已經(jīng)成為日本消費(fèi)文化一個(gè)代表的7-11來源于美國(guó)。它的前身叫南大陸制冰公司，誕生于1937年，主要制造冰塊。后來為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，這家公司開始售賣洗衣粉、面包、雞蛋、酸奶等日常用品。十年之后，這家公司更名為7-11，這個(gè)名字的含義是，倡導(dǎo)一種早睡早起的生活，七點(diǎn)起床，十一點(diǎn)睡覺。
1970年，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11從美國(guó)引入到了日本，這才開啟了7-11的世界之路。
鈴木敏文是個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個(gè)大財(cái)閥，而且也敢于和墨守成規(guī)的財(cái)閥做出變革的斗爭(zhēng)。那么，他究竟為何能讓7-11成為零售業(yè)的王者呢？讓我們慢慢分析一下他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。我們相信，他的哲學(xué)不僅僅是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的反思與前瞻，更對(duì)電子商務(wù)領(lǐng)域有著借鑒作用。
第一， 深入人心的用戶體驗(yàn)
鈴木敏文要求每一個(gè)管理者要對(duì)每一種產(chǎn)品、每一個(gè)店鋪、每一個(gè)員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對(duì)員工進(jìn)行服務(wù)方面的培訓(xùn)，讓他們給消費(fèi)者最好的體驗(yàn)。比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時(shí)候，7-11的店員會(huì)提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的哪種盒飯好吃。
這對(duì)很多企業(yè)來說是難以想象的，就好比你去索尼的柜臺(tái)問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務(wù)才能獲得他們的認(rèn)可。他自己也善于聽取消費(fèi)者的意見，比如，有個(gè)顧客給他寫信，說價(jià)簽標(biāo)錯(cuò)了，但員工當(dāng)時(shí)態(tài)度不太好，只是冷冷地說，“標(biāo)錯(cuò)了，不是這個(gè)價(jià)格”。鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯(cuò)必須道歉。
鈴木敏文的確對(duì)大部分產(chǎn)品有著驚人的了解，而且他倡導(dǎo)一種新的生活方式來改善用戶體驗(yàn)。比如說，經(jīng)過證明，桃子放在冰箱里三個(gè)小時(shí)之后的味道是最甜美的，于是，他就在店鋪里張貼海報(bào)，告訴消費(fèi)者7-11的桃子舉世無雙；大米也是如此，長(zhǎng)時(shí)間存放大米會(huì)影響口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消費(fèi)者每次購(gòu)買都要適量。
7-11很多產(chǎn)品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對(duì)這樣的產(chǎn)品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費(fèi)者提供使用的方法。
比如，他們?cè)?jīng)售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個(gè)泡，結(jié)果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個(gè)小告示在方便面的包裝上，告訴消費(fèi)者怎么泡。
還比如說糖果，每次有新產(chǎn)品來，鈴木都會(huì)要求員工觀察，糖果幾天會(huì)化開。然后提示消費(fèi)者要在幾天之內(nèi)吃完。
不得不欽佩日本人對(duì)服務(wù)的追求，那些整日叫囂用戶體驗(yàn)的公司，應(yīng)該面對(duì)蒼穹、捫心自問，能否像7-11那樣真正體貼用戶。
第二， 防止銷售額至上
這一點(diǎn)非常重要，可以說，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過了泡沫經(jīng)濟(jì)，并且逆勢(shì)增長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候，銷售額自然不用費(fèi)勁兒就能隨勢(shì)而漲，但到了低迷時(shí)期，提升10%銷售額都極為艱難。鈴木敏文的策略是，注重利潤(rùn)率的增長(zhǎng)，減少庫(kù)存�！疤蕹N售不好的產(chǎn)品，只賣那些好的產(chǎn)品，所以我們必須用嚴(yán)苛的目光來審視庫(kù)存�！�
