作為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一個重要支點，華潤萬家的新電商“e萬家”3月初悄然上線，目前針對深圳地區(qū)提供生鮮商品和日用百貨等網(wǎng)購業(yè)務。

　　這是被華潤萬家CEO洪杰稱為“長征”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的一部分，即華潤萬家要從傳統(tǒng)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為“實體+電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變。“這是中國本土大型連鎖超市品牌獲得持久生存能力的轉(zhuǎn)型必經(jīng)之路。”他說。

　　對于這家在中國市場已經(jīng)擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭而言，轉(zhuǎn)型本身就屬不易，在行業(yè)低迷的情況下放手變革，風險無疑也不小。

　　利潤下滑挑戰(zhàn)新長征

　　然而，對華潤萬家而言，電商業(yè)務要想有出色業(yè)績，恐怕還需走一段漫長的路。時下最大的挑戰(zhàn)，似乎是如何盡快消除凈利潤大幅下滑的危險。

　　根據(jù)其母公司華潤創(chuàng)業(yè)的公告，由于收購Tesco中國業(yè)務，旗下零售業(yè)務2014年凈利潤大降約20億港元――這確實是一個不容樂觀的數(shù)據(jù)。因為在此前華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布的2014年第三季度的業(yè)績報告，因并購Tesco的影響，華潤萬家的虧損達到了7億元。

　　由于三公消費被扼制、電商行業(yè)的競爭以及國內(nèi)經(jīng)濟不再一味追求高增長的新常態(tài)，實體零售企業(yè)的運營狀況繼續(xù)在下行。在北京參加兩會的全國人大代表、步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長王填也對《中國連鎖》記者坦承，從他了解到的情況來看，國內(nèi)大多市場領(lǐng)先的實體零售企業(yè)，業(yè)績基本都是下滑的。

　　可想而知，一個在中國市場從未盈利過的Tesco，給華潤的業(yè)績帶來了多大拖累。華潤萬家CEO洪杰在接受《中國連鎖》記者采訪時表示，在被華潤萬家并購之前，Tesco在中國深陷虧損泥潭。為此，Tesco將注入43.25億港元的現(xiàn)金用于重組，目前Tesco已支付23.25億港元，用于新的合資企業(yè)的運營。

　　也就是說，如果將Tesco還將繼續(xù)支付的20億港元算上，正好與華潤萬家今年的利潤下降打平，這樣算來，這筆買賣其實還算不錯。

　　根據(jù)雙方的協(xié)議，Tesco將在雙方合作的新公司中占據(jù)20%的股份。《中國連鎖》記者了解到，按照洪杰的規(guī)劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調(diào)整階段、4~30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現(xiàn)扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。

　　開始“動刀”

　　其實，雙方的整合早已開始，最具標志性的事件是，2月8日，華潤萬家啟用了全新紅色六角星的品牌標識，當天，廣州天河北門店、原Tesco廣州越秀區(qū)中山六路門店和天津河北區(qū)金鐘門店正式換標，意味著華潤萬家對Tesco樂購中國業(yè)務的整合進入到更實質(zhì)性的階段。

　　此前的2014年11月和12月，華潤萬家南區(qū)及華北區(qū)門店與Tesco門店分別完成了銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實現(xiàn)商品、采購、庫存、財務等方面的對接。接下來，東北區(qū)、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進行。

　　洪杰表示，幾個月的整合下來成效比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實現(xiàn)系統(tǒng)的切換后，2個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月(收購后)減虧的形勢不錯，在我們的預期內(nèi)。”從商品上來說，Tesco自有品牌已進入華潤萬家華南大區(qū)103家門店，增加761種單品;華潤萬家的自有品牌也進入Tesco15家門店，增加750種單品。

　　洪杰透露，包括華潤萬家門店在內(nèi)，所有門店完成換標或需3年時間，而整合Tesco是其中的一個重要部分。不知是否與換標的時間巧合，洪杰對《中國連鎖》記者表示，預計全面完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的組織架構(gòu)、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方面的對接和融合，也需要3年時間。

