傳統電商的大時代正在過去，而移動電商的潮流正在涌動。當移動互聯網彌合了線上和線下的界線，對于那些傳統零售企業(yè)或者更多帶著傳統基因的企業(yè)來說，或許是一種利好。

　　在B2C電商企業(yè)的排行榜中，國美在線目前名列第五，不過國美在線董事長牟貴先卻信心滿滿，想要在2015年沖進電商前三甲。盡管起步稍晚，并處于電商行業(yè)血雨腥風的戰(zhàn)爭中，但牟貴先認為自己手上的牌還不錯。

　　打好供應鏈這張好牌

　　《中國經營報》：電商行業(yè)發(fā)展了十幾年，你認為目前這個行業(yè)處于什么樣的時期？行業(yè)里的人處于什么樣的狀態(tài)？

　　牟貴先：中國電商行業(yè)的發(fā)展，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都處于焦慮的狀態(tài)。主要是這個行業(yè)變化太快，技術變化太快，消費環(huán)境變化太快。

　　在這種變化中，如何滿足用戶的需求？如何在技術和體驗上滿足他們？企業(yè)在這方面是沒有把握的。比如開心網、人人網、凡客等這些當年的知名企業(yè)，幾年時間就銷聲匿跡了。

　　《中國經營報》：那么國美在線在電商行業(yè)處于怎樣的位置？怎么考慮未來的發(fā)展方向？

　　牟貴先：我們進入電商行業(yè)的時間并不是很長，只有三年半的時間。我們怎么向前走，主要思考兩個方面：一個是我們在歷史上沉淀了什么？有什么樣的好牌握在手里，或者說有什么核心競爭優(yōu)勢是很難替代的？另一方面是用戶，要找到滿足用戶的接觸點，提升用戶體驗。

　　現在看來，國美在線的“好牌”是供應鏈。國美在線共享國美的供應鏈優(yōu)勢，實際上，電商的本質是零售。零售企業(yè)需要在采購、物流和IT三個方面打造競爭力，構建高效率和低成本的供應鏈，做到相同的毛利，競爭對手已經虧損，而你還能盈利。實現這一點，需要靠零售企業(yè)自己的后臺能力。

　　《中國經營報》：國美在線供應鏈這副“好牌”相對于競爭對手，有哪些優(yōu)勢？

　　牟貴先：好的供應鏈一是系統，二是操盤手的能力。供應鏈優(yōu)勢表現在采購成本要足夠低并且不產生惡性庫存。虧損的商品要足夠少，這樣才能使你的平均毛利率變高。并且前臺終端要有專業(yè)性。

　　目前，國美的ERP系統實現了單品的管理，國美在線現在對單品實現了全過程管理，每種商品從進貨到出庫，在庫房待了多少天，以什么身份、什么價格、在什么位置全部都是即時可控的。

　　ERP系統只是提供了一個平臺，更多還要靠操盤手的采購能力和專業(yè)性。準確并且提前把握客戶需求是很難的，比如，對新產品的開發(fā)和定制，你是否能把握得足夠準。如果提前切入，你會面臨著庫存的風險；這就需要專業(yè)的研判能力，對于上游供應商技術趨勢的把握。比如我們現在估計下一波客廳的主力電視一定在55到60寸之間，就是不停地和面板廠進行交流的結果。

　　另外，要把采購成本做低，把周轉效率做快，除了采購能力，我們還依靠品類搭配和組貨能力。

　　還有模式的變化。比如采購方式，從過去的返利模式變成一步到位的模式。一步到位的模式是國美根據市場需求作出判斷，然后再去找廠商下單。

　　《中國經營報》：家電的配送方式跟百貨是不一樣的，在最后一公里方面，國美在線與競爭對手有哪些不一樣嗎？

　　牟貴先：實際上，在一個城市里倉內作業(yè)流程以及出倉后的送貨都差不多。國美在線的不同，是在大件的配送上，比如，冰箱、洗衣機、空調、櫥柜等與小件不同，這些需要專業(yè)的配送和安裝。我們用了自有物流和第三方物流并行的路線，大家電配送以自有物流為主。因此我們大家電的配送速度是優(yōu)于同行的。

　　《中國經營報》：你們如何利用國美原有的優(yōu)勢？是和國美線下共享倉儲的嗎？

　　牟貴先：國美全國有店的地方就有倉儲，我們國美在線共享國美線下的倉儲，如果不共享是做不了的。要是跟隨京東的步伐只能是死路一條。我們把自身的優(yōu)勢發(fā)揮出來，這是國美在線該干的事。

