核心提示： 波瀾不驚的北京便利店市場被一家來歷不明的企業(yè)攪動(dòng)。“7-11半數(shù)中層被挖角”的消息迅速擴(kuò)散，而當(dāng)事方鄰里家（北京）商貿(mào)有限公司（下稱“鄰里家”）是一家只有工商注冊信息、尚無任何實(shí)體門店的企業(yè)。
鄰里家總經(jīng)理王紫出身7-11，他在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)獨(dú)家專訪時(shí)否認(rèn)自己與萬科存在商業(yè)合作關(guān)系。他表示，在北京起家擴(kuò)張，也是因?yàn)榛诙嗄旯ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，比較了解北京市場。
“最近的很多報(bào)道都沒有跟我們求證過。”柒一拾壹（北京）有限公司董事總經(jīng)理福田達(dá)告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，這段時(shí)間的報(bào)道多有失實(shí)，其實(shí)離職人數(shù)不到外界傳言的一半，“只有十余人，也并不是高層管理人員。”他說。
誰挖角誰實(shí)屬尋常，誰淘汰誰也無可厚非，這個(gè)不缺少競爭者的市場，更重要的是一個(gè)注重服務(wù)與個(gè)性需求的市場。便利店的未來乃至整個(gè)零售業(yè)的明天，只掌握在那些洞悉變化、并做出變化的弄潮者手中。
闖入者
“這對于嬰兒期的企業(yè)不是一件好事，現(xiàn)在還沒有門店落地，更談不上未來規(guī)劃。”王紫在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)采訪時(shí)反復(fù)表示，現(xiàn)在不希望獲得太多關(guān)注，對之前披露的一年開200家門店的擴(kuò)張計(jì)劃他也未做回應(yīng)。
記者來到位于北京市阜成門外京潤大廈的鄰里家總部，該公司在此租下了12樓整個(gè)一層，面積共約六百平米；其中一側(cè)入駐員工約20人左右，另外一側(cè)尚在裝修，甚至在一樓樓層指引上都未掛出公司名牌。
事實(shí)上，員工流失、跳槽事件本身不是新鮮事，更多則因?yàn)槭鲁霰本?-11。
全國范圍內(nèi)的7-11門店只有在北京市場屬于公司運(yùn)營，其他地區(qū)都是授權(quán)合作伙伴運(yùn)營。而北京市場的運(yùn)作顯然可以看作7-11水平的代表——其門店日均銷售2.2萬元-3萬元以上的門店有30家，4萬元以上的門店有15家，5萬元以上的門店有3家。北京東直門店平均日銷售達(dá)到6萬元。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，這一業(yè)績在全球范圍內(nèi)也僅次于其日本門店。
而這次出走7-11的十余人正是在其北京門店實(shí)戰(zhàn)多年的中層區(qū)域指導(dǎo)人才，王紫曾在7-11擔(dān)任過區(qū)域指導(dǎo)的職務(wù)。“這個(gè)沒有什么好隱瞞的，的確曾在7-11工作過，福田先生是我的老上司。我們在7-11學(xué)習(xí)到的也是領(lǐng)先的經(jīng)驗(yàn)。”
對于部下離職，福田達(dá)也坦言，盡管“優(yōu)秀部下離職有些傷心，但是如果離職之后創(chuàng)業(yè)成功也為他高興。”
撇開輿論關(guān)注，鄰里家也還是一家普通的便利店企業(yè)，只是選擇全國最難啃的北京市場作為如此年輕的便利店企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)首發(fā)站，王紫表示啃破骨頭才能吃到肉。“北京市場發(fā)展更多的難點(diǎn)是管制很嚴(yán)格，包括政策、消防安全、食品安全等都是全國最嚴(yán)的。”王紫也清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，他坦言北京房價(jià)已經(jīng)過高。“鄰里家的第一家店不一定在朝陽這樣的繁華地區(qū)。”這一想法與家樂福在上海的第一家鄰家業(yè)態(tài)“CarrefourEasy”選址在非鬧市的閔行區(qū)黃樺路或許考慮一致。
與此同時(shí)，鄰里家對外資料上顯示的“一年200家”擴(kuò)張計(jì)劃悄然改成了“100余家”。好鄰居便利店董事總經(jīng)理陶冶告訴記者，在北京開一家店，房屋押金、裝修、設(shè)備及雜費(fèi)加起來成本為30萬到50萬之間，這其中還不包括房租。工商注冊信息顯示鄰里家注冊資金1億元人民幣，擴(kuò)張計(jì)劃變化的背后，或許不是資金的困窘，而更可能在于身為初生企業(yè)的戰(zhàn)略模煳，畢竟北京這個(gè)市場并沒那么容易捉摸。