其實(shí)鈴木敏文沒有什么特別好的方法，就是“審視每一件商品，仔細(xì)思考�！彼竺恳粋�(gè)店員都要匯報(bào)每一件產(chǎn)品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了“單品管理”的概念，這是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，但的確能提升利潤(rùn)率。
鈴木敏文還指出，除了控制數(shù)量，更要緊的是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。他舉了一個(gè)例子，比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說，附近的很多人都買過了，為什么還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產(chǎn)品好，一定會(huì)有人重復(fù)買，不斷更新。事實(shí)也是如此。
鈴木敏文對(duì)單品的管理讓人發(fā)指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時(shí)候，味道相當(dāng)一般。鈴木敏文讓負(fù)責(zé)紅豆飯的員工進(jìn)行了仔細(xì)調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)，紅豆飯用蒸籠蒸才會(huì)激發(fā)紅豆的香味，而當(dāng)時(shí)店里都是用水煮。于是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購(gòu)置了大型蒸籠，一時(shí)間，日本大街小巷都是紅豆味兒。
第三， 嚴(yán)苛的管理
咱們說了單品管理，而在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協(xié)。他專門印制了“工作計(jì)劃表”，讓每一位員工清楚何時(shí)做何事，計(jì)劃表的橫軸是以小時(shí)為單位劃分的24小時(shí)時(shí)段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計(jì)劃用直方圖的形式在表中體現(xiàn)出來，直方圖的起點(diǎn)和終點(diǎn)分別表示工作的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，工作內(nèi)容填寫在直方圖的中央；工作項(xiàng)目有清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報(bào)刊退貨（這是7－11惟一可以退貨的商品）、補(bǔ)充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日?qǐng)?bào)，還有“空閑時(shí)做其他事”、“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時(shí)不要竊竊私語”等各種指示和提醒語。
為了規(guī)范結(jié)算時(shí)的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結(jié)算時(shí)，必須高喊“歡迎您”；面對(duì)顧客時(shí)，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價(jià)格，同時(shí)結(jié)帳；確認(rèn)顧客預(yù)交款時(shí)，在未完全算完帳之前，不能把預(yù)交款放進(jìn)收款機(jī)；在顧客購(gòu)買盒飯或食品時(shí)，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時(shí)，一定要說“讓您久等了”；只有一個(gè)人結(jié)帳，而有很多顧客等待時(shí)，要向同事高喊“請(qǐng)給顧客結(jié)帳”；當(dāng)很多顧客在另一處等待結(jié)帳時(shí)，要說“請(qǐng)到這邊結(jié)帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……
第四， 事后的檢查與評(píng)估
為此他專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業(yè)項(xiàng)目，每個(gè)店員對(duì)照各個(gè)項(xiàng)目的要求檢查自己的執(zhí)行情況；這種檢查一般以每半個(gè)月、一個(gè)月、二個(gè)月、三個(gè)月為單位進(jìn)行；“工作檢查表”由本人和其他相關(guān)人員分別填寫，采用“0”和“X”標(biāo)度實(shí)行兩段式評(píng)估，或者用1～3標(biāo)度實(shí)行三段式評(píng)估，也有的用1～5標(biāo)度實(shí)行五段式評(píng)估……