　　國美全渠道的供應鏈運營體系中，任何一個渠道的信息都能夠實現實時、可視的共享。也就是說當線上有顧客需求的時候，如果物流中心無庫存，某個可調撥區(qū)域的末端門店存在庫存，末端門店根據訂單信息能快速執(zhí)行訂單處理并物流配送。

　　不過，我們練就了一身功夫，可用戶知道我們的比較少。時間短，知名度低，這是我們的弱勢。

　　商戰(zhàn)的重點在于區(qū)域突破

　　《中國經營報》：對于國美在線來說，內功練得差不多了，什么時候開始擂臺賽？

　　牟貴先：有些方面已經開始打了，贏了幾場比賽。但是畢竟還有很多個擂臺沒有打。

　　《中國經營報》：國美在線的長項是供應鏈，弱項是營銷，未來怎么揚長避短在營銷方面有所突破？

　　牟貴先：我們把后臺的東西做扎實，將用戶體驗做到極致。前臺的營銷方面，我們的風格是沒做到事先不能吹牛，做到了才能對外去說。

　　無論線上還是線下，零售的真理只有一個，做好基本的東西后面才跑得更快。做不好準備就跑可能會摔倒，摔倒可以爬起來，但是一旦下面是個坑呢？這樣死的電商也不在少數。

　　《中國經營報》：聽說你在國美2015年集團會上立的軍令狀數字還挺高，你有壓力嗎？

　　牟貴先：我的壓力肯定是有的，不過我善于分解壓力，我們下面團隊也都領了軍令狀，大家分別都在業(yè)務體系方面領了軍令狀，項目組的組長、高管都領了軍令狀，大概有十多份吧。

　　《中國經營報》：電商行業(yè)經過了多年的發(fā)展，一些企業(yè)已經形成了品牌標簽，比如天貓就是線上的shoppingmall，唯品會是線上的outlets等，在這樣的一種格局下，國美在線要怎么給用戶一個簡單明了的印象？在用戶認知方面是不是國美在線面臨的挺大的課題？

　　牟貴先：目前，國美在線想打造“大生活圈”的概念，我們會逐步地去塑造品牌形象。天貓、唯品會的標簽也不是一天就形成的。對我們來說，家電這塊要進一步放大，是我們的核心，剩下的要一項項去比。

　　如果這是場馬拉松比賽，全程42公里，別人早已開始比賽了，我們遲了一個小時，要想到達目標就需要跑得快，要奮力去追，還要有耐力。對于用戶的認知的問題，我并不傾向于使用過多營銷的方式，而是要更有耐力地去做一些事。

　　《中國經營報》：除了前面提到的供應鏈用戶體驗等，我可以理解為有耐力的價格戰(zhàn)嗎？

　　牟貴先：價格優(yōu)勢是建立在供應鏈基礎上的，家電的價格優(yōu)勢是很明顯的，并且我們會持續(xù)放低價。舉兩個非家電的例子，比如手機充值，別人都是98、97折。我們準備放這樣的價格：充100元送100元，充70元送100元并且要常態(tài)化，不是短期吸引一下客流就沒了。

　　再比如互聯網金融大家都在做，怎么在安全的情況下收益更好？國美在線計劃在安全的前提下不斷找合適的時間推出有競爭優(yōu)勢的高年化收益率理財產品，并堅持不懈地做。

　　我們在供應鏈方面有優(yōu)勢，你要問我怎么做到的，這是采購手法的技巧。

　　《中國經營報》：很多電商企業(yè)2014年都將渠道下沉作為自己的重要戰(zhàn)略，國美在線在這方面是否也有考慮？

　　牟貴先：在我們的戰(zhàn)略中也有渠道下沉。除了正常的發(fā)展一、二級市場，三級以下市場也是我們的優(yōu)勢所在。國美沉淀了1600多家門店，這些門店共享給我們的倉儲能保證我們的貨有地方放，這是我們的優(yōu)勢。不過，我們在區(qū)域上會重點突破。