“不是不想擴(kuò)張，實(shí)在是開不起來。”陶冶說，目前好鄰居門店有260多家，但擴(kuò)張并無詳細(xì)計(jì)劃，“北京房租實(shí)在太貴。我們新開門店的時(shí)候測算一年后可以賺錢，但事實(shí)上到時(shí)候房租一調(diào)整，預(yù)期就泡湯了。”但擴(kuò)張仍然是必要的，“店少了怎么賺錢？”陶冶說，現(xiàn)在只能給便利店增加業(yè)態(tài)，提升銷售能力，用增加的利潤去交房租。
海水和火焰
從業(yè)十余年后帶隊(duì)出走，王紫不是不知道北京便利店市場的兇險(xiǎn)。那么，“辦公室都沒有做好”的鄰里家究竟要做些什么？
競爭倒是后話，王紫首先要解決的是筑起“本業(yè)”。“便利店的經(jīng)營，還是在 本業(yè) ，沒有 本業(yè) 就沒有長久持續(xù)的發(fā)展。”中國全家本部長朱宏濤稱。
所謂本業(yè)，首先是商品。“在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，商品力是第一個(gè) 力 。不管是商品設(shè)計(jì)，食品的安全，都是做便利店的基本功。”用朱宏濤的話說，便利店要做潮流、時(shí)令、季節(jié)的通知者。
連鎖行業(yè)其實(shí)有一門很深的學(xué)問，“連”很容易、“鎖”比較難。店鋪的訂、銷能及時(shí)掌握，各個(gè)環(huán)節(jié)都鎖住了，才會(huì)實(shí)現(xiàn)萬馬拉車——“營業(yè)力”這個(gè)能力對經(jīng)營便利店行業(yè)十年的王紫來說雖不是新鮮事，但要統(tǒng)籌全局、巨細(xì)靡遺絕非易事。
7-11每年都做一個(gè)1000位顧客的調(diào)查，結(jié)果顯示，大約有60%以上的顧客來7-11的目的是消費(fèi)其速食產(chǎn)品以及日配食品。福田達(dá)也坦承，產(chǎn)業(yè)鏈的不足，讓7-11在和非日配廠家的合作中，沒有任何主導(dǎo)權(quán)，并且自己真正想做的商品得不到反饋，導(dǎo)致其非日配商品的差別化很難做出來，消費(fèi)者對其非日配產(chǎn)品的興趣有限。
比如樂滋薯片幾乎占據(jù)了整個(gè)商場的主要臺(tái)面，每一個(gè)便利店都會(huì)看到它的商品。“它確實(shí)賣的非常好，但是從注重客人價(jià)值觀角度的來講，應(yīng)該對臺(tái)面和商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，或者進(jìn)行破壞。”
從一年200家到一年100余家，鄰里家的考慮除了成本因素，還在于開店選址著實(shí)是一門技術(shù)活，“開店絕對不是腦子一熱的決定，它需要很多科學(xué)分析。”朱宏濤坦言，一家便利店企業(yè)的開發(fā)力強(qiáng)弱大到可以決定生死。怎樣科學(xué)評估開店位置布局、要派多少的營業(yè)力量去支撐，每一個(gè)問題都不是“拍腦瓜兒”的閃念。“比如7-11下一步開店不會(huì)是單純?yōu)榱碎_店，而是要開收益好的店鋪。”福田達(dá)也告訴記者。這樣的店鋪怎樣去開發(fā)，要完全依賴于開發(fā)團(tuán)隊(duì)和思維方式的建設(shè)。更微觀一些，7-11要在強(qiáng)化生產(chǎn)鏈的同時(shí)，提高加盟店的滿意度，這是福田達(dá)也眼下的重要課題。為此，7-11不光要深研商品開發(fā)，本部所有部門也都被要求對一線加盟商做出各式各樣的支持。
另外，如果沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓⿷?yīng)鏈管理系統(tǒng)、重資產(chǎn)的后勤支援和完善的總部服務(wù)，以及簡單公開透明的帳務(wù)系統(tǒng)，便利店的運(yùn)營只能是一地雞毛。而這部分正是很多便利店企業(yè)投入非常大的地方。
除了這些本業(yè)的競爭力框架后，王紫還要面對“一半火焰，一半海水”的行業(yè)大畫面。“便利店這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，但也真的是一個(gè)很難賺錢的行業(yè)。”朱宏濤頗為頭疼。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)在對50家會(huì)員企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2014年便利店銷售同比增長25.2%，但其中門店的同比增長達(dá)到了22%。該協(xié)會(huì)秘書長裴亮指出，高增速之下更多是“外延式”的增長，盡管勢頭遠(yuǎn)超其他零售業(yè)態(tài)，便利店仍是處于“亞健康狀態(tài)”。
25.2%并不是一個(gè)讓人尷尬的數(shù)字，只是這個(gè)漂亮的增長絕大多數(shù)是外延式的，因?yàn)殚T店增長也達(dá)到了22%。而在內(nèi)涵式的增長上，2014年同店銷售增長只有4.4%，這反映了店鋪經(jīng)營的質(zhì)量其實(shí)并沒有對等提升。