他根據(jù)自己多年的經(jīng)驗(yàn)，把他的管理哲學(xué)命名為“假設(shè)與驗(yàn)證”。這并不是什么玄妙的哲學(xué)，比起“敬天愛人”來更加淺顯易懂，但很少有人能在實(shí)際工作中靈活有效地運(yùn)用。
我們?cè)囍鴱?-11的訂貨系統(tǒng)來驗(yàn)證一下這個(gè)簡(jiǎn)單的理論。鈴木敏文認(rèn)為，持續(xù)關(guān)注才會(huì)有假設(shè)誕生，才能得以驗(yàn)證，而持續(xù)關(guān)注的核心是專業(yè)體系。比如，他先假設(shè)，7-11里賣的米飯和飯團(tuán)是不同種商品，所以需要不同的專業(yè)人士來管理訂貨體系。這些專業(yè)人士的任務(wù)就是驗(yàn)證數(shù)據(jù)的可靠性，從而提升品質(zhì)。
基于這個(gè)思想，7-11里都會(huì)有6、7個(gè)店員負(fù)責(zé)訂貨，他們不僅要關(guān)注單件產(chǎn)品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個(gè)時(shí)段來分析貨品流轉(zhuǎn)。
這個(gè)思想的進(jìn)一步升華，體現(xiàn)出鈴木敏文對(duì)于數(shù)據(jù)化的獨(dú)特觀點(diǎn)。在零售業(yè)，曾經(jīng)有人提出過開辦無人管理超市的想法，也就是說，從進(jìn)貨到銷售，都實(shí)現(xiàn)無人化管理，數(shù)據(jù)都基于POS機(jī)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。
鈴木敏文對(duì)這種想法不屑一顧，他堅(jiān)持認(rèn)為，POS機(jī)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，都需要人的掌控才能煥發(fā)生機(jī)，單品管理才能讓商品和服務(wù)具有靈魂，打破消費(fèi)者的疲倦感。
每周伊藤洋華堂的高層都會(huì)一起用午餐，吃食是從一家高級(jí)餐廳定來的外賣，味道不錯(cuò)，但吃的次數(shù)越多，大家就越覺得乏味。鈴木說，這就是消費(fèi)者的疲倦感。
所以，驗(yàn)證假設(shè)這個(gè)理論的核心，其實(shí)還是從消費(fèi)者出發(fā)，不放過任何細(xì)節(jié)。
第五點(diǎn)，關(guān)心那些看似沒用的東西
比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為，這些看似與事業(yè)無關(guān)的事情，恰恰能從中發(fā)現(xiàn)人們生活方式的改變。其實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)真的很簡(jiǎn)單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡；天氣熱的時(shí)候，人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點(diǎn)其實(shí)也不容易。鈴木敏文要求店長(zhǎng)每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度是多少，下周呢，下個(gè)月呢，全年呢…
（來源：i黑馬 作者：陳偉）
7-11中國(guó)：2014年虧損達(dá)千萬，因?yàn)樯叮?/strong>
家樂福“Carrefour Easy”、步步高“匯米巴”、京客隆“joy&joy京捷”，瞄上便利店的零售企業(yè)如今正洶涌襲來，看似樂觀的“小而美”便利店業(yè)態(tài)已經(jīng)成為零售行業(yè)的救命稻草。
不過，據(jù)王府井百貨日前公布的2014年度報(bào)告顯示，王府井目前持有全球便利店巨頭7-ELEVEN(以下簡(jiǎn)稱7-11)25%股份，且此部分持股2014年度給王府井帶來259.1萬元虧損。若以此計(jì)算，7-11去年在華虧損達(dá)1036.4萬元。
資深零售專家丁利國(guó)表示，國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)基本沒有盈利的企業(yè)，尤其對(duì)于7-11這類外資企業(yè)而言，高管工資成本高，費(fèi)用不菲之下虧損再正常不過。盡管零售巨頭們對(duì)便利店野心勃勃，但如今盈利難題擺在了便利店行業(yè)的面前。
本土化并不成功
便利店是時(shí)下零售行業(yè)中最被看好的業(yè)態(tài)。《2014年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，2013年中國(guó)便利店業(yè)態(tài)增長(zhǎng)比率為18.2%，增幅在零售行業(yè)中居于榜首。
