在當前大的經濟形勢下，商業地產整體頹勢已然明顯，而萬達卻依然保持了強勁的增長勢頭。

　　據2015年萬達集團半年工作會議和萬達商業首份半年報數據顯示，2015年上半年萬達集團收入同比增長18%，預計全年同比增長超過20%，這種增速在全國千億級以上的超大型企業中非常少見。

　　其中，萬達商業上半年收入734.1億元，完成上半年計劃的101%，同比增長12%；上半年租金收入70.2億元，完成上半年計劃的102%，同比增長 33.3%，租金收繳率100%，繼續保持全球領先水平。租金增速遠超收入增速，意味著萬達商業租金收入占利潤的比重快速上升。未來一兩年內，萬達商業租金收入就有望超過利潤的50%，成為利潤的主要來源，萬達商業也將實現從房地產企業向服務型企業的轉變。

　　另外，還有一組數據值得注意。在消費市場不景氣和線上消費沖擊下，上半年萬達廣場客流9.24億人次，同比增長27.8%，預計全年客流突破20億人次。這也實屬難得。

　　業內人士分析認為，從萬達半年報來看，公司輕資產轉型的成效已經初步顯現。而這其中，作為集團核心管理層成員、萬達商業的主要負責人、萬達商業地產股份有限公司執行總裁曲德君自然功不可沒。

　　在媒體面前一向低調的曲德君，在正式入圍“2015中國連鎖年度人物”之后，很是難得的接受了記者的獨家專訪。通過與他從輕資產轉型、電商戰略、百貨調整以及創新文化等方面的深入交流，不難看出他對整個萬達商業未來的高瞻遠矚與運籌帷幄，更是凸顯出他對國內實體商業發展的遠見和堅守。

　　曲德君獲得“CCFA2015中國連鎖年度人物”并做了關鍵詞為"求變"的心得分享

　　“輕資產”戰略轉型

　　如今“轉型”二字不僅成為了企業發展的熱門詞匯，也成了企業發展的永恒話題，任何企業的發展都不是墨守陳規的，只有不斷適應市場的轉變才能在這個大競爭時代存活下來。作為國內商業地產領軍企業，萬達也再次處在了企業轉型期。

　　據了解，此次轉型戰略的核心在于“輕資產”，在萬達內部被稱為“第四次轉型”，且有了質的變化：首先，前三次轉型，企業一直以房地產為主，此次直接轉向以服務業為主;其次，戰略目標發生了本質的變化，從中國一流企業轉向世界一流跨國企業，并形成商業、文化、金融三個支柱產業。

　　眾所周知，萬達的這次轉型戰略是在去年年底提出的，是時萬達商業地產發展態勢在行業來講還是相當不錯的。為什么要在這個時候實施徹底轉型?對此，曲德君表示，既有大的經濟形勢的因素，也有萬達企業發展自身的實際原因。

　　曲德君告訴記者，用集團董事長王健林的話說，一方面是為了不受經濟周期的影響。從2013年開始經濟進入下行通道，雖然國家采取了一系列措施，但起色并不大，說明經濟下滑規律性還在起主導作用，周期未結束。房地產又是典型的周期性行業，受周期性影響，樓市銷售逐漸降溫。萬達轉型后萬達商業將擺脫經濟周期性的影響。

　　另一方面，萬達之所以選在此時轉型，主要也是為了獲得更大的競爭優勢。曲德君解釋道：“房地產行業已經從一個高速發展期過渡到了一個平穩增長新常態，之前公司采取的主要自己投資‘造城’，然后依靠銷售住宅、物業等再反哺商業的重資產模式顯然受到了掣肘。房地產銷售速度會放慢，很多住宅銷售情勢不好的三四線城市自然進不去，在這種情況下萬達要實現轉型，擺脫對房地產的依賴。”

　　曲德君告訴記者，從萬達商業層面來講，用通俗的話說，輕資產轉型后將只建購物中心。這樣一來，我們對于進駐城市的選擇標準就大大降低了。首先是拿地面積會大大縮小了，一般60至80畝就夠建設一個10萬平方米的購物中心了;其次，只要人口達到40至50萬，萬達都可以進入。體量規模的縮小，其發展速度自然會相應的提升。

　　另外，由于拿地面積變小了，往往拿到的都是城市的核心地段，不僅項目的長期健康發展具備了優勢，同時也縮短市場培育期。

　　據介紹，萬達今年將開業26個項目，增加持有物業面積超過500萬平方米。 2015年萬達持有物業面積將達到2500萬平方米，成為全球持有物業面積最大的不動產企業。輕資產模式實施后，萬達廣場的發展速度將翻倍增長。2016年將達到56個，2017年65個，2018年70個以上，到2020年全國有望實現400至500個萬達廣場。

