據了解，中百控股集團股份有限公司是中西部地區連鎖規模最大、商業網點最多的商業上市公司，旗下有中百倉儲、中百超市、中百百貨、中百電器四家連鎖公司，共有連鎖網點900余個，覆蓋湖北省及重慶市。此外還有自己的配送體系和生鮮物流園等。

　　在互聯網化的嘗試上，雖然自2000年起，中百集團就開設了系列網上購物平臺，并于2013年推出網上商城“中百網商”和APP“掌上中百”，但前期收效不大，并且業績一路下滑。

　　萬明治指出，“零售行業遇到的問題，歸根到底是供應鏈的問題。”

　　生病要怪“天變冷”？

　　萬明治介紹稱，超市是在賣方市場最高時期成長起來的行業，進貨方式是一種“二房東”模式：供應商將貨品送到商超，雙方討價還價后，商超把商品陳列于貨柜，就不愁銷路；并且，商超一直的盈利方式則是“渠道為王”，即以經營供應商為主。

　　2014年中百和永輝合作，雙方捆綁與上游供應商談判來擴大規模——這本質上并未改變需要被淘汰的傳統進貨模式。

　　按照萬明治的話說，可想，這種“二房東”的上游供應鏈狀態，會帶來以下幾種問題：

　　第一，供應商體系一致，商品同質化。

　　第二，新品無法進入，商品結構老化、質量下降。

　　第三，無自有品牌支撐商品結構。

　　資料顯示，目前國外大型綜合超市靠自有品牌來支撐商品結構的差異化，發達國家零售商主動采購的商品的比例可以達80%以上，自有品牌達20%。而在“二房東”進貨方式下，國內企業并沒貫徹自有品牌的商品政策。

　　隨著經濟發展，中國近年逐漸走向買方市場，或許企業最需要的，是將一直以來的自助服務，轉變為注重待客的服務。

　　中百作為“患病”群體之一，路在何方？

　　對癥下藥：整理供應鏈

　　日前，中百集團宣布，計劃和武商聯集團、東湖創投等公司發起設立產品基金，來孵化和并購便利店、中央大廚房、B2B電商。目前已落實資金8.98億，計劃規模30億。

　　萬明治對此解釋道，中百未來線下的前端將是便利店等零售網店，后端是為便利店提供生鮮食品的“中央大廚房”，線上是B2B平臺。

　　從前端看，中百的戰略是將門店進行“由大到小”、“由小到多”、“由多到專”的變革。除了關閉虧損門店，中百會壓縮面積龐大的倉儲超市(占中百業務的70％)，使大部分單店面積由10000平米，縮減至3000到5000平米。

　　同時，中百將把生鮮類目作為發力點，加大已有便民超市的布點范圍，增設更加“專業”的高端超市、生鮮超市、食品超市等主題特色店。

　　萬明治預計，以上新業態將半年內陸續面世，5年內發展的門店超過1000家;并且在高端便利店系統布局方面，有可能與國際便利店品牌合作。

　　從后端看，萬明治選擇掀翻傳統的供應商談判制，引入“買手制”，通過中百買手團隊拋掉中間層的自采，完成供應鏈的扁平化。據悉，在發達國家，零售商主動采購的商品比例可達80％以上，自有品牌達20％。

　　萬明表示，2013年起在各個行業均開始推行“買手制”，但目前為止，中國還沒有完全見到，大家都屬于試水階段;全世界在買手上做得好的主要有三家：美國的沃爾瑪、美國的好事多(Costco)、德國的阿爾迪(Aldi)。

　　“真正專業的買手是要到原廠地對商品的源頭，對原材料、包材、運輸成本、人工成本都有一個極龐大的核算方法，包括廠商的資質調查，這方面我都需要專業的買手來進行調查。”萬明治說，未來買手制的核心商品是生鮮和干貨。

　　目前，中百集團已設立集團商品統采中心，在采購方面會使用包銷定制的方式，并增加海外直采比例。另外，中百集團也將設立自有品牌的產品。

　　他們說“B2C根本沒戲”

