興衰小肥羊
被全球最大餐飲集團收購后，小肥羊反而在萎縮。為什么？
烏蘭道9號，曾經是包頭市標志性建筑的小肥羊大廈，如今再普通不過，甚至還很難找。
2015年12月25日傍晚，一、二層的火鍋餐廳看不見一棵圣誕樹，服務員身上也缺乏節日氣息，要知道，自2012年2月，小肥羊就已經納入全球最大餐飲集團百勝旗下。近四年，創始團隊各奔東西，而百勝接盤的小肥羊究竟發展怎樣，因為私有化而不為外界所知，不過，多名小肥羊內部及接近小肥羊的人士透露，由于內外部因素，這兩年客流量減少了。
“并沒有去懷疑這樁收購，而是想著如何做得更好。”曾見證小肥羊上市、退市并在百勝工作，直至2014年才離職的李奇（化名）認為，2012年以前創始團隊的第一棒無疑是完美的，至于第二棒有沒有接好，則要具體問題具體分析。但他否認小肥羊被“雪藏”之說，“誰都不會拿40多億開玩笑”。
在收到《第一財經日報》記者的采訪提綱后，百勝方面以極其精簡的官方表述予以回復，對小肥羊近四年來的門店數量變化、整合效果等問題，避而不答。
追憶那段“快樂時光”
“目前全市區僅存活一家牛肉火鍋店，因為大多數人只認涮羊肉。”平安夜，在從包頭機場到市區的路上，一名當地做過火鍋生意的出租車司機這樣介紹包頭。路上兩旁的確火鍋店比比皆是，但都離不開“羊”字。
1999年8月，小肥羊就誕生于這個城市里，在距離小肥羊大廈500米的烏蘭道旁，當初全國第一家店的租賃場地已經改為其他用途，“小肥羊”的牌匾卻仍未摘去。“推開窗子，就能夠聞到這家店傳出來的香味。”李奇回憶道，2002年，他從外地調到包頭工作，單位就在這家總店旁邊。
恰恰這一年，小肥羊創始人張鋼邀請時任蒙牛副總裁孫先紅來公司考察，當時主管蒙牛投融資和上市的副總裁盧文兵作為孫先紅的陪同，隨后孫和盧以1元/股的價格分別入股小肥羊3%和2%。又過了兩年，2004年盧文兵在張鋼的力邀下空降小肥羊，擔任主管上市工作的副總裁。
2004年，小肥羊以43.3億元的營業額名列全國餐飲企業百強第二，全國門店數量最高峰時達到721家。投行出身的盧文兵，深知上市需要引入外資，也深諳外資看重什么。“（如果）一家餐飲企業沒有運營標準，沒有運營手冊和管理體系，外資看到我們就會覺得基礎管理很弱，不靠譜。”到2005年7月，小肥羊的財務已經“只有一個聲音，那絕對是總部”。
2006年7月，小肥羊引入3i和PraxCapital兩家私募基金共計2500萬美元投資。“這在當時是開先河的，從來沒有聽說哪家餐企獲得外資青睞，因為當時餐飲業大多都在野蠻生長。”一名接近小肥羊的人士向本報記者稱，在張鋼的放權下，盧文兵對小肥羊做了大刀闊斧的改革。2004到2007年間，小肥羊調整加盟政策為“以直營為主，規范加盟”，運用“關、延、收、合”四字訣整頓加盟市場。截至2007年5月，小肥羊的連鎖店數量已由最高峰的721家減至326家（直營店105家、加盟店221家）。
2008年6月12日，小肥羊如愿成為“中國火鍋第一股”。2009年3月25日，百勝斥資4.93億港元入股小肥羊20%股份，原本要做“中國的百勝”的小肥羊，隨后逐漸落入百勝口袋。2009年10月21日，百勝增持小肥羊股份至27.3%，2011年5月3日，百勝宣布將以總額近46億港元現金私有化小肥羊，直至2012年2月2日小肥羊在港股摘牌。
百勝步步為營的同時，也是小肥羊創始團隊頻頻套現的過程。
“有錢了，但是團隊散伙了，打造一支優秀的團隊是何等不易啊！”一名同行高管為小肥羊3年零8個月的短暫資本之路感到可惜，在他看來，小肥羊當時完全有能力去整合內蒙古肉羊全產業鏈，但他們放棄了。
時至今日，業界對小肥羊創業團隊“急功近利”的質疑仍不斷，也在懷疑資本的價值，“但餐飲連鎖行業及肉制品加工和養殖業，尤其是初創時期，沒有資本助推是很難有所作為的。”經過多年總結思考后，李奇認為，從30張桌子的第一家店到登上百勝這艘巨輪，1999年到2012年的小肥羊完成了完美的第一棒，“如今創始團隊私下聊天的時候，還經常追憶那段快樂的時光”。
今“肥”昔比
百勝接棒之后，小肥羊“跑”得如何？
帶著種種疑問，本報記者在圣誕節前后踏上了尋訪之旅。首先來到小肥羊的發祥地包頭，走遍大街小巷，反倒是“小尾羊”曝光率比較高。本報記者了解到，小尾羊全稱是“內蒙古小尾羊牧業集團”，成立于2001年，在小肥羊風風火火的那些年，小尾羊與其他“各種羊”一道，尾隨在小肥羊身后。
截至目前，小肥羊在包頭市主城區共計6家店（數據來自小肥羊官網“餐廳查詢”），小尾羊則共有11家店（6家小尾羊火鍋涮、4家歡樂牧場自助餐廳、1家溫都戈冷鮮羊高檔餐廳）。另據小肥羊官網數據，目前小肥羊在中國內地的門店數為202家左右；而小尾羊后來居上，目前憑借在全國600多家門店的規模位居全國火鍋50強的第一位。
2014年3月，時任百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾介紹，正式收購小肥羊后，百勝集中精力解決了小肥羊體系松散、缺乏標準化管理、繼續擴張瓶頸三大問題。“剛接手時，小肥羊近一半是加盟店，加盟商的自由度還是很大。”蘇敬軾介紹，為了減少風險，百勝原有系統與小肥羊對接，這個工作量非常大，要把小肥羊原有的物流配送、員工培訓、菜單等都整合起來并不容易，耗費了比較久的時間。