　　此外，此次轉型也是萬達文化使然。萬達一直在發展中不斷求變，每次轉型對萬達而言不是急轉彎，而是經過企業的長期思考、有了清晰目標后的主動轉型。此次轉型“輕資產”后，萬達將只做購物中心，其項目資金也由投資機構投入，萬達來具體選址、設計、建設以及運營，然后進行利益分成。

　　創新電商發展模式

　　萬達既然要從房地產商轉化成服務商，電子商務自然是繞不過的坎兒，而且電子商務將扮演很重要的角色。不僅如此，萬達還拉上了騰訊和百度，來共同打造飛凡網。

　　當前單一渠道已現疲軟，增長乏力是行業的常態，無論是線上還是線下，都試圖借力O2O進行市場突圍，其實O2O的普及和帶動無疑為經濟增長帶來了積極正面影響，但真正將線上線下融合打通，并不像概念上那么簡單。用曲德君的話說，目前市場上真正成熟的O2O商業模式還沒有出現。

　　對于盛行的O2O模式，曲德君有自己的理解。他說，“電子商務最初由一批專業的互聯網技術人員利用新技術形成了一種模式，在起步之初由于互聯網技術的壁壘，具有相當的優勢，也吸引了大量資本的青睞。但當互聯網技術逐漸被大眾所掌握，實體商業紛紛互聯網化后，其純電商便失去了自身優勢。其實無論是線上還是線下，以及線上+線下等，最終還是要回歸到消費的產品與服務，離開了商品的消費環境，所謂的產品與服務也就不存在了。”

　　也正因為此，飛凡網也一直都在探索中發展。據悉，飛凡網一期總投資額高達50億元人民幣，其中萬達持股70%，騰訊和百度各持股15%。飛凡網不同于其它電商，其主要是以大會員、積分、一卡通、大數據為支撐，為購物中心及商戶提供支付、積分、營銷的全業務管理服務，在互聯網的環境下，更高效精準地把握每一個銷售機會。同時也能為消費者提供找店、停車、排隊等體驗式場景。飛凡網通過智能軟硬件解決方案，將建設新一代數字化購物中心，為顧客的整個購物過程，帶來最佳體驗。

　　經過摸索，萬達最終從自身的實際出發，在整合自身優勢以及各方資源的情況下，形成了會員管理、積分聯盟、智能支付以及營銷運營四大管理平臺。未來，飛凡網將以這四大平臺作為支撐，進一步加快“全服務”的落地，為消費者帶去數字化時代的購物新體驗。

　　曲德君說，“我們要做的是把互聯網技術融入到實體商業的經營當中去，也就是實體商業+互聯網，這其中不僅僅是萬達自己的購物中心，未來更多的購物中心，也將整合進來，這是一個開放的社會化平臺。”

　　在曲德君看來，O2O模式是要與實體商業緊密結合的，線上的發展只有依托線下實體商業，才能更靠譜、更接地氣。

　　在采訪中，記者也感受到了曲德君對自己事業的那份務實與執著，以及對實體商業+互聯網前景的信心。

　　做足體驗式業態

　　既然如此，為什么萬達進入2015年以來會逐漸開始關閉其百貨門店，尤其是最近，40多家萬達百貨店遭遇集體閉店?對此，曲德君也作出了回應。

　　曲德君透露，隨著購物中心和電商的發展，中國消費者的消費習慣和方式正發生著巨大變化，大型零售業態不可避免地會受到一些沖擊。個別萬達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進行調整是企業的正常經營行為。萬達百貨的調整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

　　“第一，對適合大型零售業態經營的萬達廣場，我們將與業內知名企業進行合作，繼續經營零售業態。第二，對不適合大型零售業態經營的萬達廣場，我們將對原百貨經營區域進行重新劃分，引進更適合萬達廣場需要的業態。第三，即使是沒有百貨業的萬達廣場，也會保留一些深受消費者喜愛的傳統百貨品類，如珠寶、化妝品、鞋類等。”曲德君表示。

　　據記者了解，其實在百貨店調整背后，萬達還有一些新的戰略舉措——轉型體驗型業態。王健林在日前召開的中國企業家領袖峰會上也曾透露，其實萬達內部從五年前就擬定了體驗業態占50%的目標。而在2014年，萬達重新修訂了體驗業態的目標：2015年年底之前，體驗業態占比60%。看來萬達早在去年就對百貨業態的大調整做了布局。

