1短期利潤下降不可怕

　　現在的核心是“下定決心增加投入找到未來”

　　天虹商場善“變”。在跑馬圈地、規模求大的前十年，天虹商場曾以一年新開超過10家百貨門店的速度躋身全國規模最大、門店最多的連鎖百貨企業；截至目前，天虹商場在全國20個城市布局有66家大型百貨門店。而置身轉型時期，天虹商場又成為多元化布局、轉型全渠道零售道路上動作最快捷的“快手”。截至目前，天虹商場微信服務號粉絲數已達200萬，躋身全國微信服務號前十名。
　　

　　中國商報：天虹商場2014年年報顯示營收同比增長，但凈利下滑，出現“增收不增利”的尷尬。

　　高書林：天這兩年天虹商場的增長幅度的確沒有以前那么高了。實體店有很多剛性成本并且是越來越高，比如人工與租金。另外，天虹在轉型過程中的投入也在增加，這些投入不可能在當年就一蹴而就，利潤是滯后的。從我的角度來看，短期的利潤下降不可怕，現在中國零售的核心是下定決心、增加投入、找到未來。當然，底線是企業不要死掉。

　　投入期有多長？現在很難做一個預測。全渠道模式是一個需要積累的過程，可能到了某一個階段就會被引爆。

　　中國商報：天虹商場的全渠道布局進展如何？

　　高書林：2014年，天虹商場實現全渠道多入口的引流布局，在線下轉型“百貨+購物中心+便利店”多業態，在線上完成“網上天虹+微品+微信”三個端口的構建。

　　目前還沒有完全貫通，線上的渠道跟線下構建已完成;顧客的一體化，無論從哪個端口進入，顧客是唯一的;供應鏈已經是全渠道供應鏈，其中自營的部分已實現，聯營的部分還沒有百分百實現。自營部分以超市業態為主，主要是食品、生鮮等品類。

　　中國商報：在天虹商場的全渠道框架設計中，線下實體店未來的角色如何變化？

　　高書林：天虹這幾年最重要的核心就是構建新的模式，而不是用原來的模式去開那么多店。未來會深度聯營，原來的柜臺管理變成單品管理;第二還是用平臺模式，搭建全渠道平臺，以合作模式共享服務。兩條路都在走，最終看哪條路能走通。

　　中國商報：業界認為，百貨業不實行單品管理、不自營商品則始終難以走通O2O，您怎么看?聯營模式主導下的中國百貨業的O2O是否是偽命題？

　　高書林：百貨業仍是線上線下兩盤貨，單品管理難以實行在于品牌商的電商策略不同，而未來的電商發展跟顧客的選擇也有關系。我認為，現在依然還處于一個不確定的過程當中，還不能下定論。

　　百貨O2O不一定說走不下去。聯營模式下，可以先從顧客有意愿的品類、品牌開始，先把線上有銷量的搬到線上去。而未來，可能也會有更加成本低的解決方案。

　　傳統百貨仍然按照現在的模式一定是沒有出路的，但不代表百貨業態有問題。百貨業一定要轉型升級。未來，“購物中心化+主題編輯化+互聯網化”是三種方向，這也是天虹的“三化轉型”。

　　2模仿沒有出路

　　天虹微喔便利店還處于迭代中

　　去年7月，天虹在深圳自創便利店品牌“微喔”，并開設出第一家直營便利門店。5個月后，天虹商場又通過收購深圳萬店通，一次性增加153家直營及加盟便利店。從百貨業到購物中心到跨入激戰的便利店市場，天虹商場的多元化布局圖的不僅僅是多一個渠道。

　　中國商報：便利店已成為國內零售企業布局全渠道的共同選擇。天虹商場對于便利店業態的投資布局有哪些差異化考慮？

　　高書林：在便利店布局上，天虹去年已經實現了一個并購。現在已經有160家便利店。接下來，微喔便利店仍會“自建和并購并舉”。速度上，未來一定是加速發展。但原則上，在初期，微喔便利店不會開得太快。最重要的是要把商業模式確定下來，能夠快速迭代、快速復制才是有效的。而微喔便利店現在還在迭代中。

　　天虹便利店想要成功的話，模仿一定沒有出路，一定要基于天虹自身的基礎和顧客的需求去創新。我們也在建立一些方式方法：比如日本的便利店企業對微喔可能是一個很好的借鑒，7-11在日本很成功，但在中國，7-11的商品更新還不是很快，微喔便利店則希望做到商品更新速度是最快的。根據季節、根據需求快速更新。天虹超市自營商品約1.2萬個，電商有超過10萬個sku，聯營有上千個柜臺， 在零售方面天虹已有幾十萬商品的供應鏈和商品庫，可以為微喔按照顧客需求的變化快速迭代商品。微喔要加強的是顧客的調查分析。