對此，百勝方面向本報記者回應稱，“百勝收購小肥羊后啟動了品牌升級工作，并發布了小肥羊2.0版本全新品牌形象和運營標準，全面提升餐廳環境、菜品、服務質量。”在傳承和發揚小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時，百勝堅持“立足中國、融入生活”的總戰略，將傳統廚藝與先進的管理理念和科技供應相結合，努力將小肥羊打造成為知名火鍋連鎖品牌。
對于這幾年小肥羊門店數量變化以及整合效果，百勝方面并沒有做進一步的回復。
日前，本報記者以顧客的身份采訪小肥羊全國部分門店，有的店表示“比以前好多了。例如，菜品擺放更規范，讓人看著更有食欲了”；有的店反映“客流量變少了，當然也有外部環境因素，火鍋行業競爭更激烈了”；也有一些店對此不予置評。
“當年（2011年前后），百勝對中國市場更加重視，判斷中餐崛起不可避免，而火鍋占中餐市場三分之一，小肥羊又是火鍋里面的老大，且上市之后更加規范和標準化。”熟悉餐飲行業的兩位不愿透露姓名的資深專家，在這方面的觀點不謀而合，而對于收購后的整合效果，均表示不容樂觀。
“收購后，小肥羊原創團隊散伙了，新進管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻，整合效果不盡如人意。”一位中餐行業的研究專家進一步分析稱，西餐的精髓是管理，中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化，一些簡單的細節，比如紙巾是否收費，南北方消費者對調料的不同需求，等等，老外是沒法深入領會的。
標準化也是一把雙刃劍，前期確實容易復制、擴張，但火鍋這種餐飲業態消費頻率不高，如果頻繁消費會有厭倦感，并且標準化也造成菜品更新慢，這方面難以與炒菜及西餐的創新相媲美。百勝方面向本報記者稱，旗下必勝客每年更新的菜品在20種以上，肯德基為了滿足年輕消費者的多樣化需求，也是在不斷創新菜單。
小伙伴們漸漸長大
市場經濟，不進則退，火鍋行業也不例外。
在小肥羊面世的前五年，一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色于一體的大型直營連鎖企業海底撈，已經成立了。目前，海底撈在中國37個城市開設了135家直營餐廳，自2010年6月以來，海底撈官網上一直對外告示：為保證服務質量和品牌信譽，不接受任何形式的加盟、合作、特許經營等申請。
憑借著服務和口碑，海底撈近年來發展勢頭備受關注。坊間一直傳聞公司IPO的消息，每次海底撈都予以否認。因為一直是非上市公司，海底撈的家底也很難為外界知曉，不過根據和邦生物（603077.SH）的招股書，海底撈作為第八大股東意外被曝光其股權結構與財務情況：海底撈的第一大股東為簡陽市靜遠投資有限公司，持股50%；其余均為個人，其中持股最多的為張勇，持有25.5%的股權。而簡陽市靜遠投資有限公司也是張勇等海底撈自然人股東共同投資的公司。根據上述招股說明書，海底撈截至2011年底的總資產為9.51億元，凈資產為7.25億元，2011年的凈利潤為2.92億元。
“面臨‘過度服務’等指責，海底撈方面一直在強調核心競爭力不是服務，而是公司打造的人力資源體系。”一位餐飲行業觀察人士稱，服務是由人來執行實現的，火鍋連鎖發展到一定規模，比拼的就是人力資源，而這些并非有錢就能砸出來的。
除了海底撈，1998年在北京創立的呷哺呷哺，截至2015年6月30日，已在中國8個省份的31個城市以及北京、天津、上海3個直轄市擁有499家直營餐廳。2014年12月17日，呷哺呷哺在港交所正式上市，公司2015年上半年營收同比增長10%至11.21億元，利潤同比增長42.7%至1.18億元。
小肥羊歸入百勝旗下后，同樣發源于包頭的小尾羊獲得內蒙古當地政府的大力扶持，準備打造成“中國第一羊”。目前，小尾羊涵蓋肉羊養殖、食品加工、餐飲連鎖三大業務板塊，其中，門店數量超過600家的餐飲連鎖板塊，已經完成股改，正準備在2016年2月份左右在新三板申請掛牌，養殖和食品加工板塊2016年開始進行股份制改造，并引進對牧業有資源和背景的投資方，2017年也準備登陸新三板。
“小肥羊賣給百勝后，更加堅定了我們做‘中國第一羊’的目標。”一位小尾羊核心高層向本報記者稱，這么多年，小尾羊與小肥羊相互學習，在競爭中成長。“有借鑒，但更多的還是走自己的路。”
小肥羊被百勝收購的這樁案例給業界太多商業啟發。“大家當時都覺得中式餐飲尤其是火鍋，需要通過收購和加盟等快捷方式來提高市占率，但現在來看并非那么簡單。”上述餐飲業人士進一步分析稱，其實百勝內部也在反思，對于接了這么一個“燙手山芋”，也很疲憊。
或許是吸取太多的經驗教訓，不僅海底撈，呷哺呷哺也在官網上一再強調：目前公司所有門店全部為直營店，不接受任何加盟申請。
（來源：第一財經日報 張志偉）
