十年間，聯(lián)家完成了生鮮品類的100%自營(yíng)。“做自營(yíng)可以緊隨市場(chǎng)的變化而調(diào)整，做自營(yíng)可以操控利潤(rùn)點(diǎn)，有充足的資源做競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也提高了可控力和影響。”
4月的合肥已經(jīng)有了初夏的感覺，當(dāng)《中國(guó)連鎖》記者見到合肥聯(lián)家商貿(mào)發(fā)展有限公司總經(jīng)理盧健的時(shí)候，他正帶著各部門工作人員，在聯(lián)家商貿(mào)懷寧路店里商量著如何改造門店貨架布局以及動(dòng)線設(shè)計(jì)。而此時(shí)，距離懷寧路店開業(yè)不過半載。
在聯(lián)家商貿(mào)同事的眼中，董事長(zhǎng)盧茂權(quán)的獨(dú)生子盧健經(jīng)常被戲稱為“少帥”。在當(dāng)下很少有人愿意子承父業(yè)接班做零售的情況下，盧健不僅顯得特殊，而且是個(gè)愛零售也愛“折騰”的年輕人。從懷寧路開業(yè)不過半年就要大面積整改就可見一斑。
事實(shí)上，聯(lián)家這個(gè)從合肥郊縣出發(fā)的連鎖超市，立足生鮮，在不斷折騰中進(jìn)化，大環(huán)境不景氣的當(dāng)下，無(wú)論是大賣場(chǎng)、社區(qū)店、精品店都保持較快發(fā)展，成為合肥本土不容忽視的超市中堅(jiān)力量。
老樹新芽
7年前，21歲的盧健進(jìn)入公司，開始接觸零售業(yè)。2013年，26歲的盧健開始作為聯(lián)家商貿(mào)的常務(wù)副總經(jīng)理出現(xiàn)在業(yè)內(nèi)人士的視野里，并逐漸接過父親手中的棒，帶領(lǐng)聯(lián)家進(jìn)入了新的奔跑階段。
少帥的到來(lái)，讓聯(lián)家這個(gè)盤踞合肥零售業(yè)十余年的“老樹”長(zhǎng)出了新芽，煥發(fā)著新的生機(jī)與活力。在他的主導(dǎo)下，成立于2002年的聯(lián)家商貿(mào)，在十余年后開出了自己的精品生活超市，2013年底包河店開業(yè)、2014年9月懷寧路店開業(yè)……
截至目前，聯(lián)家商貿(mào)共有門店9家，另外還有2家店在計(jì)劃中。而誰(shuí)也無(wú)法想象，2008年的時(shí)候，聯(lián)家商貿(mào)其實(shí)還只有一家店——恒通店。
據(jù)了解，包河店和懷寧路店與聯(lián)家之前的大賣場(chǎng)門店不一樣。首先，上述兩家店被叫做“生活超市”，定位于精品社區(qū)店，面積都不超過2000平方米，分別為1800平方米和1600平方米，主營(yíng)生鮮及居民日用品，產(chǎn)品品類在1萬(wàn)左右。
值得注意的是，盡管定位于精品店，但這兩家店鋪的價(jià)格卻并不比普通超市貴。“每周我們會(huì)進(jìn)行3次調(diào)研，確保自己在價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)及時(shí)做好每天的調(diào)價(jià)，降低損耗。”包河店鄭店長(zhǎng)說。
此外，聯(lián)家生活超市產(chǎn)品精而不貴，更多是得益其100%自營(yíng)的生鮮。盧健告訴《中國(guó)連鎖》記者，聯(lián)家多數(shù)門店的生鮮經(jīng)營(yíng)面積都在50%左右，包括面積只有400平方米的四海店，所有生鮮品類，包括肉類、鮮食、加工品等都是100%自營(yíng)，其銷售額和總銷售額的占比也在50%以上。
當(dāng)然，這不可能一蹴而就。盧健表示，生鮮自營(yíng)并非誰(shuí)想做就能做的，模式都是一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒摸索出來(lái)的。從蔬菜和水果(2002年)、干貨雜糧(2004年)和大肉(2008年)，到魚科(2009年)、豆制品(2009年)、家禽(2009年)、腌臘制品(2010年)、散稱食品(2011年)，再到最后的面包、面點(diǎn)、熟食(2012年)。
十年間，聯(lián)家完成了生鮮品類的100%自營(yíng)。“做自營(yíng)可以緊隨市場(chǎng)的變化而調(diào)整，做自營(yíng)可以操控利潤(rùn)點(diǎn)，有充足的資源做競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也提高了可控力和影響。”