　　《中國經營報》：你們怎么確定什么區(qū)域是你們重點突破的區(qū)域？

　　牟貴先：我們通過數據測算的方式，在北京已經建立了一定的用戶基礎，銷量還不錯。我們需要找一個消費能力比較高的地區(qū)進行突破。

　　我們看電信方面的數據，在全國話費消費中，廣東占比達15%，北京占5%。這就說明廣東的消費能力是很強的。

　　然而，國美在線廣東的銷量還不如北京多，相較于廣東的消費能力，我們認為國美在線在廣東市場四五倍的提升空間還是有的。

　　《中國經營報》：既然選定了區(qū)域要進行區(qū)域戰(zhàn)，你們怎么布局這些區(qū)域？

　　牟貴先：要想對一個區(qū)域進行突破，就應該做好服務基礎方面的布局。廣東省有十幾個線下分公司，我們組織這些分公司所有的人開會，線上有什么商品，線下采購什么商品，金融、百貨、快消各條線都動起來。部署什么樣的商品才能滿足用戶需求？在倉儲和物流方面做些什么輔助的準備？每個細節(jié)都需要通過大量的運營，做大量的后臺服務。只有這樣才能奠定業(yè)績持續(xù)提升的基礎，而不是一錘子買賣。

　　廣東區(qū)域銷量突破，接下來會考慮別的省份，比如說山東、江蘇，浙江，也許會從中西部找個區(qū)域和城市。

　　移動端要讓用戶玩起來

　　《中國經營報》：電子商務發(fā)展到現在，PC時代發(fā)展起來的電商又變成了傳統電商了。從2014年開始，人們特別關注移動端，在移動端爆發(fā)的狀態(tài)下，國美在線這方面是否有優(yōu)勢，是不是可以彎道超車，你對這個問題怎么看？

　　牟貴先：電商原先是以PC為主，移動互聯網發(fā)展得比較快，但我認為這仍然是個中心化的結構，只不過從PC端轉到了移動端。

　　整個電商行業(yè)移動端比例發(fā)生了重大變化。我們移動端提升的速度也很快，很多時候都是4位數增速。如果將移動電商也比作一場馬拉松，我們不是晚了一個小時而是只晚了半個小時，這就比較好追。2014年，我們移動端占比達到了30%。

　　《中國經營報》：你會不會持續(xù)在移動端投入精力？

　　牟貴先：我們做所有的東西最重要的是用戶體驗，我們的移動用戶體驗是可以跟一流電商去比的，我們移動端的上線只是一年半的時間。我們客戶端增長速度比同行要快，因為他們可能用兩年的時間占到了40%的比例，我們是花了一年半的時間到30%，這個增速還是比較快的。

　　現在市場正在發(fā)生另外的變化，以后的電商線上線下界限會越來越模糊，中心化的入口還會存在，線下還有店面，中間是基于社交的個人電商，比例可能不會小于中心化入口的電商。而我們在這方面的布局，與一線電商相比一分鐘都不差。

　　《中國經營報》：去中心化的怎么和店面結合起來，國美在線打算怎么布局？

　　牟貴先：“社交加店面”是我們的核心戰(zhàn)略。舉個例子，一個用戶，在任何一個場所，他想要買一臺冰箱，但他不知道該找誰咨詢，他可以打開APP，兩公里范圍內，他可以看到在這方面比較專業(yè)的人士，這個專業(yè)人士可能就是國美店面的員工，他可以向該人士進行咨詢。咨詢之后，可以在線下單，也可以尋找最近的店面購買，這種現實場景很多人們都需要。

　　我認為社交基因應該基于兩點。第一，產品定位和產品設計理念上，產品要有爆點，用戶愿意去玩。第二，滿足用戶的價值驅動。

　　《中國經營報》：2015年，你最關注的數據是什么？

　　牟貴先：用戶體驗數據方面的指標能夠提升50%。這是我最關心的，沒有這個指標，其他的都談不上。第二個最關注的數據當然是交易額。

　　深度 能聽見對手呼吸電商不能有短板

　　電子商務行業(yè)是個競爭異常激烈的行業(yè)，用血雨腥風四個字形容毫不夸張。

　　互聯網把世界變成了平的，同時也把競爭對手間的價格變得透明，用戶從一個渠道轉移到另一個渠道成本幾乎為零。這是個戰(zhàn)場上聽得到對手呼吸的行業(yè)。

　　電商行業(yè)廝殺十幾年，一大批企業(yè)紛紛隕落，又有一大批創(chuàng)業(yè)者拿著資本的錢殺入進來。電商行業(yè)的從業(yè)者感嘆，這是個不能有短板的行業(yè)，要想在電商行業(yè)立足，技術、運營、供應鏈、物流、營銷一個都不能少，哪一項弱，就會被對手超越。

　　與此同時，這也是一個變化過塊的行業(yè)，技術一日千里，用戶注意力瞬息萬變。阿里、京東這樣的電商巨頭還未在豐收的喜悅里喘口氣，移動電商的新貴們又紛紛崛起。

　　在電商行業(yè)里，傳統企業(yè)要爭得一席之地并不容易，且這個行業(yè)基本都是創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者在帶隊拼殺。國美作為曾經的零售巨星，如今在電子商務行業(yè)攻城略地并不容易，職業(yè)經理人要想與創(chuàng)始人團隊拼殺在外界看來，似乎也并不占優(yōu)勢。