　　除了買手直采，另一個支持中百B2B的供應鏈上端改革是中央大廚房。

　　中央大廚房是中百集團江夏生鮮物流園的重要部分，于2013年投入運營，總投資超過5億元，生產集團的自有品牌產品。

　　日后，中百的大廚房將改變這種模式，引進更多品牌產品供應。并且，大廚房除了給中百商超系統供貨外，也將開始給非中百的店面或超市服務，為業務做增量，實現“2B”。

　　“我們要做的是結合B2C整合供應鏈，也就是B2B，這樣可以讓更多店融入到中百的供應鏈體系中，哪怕他不是中百的店。”萬明治透露，在運營管理生鮮業務上，中百計劃階段性引入老伙伴永輝的管理團隊。

　　中百為什么要做B2B？

　　萬明治表示，B2C是一個巨大的燒錢游戲，而傳統企業燒不起，所以中百會下手投入少的B2B。“B2B需要強大的產品供應鏈，網狀的物流，規模化的店面，這樣才能通過電商做級數增長，中百在一個省的銷售規模等于家樂福全國的1/2強，所以我們才更有可能利用規模效應成功。”

　　據悉，中百將首先利用新基金孵化和并購便利店、B2B電商。另一方面，中百也會通過孵化大廚房，來引入新技術和專業生產商。

　　“戰術是對了，戰略上還……”

　　2015年12月25日，中百在武漢的第一家生鮮加強型社區超市開張，生鮮經營面積擴大至55%，干貨品種由原來的6000余個精選至1860個，并且在過去便民服務的基礎上，增加了無線網絡、現金提款、熱飲等項目。

　　從中百對便利店的改造方向，以及經營理念來看，可以發現其未來模式類似日本的7-Eleven等外國便利店。而如果從7-Eleven的經驗來看，中百可能需要注意幾點坑。

　　首先，其要找的“專業買手”是誰？7-Eleven創始人鈴木敏文認為，“只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的商品，采購多少數量，并實行自主訂貨，才能實現可觀的利潤。”

　　另外，中百向生產工廠和設備投資金后，無法和工廠維持獨立關系，可能無法讓生產方保持緊張感，真正自覺以嚴格的眼光審視產品的研發情況。

　　從行業來看，全國家樂福旗下有“easy家樂福”，主打現購自運概念的麥德龍也在上海試運營旗下的便利店，此外，國內的零售巨頭包括華潤萬家、物美、步步高等把便利店作為發力點。

　　根據國家統計局的《按業態分連鎖零售企業門店總數》，2011年到2014年間，全國便利店門店增長率23.68％；專業店門店增長率13.72％；廠家直銷中心門店增長率317.57％。

　　與此相反，2011年到2014年間，全國折扣店門店增長率-151.46％；倉儲會員店門店(中百的倉儲超市屬于其列)增長率-59.25％。2012年，大型超市門店總數雖然暴增，但到2014年增長率下滑至-26.00％。

　　2007年—2014年按業態分全國連鎖零售企業門店總數

　　(包括開設在港澳臺地區和國外的門店)

　　對于便利店、專業店的火熱，有業內人士指出，“小而精業態將成為未來三四線市場的主業態，這將是未來商超企業轉型的突破方向。既能迅速覆蓋城區主要網點，又能真正滿足社區的品類精準需求，這將是未來真正的社區商業。”

　　據億邦動力網了解，嘰嘰科技邢科春評論，“現在中百目前在戰術層面是對的，可以看出這個團隊深思熟慮。不過下面就要看戰略層級，具體實施還有很多難點待突破。”包括梅西百貨、沃爾瑪，傳統百貨的困局都是被自己疏忽死了：

　　通過賣地理空間給商戶做生意，雖然有客群，但沒有“客人”，因為不經營自己的會員。“二房東模式”，沒有自己的商品。粗放管理，沒有數據支撐，全軍覆沒。

　　因此他認為，如果中百集團沒做好產品研發、單品管理、通過CRM系統的會員管理，無論什么業態轉型，無論怎么賣貨也是死路一條。

　　“還有一個很大的挑戰，就是集團的組織架構、人才架構。這個新團隊是否有足夠的空間，和試錯機會？”邢科春說。

　　（億邦動力網）