　　只是如何在短時間內做實體驗型業態，則成了考驗萬達商業團隊的一道難題，而萬達商業與蘇寧云商的合作似乎揭開了一層面紗。

　　根據萬達商業和蘇寧云商的協議，蘇寧易購云店等品牌將進入已開業或即將開業的萬達廣場經營，雙方確定的首批合作項目為40個。從2016年開始，雙方將根據萬達廣場開業情況每年確定成批合作項目，萬達商業可根據蘇寧云商需求定制規劃設計。

　　曲德君表示，萬達與蘇寧合作不是實力的累加，完全是互相用各自的長處去補對方的短板。比如蘇寧云商通過這幾年的發展，真正實現了線上線下互動、高度融合的新商業模式，開拓了自己的品牌——蘇寧云店，傳統的蘇寧電器等商業品牌也實現了線上線下的融合，這種新型商家正是目前萬達商業需要的。未來在萬達經營的商家都能實現線上線下融合，不論是互聯網+商業，還是商業+互聯網，這是萬達所追求的，蘇寧云店是一個很好的引領。

　　同時，處在轉型期的蘇寧，此時需要龐大的實體店面資源，萬達作為商業地產的領軍企業擁有廣泛的實體店面資源，這也是蘇寧所看中的。

　　另外，萬達廣場作為城市商業中心，有著極其穩定的經營和日益增長的客流，2015年上半年，萬達廣場總客流比去年上半年增長了28%，即使去掉新開業店的因素，每一個廣場的客流增長也超過兩位數。在當前經濟增速下行的情況下，客流能保持兩位數的增長，這種穩定的經營對于蘇寧云商也是一種保障。

　　一個是商業地產巨頭，一個是零售業巨頭，兩者的合作，萬達實現了業態優化，蘇寧找到了轉型載體，此次雙巨頭合作無論對哪一方來說都是一個雙贏之舉。

　　事實上，在電商越來越被消費者接受的同時，O2O線上線下融合鏈接、商場推出體驗式門店等經營模式已經是被業內看作是未來的發展方向，而體驗式購物更是被視為未來實體商業發展的方向之一。

　　據業內人士透露，萬達可能還會加大吃喝玩樂等體驗型業態的布局，尤其是餐飲和兒童娛樂業態。

　　不難看出，萬達的發展一直在變中求穩，穩中求變，腳踏實地地在前進，這其實也是萬達核心管理層的管理態度。

　　創新成為一種文化

　　作為企業的核心管理者，曲德君一再強調執行力的重要性，他說，“創新是萬達文化中最根本最重要的文化，而強有力的執行力，又是創新的重要保障。”

　　一個企業有更高的目標和創新的精神固然是好事，但如果沒有強大的執行力，創新也只能是紙上談兵。縱觀萬達20多年的發展，貫穿其中的便是“創新”二字，歷經四次轉型且每次轉型都讓萬達發展邁上了一個新臺階。

　　1993年第一次轉型，由地方企業轉向全國性企業。走出大連，邁進廣州開發，總結經驗后，萬達大規模走向全國。

　　2000年第二次轉型，由住宅地產轉向商業地產。住宅地產不穩定，從企業持續穩定發展的角度，萬達轉向了商業地產。

　　2006年第三次轉型，從單一房地產轉向商業地產、文化旅游綜合性企業。圍繞不動產，萬達進入了文化、旅游等其他產業。

　　曲德君說，“在萬達，無論是一種模式還是一個具體創新項目，一旦確定下來，就會形成具體概念，再由概念轉化為具體目標，而目標最終將被轉化為具體計劃，對于萬達來說計劃是很嚴肅的事情，是不可動搖的，這也是萬達具體執行力的一種體現。在萬達是不存在確定下來的事情，又干不下去的可能的。”曲德君說道。

　　的確，曲德君給記者展示的一份萬達項目開業計劃表顯示，計劃表2015年到2016年詳細的項目開業時間已精確到幾月幾日，甚至2017年的計劃也在其中，但2017年的計劃將來可能會有小范圍調整。

　　曲德君告訴記者，萬達每一個項目的開業都有具體時間，且這個時間是不能隨意改變的。據介紹，2015年的計劃早在2014年就已確定，開業時間基本定在每周的周五，一般會有一到兩個項目的開業。

　　一個企業往往不缺少創新的精神，缺乏的往往是執行力，甚至一些企業的目標永遠停留在了目標的層面。萬達之所以有今天的成績，不僅僅是其具備創新精神，更重要是其具備強大的執行力。

　　曲德君憑借著自己超強的管理與執行能力，以及務真求實的工作態度，為萬達的發展加油助力。

　　（來源：中國連鎖經營協會旗下《連鎖》期刊 李慧）