并不代表一夜情，而是一種新型的交友方式。

　　60后70后不理解但80后理解，80后懂的60后70后不懂。互聯網時代的決策者要快，要能與用戶感同身受，但今天的決策者很難做到。雖然可以對自己進行改造但代價也是巨大的。

　　2.中美互聯網創業企業思考模式的異同

　　紅杉美國在過去大概二十年間投資的一些企業在納斯達克占到了20%-25%的市場份額，其中有全世界IT公司的前三位，谷歌、蘋果和思科。但是有一家公司非常有意思，就是WhatsApp，去年以190億美金賣給了Facebook。它的經歷反映了互聯網公司的一種思考。WhatsApp走了一條與中國的騰訊不同的道路，它一直保持著一個相對很小的公司規模。

　　在中國，一個擁有四億用戶的移動互聯網公司最自然的想法就是變現。而WhatsApp的創始人說他想在相當長的時間里保持繼續提供純互聯網產品的想法，變現會影響WhatsApp的用戶體驗，而他們的關注點就是用戶體驗;因為WhatsApp不需要變現，所以只要保持一個五十人的團隊就夠了。

　　這和傳統商業所思考的也不一樣。第一代互聯網公司都是先招攬用戶然后變現，但它在變現時一定已經達到了幾千人幾萬人的公司規模。騰訊就是這樣做的，并且騰訊非常成功。

　　但是這家美國公司想的不是變現，是給用戶最純凈度用戶體驗，同時自己的管理壓力和強度又是最高的，因此一個公司五十個人就足夠了。這種思維方式代表了一種全新的理念，我認為這就是移動互聯網時代的思考方式。

　　（紅杉資本 沈南鵬）