盧健強(qiáng)調(diào)，生鮮光靠銷量是不會(huì)掙錢的，一定要在生鮮管理上做到精細(xì)化。比如在定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，一箱毛白菜的成本到底是多少，這期間每一個(gè)環(huán)節(jié)都得做好。收貨時(shí)，去皮也有技巧，有經(jīng)驗(yàn)的收貨工，收到的貨能比同行高3~5個(gè)百分點(diǎn)。
同時(shí)，聯(lián)家的門店擁有對(duì)生鮮的自主變價(jià)權(quán)，不限次數(shù)，由店長(zhǎng)和生鮮負(fù)責(zé)人實(shí)行。以苦瓜為例，批發(fā)價(jià)為3.98元/斤，這里可能會(huì)有一些破損的、賣相不好的苦瓜，理貨員會(huì)實(shí)時(shí)把這些苦瓜挑出來(lái)，破了一個(gè)口子，變價(jià)為2.98元，斷了一截，可以賣2元，最后實(shí)在賣不掉，可以一包5毛錢，這樣就降低了損耗。
此外，漂亮豐滿的陳列也是聯(lián)家值得稱道的地方。這似乎也是新鮮血液帶來(lái)的變化。
作為一個(gè)“85后”，盧健深刻了解眼球經(jīng)濟(jì)的影響力。聯(lián)家要求門店生鮮產(chǎn)品陳列一定要豐滿整齊，同時(shí)搭配燈光、陳列道具，整體效果非常好。
在四海店，記者還發(fā)現(xiàn)所有的生鮮價(jià)簽都是電子標(biāo)簽。“使用電子價(jià)簽，利用無(wú)線技術(shù)，可以做到瞬間調(diào)價(jià)。不僅如此，每個(gè)價(jià)簽對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的的位置有是固定的，這樣就降低了錯(cuò)誤率，提升效率。”聯(lián)家商貿(mào)副總經(jīng)理劉為學(xué)稱。
目前，不斷發(fā)展的聯(lián)家正在醞釀著大計(jì)劃，那就是建立自己的生鮮中轉(zhuǎn)站和生鮮處理中心，以及一些生鮮進(jìn)行源頭直采，進(jìn)一步提升效率，擰干供應(yīng)鏈水分，從而做到短平快的生鮮流通。
學(xué)習(xí)是一種生產(chǎn)力
還沒到而立之年的盧健一直強(qiáng)調(diào)，“作為行業(yè)的后輩，我還在學(xué)習(xí)，不斷打破常規(guī)，嘗試新東西新方法，即使是錯(cuò)的，至少我知道這樣是不對(duì)的，可以及時(shí)調(diào)整。”
或許正是這樣的學(xué)習(xí)勁頭，讓盧健和他帶領(lǐng)的聯(lián)家成長(zhǎng)飛快。
當(dāng)永輝巨頭來(lái)到合肥時(shí)，盧健向記者透露，“聯(lián)家沒有一味地模仿打價(jià)格戰(zhàn)，而是‘托關(guān)系、走后門’與永輝進(jìn)行交朋友，虛心請(qǐng)教，為什么它的生鮮排面可以那么漂亮、動(dòng)線為什么這么走、對(duì)水產(chǎn)等活鮮品又是如何操作的等。”
通過對(duì)永輝軟硬內(nèi)外的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，聯(lián)家也逐漸形成了自己的生鮮特色。現(xiàn)在，4000多平方米的恒通店，平均日客流量反而從原有的6000元提升到了7000元，日銷售不低于35萬(wàn)。在學(xué)習(xí)過程中，恒通店除了貨架沒換過，其他都換過了，工裝甚至換過20次。
而上文提到的懷寧路店，記者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)造型精美的立柱，立柱四面用白色木制貨架搭配成多寶格的造型，高高低低的隔板上擺放著綠植、相框、玩具、馬克杯等物品，搭配弧形頂光，溫馨漂亮，成為店中一景。
據(jù)介紹，這個(gè)就是聯(lián)家參考一家日本百貨店做的。“日本的百貨店用鐵藝貨架做的這樣的架子，但是國(guó)內(nèi)沒有這樣的工藝，也不好改造，所以我們因地制宜地采用了木制貨架，以白色為主色調(diào)，增加賣場(chǎng)亮度。”劉為學(xué)說。
除了立柱，無(wú)論是燈光設(shè)計(jì)、產(chǎn)品陳列，甚至是道具擺放，無(wú)一不是學(xué)習(xí)創(chuàng)新的過程，這也給懷寧路店帶來(lái)了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。“目前，懷寧路店的日均銷售額為10萬(wàn)元，但是隨著周邊小區(qū)入住率的提升，以及門前這條新修道路的貫通，銷售額很有可能翻番。”懷寧路店吳店長(zhǎng)告訴記者。
另外，在聯(lián)家包河店二樓，記者看到了一個(gè)100平方米左右的兒童樂園，周圍是各類生活用具、母嬰用品的陳列，隨處可見綠植園藝。“這個(gè)也是我們?cè)诟戏蕵烦墙涣髦蟮某晒苁俏苓呌泻⒆拥淖簟！?