　　據(jù)悉，華潤萬家將采取由表及里、由外及內(nèi)的融合方式。比如，與融合過程相伴，華潤萬家將引入Tesco先進的信息管理體系。據(jù)悉，去年9月底，華潤萬家啟動了“北斗星”計劃，派學員飛抵倫敦Tesco總部學習培訓，以提高運營和管理能力。

　　Tesco在供應鏈和管理上確實有值得華潤萬家的學習之處。經(jīng)過數(shù)十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統(tǒng)，比如企業(yè)管理架構(gòu)、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置，這一點，任何中國的零售商暫時都還不具備。

　　除了運營能力上的轉(zhuǎn)型，華潤萬家也在績效考核上挖潛。一個有意思的變化是，華潤萬家從去年7月開始嘗試“生鮮合伙人”制度，以提升員工的積極性，并與員工分享業(yè)績回報。根據(jù)公開的報道，華潤萬家“生鮮合伙人”項目負責人介紹，去年7月~9月，華潤萬家南區(qū)約100家店通過這一項目，提升利潤約650萬元，其中近300萬元作為分成獎金，按比例發(fā)放給相應員工。

　　這種制度其實在很多民營零售企業(yè)中早有先例，但對于一家規(guī)模龐大的國有零售企業(yè)來說，邁出這一步并不容易。據(jù)了解，如果這一項目進展順利，華潤萬家會考慮在更大的范圍內(nèi)實行這種生意合伙人制度，以充分授權(quán)和充分激勵員工。

　　修煉內(nèi)功

　　洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實非常大。比如零售業(yè)開始由以前的公務消費向家庭消費轉(zhuǎn)移，這種營銷模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應，并做出有效轉(zhuǎn)變。

　　在大賣場業(yè)面臨更大競爭壓力的情況下，華潤萬家當下重要的還是要結(jié)合新的市場變化和經(jīng)濟形勢修煉內(nèi)功。為了控制成本，精細化經(jīng)營，一線市場上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向，洪杰對《中國連鎖》記者表示：“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以華潤萬家將進行調(diào)整，用更小的面積做到更高的坪效。”

　　另外，如何用數(shù)字化技術(shù)來“武裝”線下業(yè)務，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問題。“過去只要掌控渠道終端，有渠道優(yōu)勢，在電商時代以前就可以把盈利發(fā)揮到極致。這樣舒服的日子過了近20年。”

　　電商也將成為華潤萬家未來的轉(zhuǎn)型點。對于e萬家首期只以深圳為試點，成熟后再開放至全國，洪杰稱是在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤萬家的大賣場、社區(qū)店進行全網(wǎng)直送。“華潤萬家在深圳有60萬的會員，供應鏈、品牌尤其是生鮮商品差異化的優(yōu)勢更明顯。”

　　盡管洪杰的規(guī)劃是將華潤萬家的電商業(yè)務獨立于實體零售業(yè)務部門之外，但并不打算全力轉(zhuǎn)型電商，“華潤萬家仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補充和路徑，但部署將會是一個循序漸進的過程。倉促間上馬電商平臺，如果在服務和物流不能跟進，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。”

　　“但是所有的一切都需要采購能力和運營能力的重構(gòu)，這種變革會很痛苦。因為過去我們的導致采購人員對商品認知、顧客認知的能力很低，采購和運營人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應商，”洪杰說，這個過程可能會很漫長，所以把這次轉(zhuǎn)型當成一次“長征”。

　　實體零售2015年同樣面臨巨大困境與挑戰(zhàn)。在這個變革的關(guān)鍵當口，作為中國最大的零售集團之一，華潤萬家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業(yè)的未來走向，而其在發(fā)展戰(zhàn)略上的變化更值得業(yè)界細細玩味。
　　(《中國連鎖》雜志 記者 陳岳峰)