另外，從單店銷售額方面看，最高的便利店與最低的之間相差20倍；而超市和大賣場只相差5倍。便利店的銷售質(zhì)量不高顯而易見。
機(jī)會(huì)
如何利用終端優(yōu)勢，發(fā)揮“便利店+”變現(xiàn)更多盈利點(diǎn)，幾乎是中國便利店行業(yè)最熱絡(luò)的話題，也是王紫、福田等最關(guān)心的事情。
裴亮認(rèn)為，下一階段，如何提升商品的銷售及其毛利，是便利店未來發(fā)展的一個(gè)核心投資要點(diǎn)。
Today便利店是一家創(chuàng)立不過四年的品牌，但卻保持著連續(xù)盈利，今年4月份在廣西南寧一地就增長了30%。CEO宋迎春告訴記者，原因在于該公司通過6年的時(shí)間打造了許多爆品，包括各種冰激淋、飲料、快餐等，還和周黑鴨進(jìn)行獨(dú)家投資合作。
他總結(jié)道，做便利店就是做時(shí)段的生意。了解每個(gè)時(shí)段顧客的需求，然后進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，而不是供應(yīng)商提供什么就做什么。“因?yàn)楸憷晷枰哳l多樣的產(chǎn)品。”在他看來，大家都在抱怨租金高，真正的解決辦法在于提高毛利率，優(yōu)化商品。
具體到方法論，從組織構(gòu)架到經(jīng)營模式，都應(yīng)該圍繞商品做出新的調(diào)整，畢竟“商品經(jīng)營才是便利店的核心競爭力。”裴亮列舉，設(shè)立新的研發(fā)部門，強(qiáng)化自由品牌和開發(fā)能力，強(qiáng)化采購能力，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提高的冷鏈效果等，才是未來便利店持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容。
服務(wù)是便利店除了商品之外最重要的收入來源。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和O2O大量快速的發(fā)展，很多服務(wù)項(xiàng)目正在快速地往“上”轉(zhuǎn)移，對便利店的傳統(tǒng)經(jīng)營模式中的服務(wù)造成了很大沖擊。
裴亮據(jù)此認(rèn)為，隨著O2O的發(fā)展，如何升級服務(wù)，將是一個(gè)重大的課題，也是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。而這些對實(shí)體店來說非常難做，很多國際化便利店在這方面沒少做嘗試，但也都未能有更大突破。反倒星巴克這樣的店鋪，做成了很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的事情，諸如電子商務(wù)、移動(dòng)付費(fèi)、社交網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化營銷。
星巴克做過一個(gè)調(diào)查，每天上班在帶“錢包和手機(jī)”或“午餐和手機(jī)”之間進(jìn)行二選一。結(jié)果顯示，44%的人選擇了手機(jī)而不是錢包，66%的人選擇了手機(jī)而不是午餐。于是星巴克開始做自己的手機(jī)錢包促銷，在移動(dòng)支付方面做文章。而移動(dòng)快捷支付的重要性在于，它不僅能避免顧客在排長隊(duì)時(shí)失去耐心、放棄購物、還能帶動(dòng)更多的產(chǎn)品銷售。
“消費(fèi)者已經(jīng)從被控制變成控制。”楊德宏說，“今天的便利店要做O2O，首先要傾聽客戶的聲音，最重要的是顧客參與，參與服務(wù)的轉(zhuǎn)型，參與要做什么樣的服務(wù)，參與要賣什么樣的商品。”
2014年中國零售業(yè)增長最快的兩個(gè)板塊，一個(gè)是便利店，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)零售，即電商。現(xiàn)在電商都在從自營往平臺(tái)轉(zhuǎn)移，無論是京東、一號店，都在把更多的資源投入到平臺(tái)的建設(shè)，很重要的原因是送貨成本一直是綜合電商實(shí)現(xiàn)盈利的最大障礙，甚至是一個(gè)死胡同。
彼之砒霜，吾之蜜糖。如何解決這個(gè)死穴，是電商一個(gè)難題。但對便利店來講，這卻完全可以是一塊新的蛋糕。在互聯(lián)網(wǎng)大潮中，便利店的核心價(jià)值之一就是解決最后一公里。“這也是網(wǎng)絡(luò)零售未來發(fā)展變化帶給便利店產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。”裴亮說。
（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 蓋虹達(dá) 李文博）
相關(guān)新聞：北京7-11一半中干被挖角 萬科：不是我們干的