到了2015年，聯(lián)家將精細(xì)化管理看做重中之重。從2015年2月起，聯(lián)家開始在門店推廣自己的《門店運(yùn)營(yíng)達(dá)標(biāo)考核細(xì)則及扣分標(biāo)準(zhǔn)310條》(簡(jiǎn)稱310條)，大到門店環(huán)境、收貨補(bǔ)貨、陳列，小到價(jià)簽擺放、員工站姿都做了詳細(xì)規(guī)定。如果經(jīng)檢查不合格會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的扣分，滿分100分，每條扣1~100分不等，每分5元。
去年，通過之前對(duì)香江百貨(位于湖南衡陽(yáng)，被譽(yù)為業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)胖東來(lái)學(xué)得最好的超市)的學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身情況，聯(lián)家制定了屬于自己的310條。聯(lián)家商貿(mào)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理黃文霞告訴記者，早在去年下半年，營(yíng)運(yùn)部就著手在做這個(gè)工作，經(jīng)過不斷細(xì)化調(diào)整才有了這個(gè)方案。“但是在推行過程中還有些不適合的地方，后面我們還要繼續(xù)改。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程”。
據(jù)介紹，總部運(yùn)營(yíng)部會(huì)派出監(jiān)察小組對(duì)各門店店長(zhǎng)進(jìn)行每月5次的考核，如果不合格會(huì)當(dāng)場(chǎng)扣分;而店員考核，則由店長(zhǎng)助理、相關(guān)負(fù)責(zé)人和員工代表組成店內(nèi)考核小組，進(jìn)行每天3次的考核。
值得注意的是，不同于店長(zhǎng)考核的當(dāng)場(chǎng)扣分，店員考核給與一次整改機(jī)會(huì)，如果第二次依然沒有改正，才會(huì)進(jìn)行扣分。同時(shí)，2015年開始實(shí)施的第一月只扣分不扣款，到了第二個(gè)月才會(huì)進(jìn)行扣款。“這樣做會(huì)更加人性化，給員工一定時(shí)間去適應(yīng)，員工的接受度也更高。”黃文霞表示。
當(dāng)然，扣分扣款也是有前提條件的。劉為學(xué)告訴記者，從今年春節(jié)后，公司對(duì)員工進(jìn)行了集體調(diào)薪，對(duì)應(yīng)310條的扣分扣款，基層員工增加500元，店長(zhǎng)增加1500元。“這樣對(duì)于員工而言，只要認(rèn)真按照公司的要求操作，基本都可以達(dá)到60分，最后算下來(lái)其實(shí)是加工資，而不是扣工資。員工的積極性自然而然比較高。”
在聯(lián)家，記者隨處可見手拿抹布打掃貨架或者整理貨架使商品保持陳列一條線的員工，都是員工自覺行為，并沒有人督促。
當(dāng)然，學(xué)習(xí)不是一朝一夕，最近，盧健又在計(jì)劃著新的學(xué)習(xí)課程，生鮮采購(gòu)是下一個(gè)目標(biāo)。但是在學(xué)習(xí)消化創(chuàng)新的過程中，他正在用自己的眼光和戰(zhàn)略帶領(lǐng)聯(lián)家邁上新的臺(tái)階。
(《中國(guó)連鎖》雜志 陳紅杏)