　　微喔現在是天虹的便利店事業部，未來會走向一個獨立的公司，甚至未來便利店的高管都要成為公司的合伙人。

　　中國商報：天虹對于微喔便利店的線下拓展有何計劃？

　　高書林：微喔便利店是天虹全渠道中的一環，去解決最后一公里的物流，解決電商銷售的售前預約和售后服務，而不僅僅是一個單獨的便利店。微喔便利店會優先開在天虹商場已經進入的市場，比如深圳、南昌等天虹商場已經很成熟的市場。天虹是全渠道模式，希望多個組成部分能夠協同。

　　中國商報：微喔對于“萬店通”的整合進展如何？有否遇到困難？

　　高書林：第一步是在供應鏈上整合，今年上半年能夠完成;第二步是服務平臺上的整合;第三步是O2O的整合，預計在明年萬店通整個商號將變更成天虹微喔。這里面最難的是供應鏈與業務模式的整合。

　　中國商報：天虹商場進行多元化布局的戰略設計是怎樣的？

　　高書林：零售業是現金流比較充裕的行業，但主業一定是天虹商場的根本，我們做的延展也是圍繞主業，讓主業發展得更好，讓供應鏈和我們的合作更緊密，同時會形成非主業的利潤。

　　3不賣商品賣生活方式

　　編輯賣場做好商品集合是實體店價值

　　3月，天虹商場與深圳的一家服裝品牌合作，針對年輕人換春裝的生活提案精選二十幾款服飾單品，制作主題編輯。微信平臺端發布之后，三天之內銷售額實現8萬元。這一數字，是品牌商以往在天虹實體門店里面平均一個月的銷售額。而在深圳大本營，擁有1/3的深圳人口會員基數的天虹商場正準備將所有智慧生活的內容植入，和深圳市政府構建深圳智慧城市的生活消費平臺。這無疑給一家百貨商場帶來無限的想象空間。

　　中國商報：天虹微信營銷初試啼音就一鳴驚人源于什么？

　　高書林：微信上針對特定群體，為顧客先解讀了商品，將精選商品呈現給顧客;而實體店是將商品分布在幾萬平方米的商場里面，顧客在實體店要靠找，從便利性上來說，成交率不高，但通過做解決方案，做賣場編輯，把商品信息編輯、組織好，幫顧客做購買決策，包括在顧客消費后為其提供使用建議，就能吸引顧客完成購買。

　　中國的實體零售企業包括天虹在內之所以受互聯網沖擊很大，是因為原來作為流通渠道的“橋梁”搭得并不好。“橋梁”搭好要有兩個條件：一是對顧客的理解非常透徹；二是對商品的理解非常清楚。今天零售的轉型升級，實際上是在狠狠補足這一課。

　　中國商報：但年輕消費者基本已經不去逛百貨店。

　　高書林：我們不能以靜態的方式判斷顧客的變化。隨著互聯網原住民(90后)年齡的增長，生活水平的提高，慢慢地也會到線下去。最后，未來的零售商要基于這種融合，做出一種新的商業模式。

　　同質化的打法未來肯定是不行了。原來的傳統零售商掌握的是通路，占有了好位置。現在品牌不一定需要實體通路。實體零售要改變價值創造，需要更加理解商品、理解顧客。實體店若能夠將商品集合做好，未來的價值依然很強。

　　中國商報：天虹商場未來的發展重心是在線上還是線下？

　　高書林：未來線上線下依然會在很長的時間里面有不同的分工。線上線下的區別體現在，原來實體零售信息流的交互會極大的轉移到線上，但對于體驗以及最親密的、過程要求較復雜的服務這些可能更多的會由線下承擔。

　　但不要刻意地去區分線上線下。消費者的消費行為不能只看交易支付環節，未來的一次消費行為會橫跨線上線下，未來一定是融合，O2O全渠道是重要的方向。

　　天虹的全渠道思路是要從原來僅僅只做中間渠道通路的角色，變成要去出售生活方式。

　　比如天虹線上布局除了PC端網站、天虹微信外，還有天虹微品APP，后者的模式是基于移動社交的B-C-C模式的消費者單品解決方案——天虹在后臺精選一百個左右的天虹在售的、當季銷量最好的商品，店主從中挑選符合自己的商品進行分享、推送，配送和售后由天虹完成。天虹微品目前已有2萬店主(多數是天虹員工)，上線三個月，平臺銷售額月環比增長將近百分之百，成交額最高的店主約5萬元成交額。這個模式是基于移動互聯的一種爆發式傳播和增長。
　　（中國商報首席記者顏菊陽）