雖不斷有企業(yè)試水，但作為全球便利店之王的7-11進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)11年仍無法解決盈利難題，此前只在短時(shí)間內(nèi)有微利。值得一提的是，2012年，7-11還爆發(fā)過大規(guī)模關(guān)店潮。
對(duì)7-11頗為熟悉的丁利國(guó)告訴記者，7-11在中國(guó)不同地區(qū)授權(quán)給不同的企業(yè)，分屬于三個(gè)不同的授權(quán)投資方。其中，以廣東為主的華南區(qū)屬于中國(guó)香港牛奶集團(tuán)，而上海為主的華東區(qū)屬于中國(guó)臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)，華北區(qū)則由日本總公司投資�！坝捎谑跈�(quán)經(jīng)營(yíng)，7-11的門店基本都在南方地區(qū)，在北方市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于其他零售企業(yè)。目前便利店還是靠規(guī)模取勝，7-11在份額上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠自身的發(fā)展，在規(guī)模不夠大的情況下很難盈利�！�
“雖然7-11是全球市場(chǎng)上便利店行業(yè)的老大，但在中國(guó)市場(chǎng)所占份額不高，由于租金、人工成本越來越貴。尤其作為外資企業(yè)的7-11相比國(guó)內(nèi)的企業(yè)高管人員工資成本居高不下�！倍±麌�(guó)表示。
在丁利國(guó)看來，7-11、羅森的經(jīng)營(yíng)管理水平并沒有太大的區(qū)別，盡管7-11竭力讓商品差異化，在餐飲方面也有一定的實(shí)力，但后來全家便利店很快就模仿了其快餐的。
成本高企 盈利點(diǎn)太少
物美便利店總經(jīng)理董崗告訴記者，租金和人力成本是限制便利店發(fā)展的阻礙。7-11一家店的投資成本大概在70多萬元左右。物美一家店為20萬元，等于7-11開一家，物美可以開3家。相比7-11一家便利店100平方米以上，物美的便利店有50和100平方米兩類，100平以上的便利店物美不會(huì)涉及。
在丁利國(guó)看來，相比商超的經(jīng)營(yíng)不易，便利店在未來有一定的希望，只是便利店不具備一定的數(shù)量只能虧損�！凹覙犯�、麥德龍開便利店也僅僅只是嘗試而言，不會(huì)有太大的意義�！睋�(jù)步步高董事長(zhǎng)王填介紹稱，2015年步步高將達(dá)到1萬家便利店，2020年前則爭(zhēng)取達(dá)到10萬家。
“盡管便利店是實(shí)現(xiàn)O2O閉環(huán)對(duì)抗電商沖擊的有力手段，但便利店并不是人人都可以試水的行業(yè)。”中國(guó)購(gòu)物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利對(duì)便利店行業(yè)的瘋狂發(fā)展表示擔(dān)憂，便利店商品的價(jià)格相對(duì)于超市會(huì)高一些，以居家就近的方式存在，由于對(duì)大眾的消費(fèi)水平要求高，目前便利店在國(guó)內(nèi)某些城市并不具備大規(guī)模發(fā)展的條件。
雖說便利店賣的不僅僅是商品，更重要的是服務(wù)，但順豐嘿客的發(fā)展思路則徹底顛覆了業(yè)界的看法。記者從順豐方面獲悉，目前順豐嘿客便利店已經(jīng)有2000多家，但對(duì)于盈利模式，順豐集團(tuán)公關(guān)部負(fù)責(zé)人也明確表示并不清晰。“沒有太多的盈利點(diǎn)，各地的盈利模式參差不齊，一直在調(diào)整。”
在郭增利看來，諸如順豐嘿客不以售賣商品為主，以收發(fā)快遞和虛擬商品為輔，可謂是本末倒置。
“當(dāng)然，將來日子好過的便利店企業(yè)一定是和電商結(jié)合的，很簡(jiǎn)單，因?yàn)橛Ｊ蕉嗔艘环N�！倍±麌�(guó)說，對(duì)企業(yè)來說應(yīng)該增加更多的贏利點(diǎn)，相比之下，7-11就是因?yàn)橛c(diǎn)太少。目前7-11、羅森并沒有跟電商企業(yè)合作，主要還是因?yàn)殡p方談不攏導(dǎo)致。純粹做便利店的企業(yè)由于其靈活性不高要促成與電商合作比較難。
丁利國(guó)稱，對(duì)于7-11而言，要實(shí)現(xiàn)盈利必須在控制成本的前提下不斷創(chuàng)新，只不過這對(duì)其決策層的機(jī)制要求非常高，必須快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，否則跟不上形勢(shì)。
�。▉碓矗褐袊�(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 作者：黃榮）