　　盡管環(huán)境險惡，前路不明，但國美在線董事長牟貴先卻并不認為自己有什么劣勢。相反，他對國美在線沖進電商前三充滿信心。

　　相對于純電商企業(yè)，國美進入電商的時間并不長。最初國美通過資本收購的方式進入電商，2010年，國美收購庫巴網，而后，國美在線和庫巴雙品牌運作近兩年時間，2012年最終整合為國美在線。

　　雖然走了一些彎路，但國美在線很快恢復了國美固有的進攻態(tài)勢。而進攻最有力的武器就是價格。不久前，筆者親歷了國美黑色星期五的大促銷。每一件商品都比照著競爭對手來定價。而國美在線與國美的聯動，拉平了線上與線下的價格。

　　牟貴先承認，國美在線是這場馬拉松里起跑晚的那個選手，不過，他有壓力卻并不顯得焦慮。他深知自己手里還是有幾張好牌的，首先是上游供應鏈完全共享國美的資源，國美在上游供應鏈侵淫20多年，其中的優(yōu)勢是顯而易見的。其次共享國美線下倉儲資源，競爭對手要一一建倉才能覆蓋的區(qū)域，國美在線只需快速整合資源即可。

　　牟貴先要補上的是用戶的認知，而要補上這一課，就需要更多的投入精力在運營和營銷方面。另外，如何激勵團隊，如何讓團隊變成一個更互聯網化更能應對變化和競爭的團隊，這是牟貴先要面對的命題。

　　2014年底，國美集團的年會上，牟貴先帶著自己的團隊領下了2015年銷售額的軍令狀，具體銷售額目標雖未向外界透露，但要擠進電商前三，至少要完成300億元的銷售額。

　　對于國美在線來說，能跑多快，關鍵在于人。在牟貴先看來，國美“人人都是CEO”的組織文化決定了這個職業(yè)經理團隊在市場競爭面前能夠保持狼性。

　　近兩年，許多傳統企業(yè)為了應對市場環(huán)境的變化都在做內部組織架構的變革，比如海爾、TCL等企業(yè)都在探索內部創(chuàng)業(yè)的機制。國美在線作為國美集團與互聯網結合最緊密的公司，機制也越來越靈活，內部稱為小微機制。

　　牟貴先正致力于在內部推動這種小團隊的突破和創(chuàng)新，國美在線有十五六個項目，這些項目也像企業(yè)一樣有配套設施，有預算、有目標，牟貴先用一套機制把有創(chuàng)業(yè)基因的團隊推著往前走，這樣會使這個團隊更有活力，同時自己也會相對輕松，由此不用任何事都由自己來拍板做決定。

　　牟貴先舉了一個例子，國美在線內部有一個“國美家”的項目，目標是挖掘10萬家庭用戶。這個項目需要有經營的負責人，有策劃者、有技術精英。而這些負責人可能來自于內部不同的部門，這樣的項目組織在國美在線內部叫蜂巢組織。牟貴先認為，自然界里，蜂巢結構是最為合理的，這樣的結構有利于國美把一個個項目往前推進。

　　“基礎打牢了，’后臺’完善了，爆發(fā)是必然的”。逆襲電商行業(yè)，牟貴先正躊躇滿志。

　　老板秘籍：社交+店面

　　“社交+店面”是我們的核心戰(zhàn)略。舉個例子，一個用戶，在任何一個場所，他想要買一臺冰箱，但他不知道該找誰咨詢，他可以打開APP，兩公里范圍內，他可以看到在這方面比較專業(yè)的人士，這個專業(yè)人士可能就是國美店面的員工，他可以向該人士進行咨詢。咨詢之后，可以在線下單，也可以尋找最近的店面購買。我認為社交基因應該基于兩點。第一，產品定位和產品設計理念上，產品要有爆點，用戶愿意去玩。第二，滿足用戶的價值驅動。

　　滿足用戶的接觸點

　　企業(yè)怎么向前走？主要思考兩個方面，一個是我們在歷史上沉淀了什么？有什么樣的好牌握在手里，或者說有什么核心競爭優(yōu)勢是很難替代的？另一方面是用戶，要找到滿足用戶的接觸點，提升用戶體驗。

　　零售的真理只有一個

　　無論線上還是線下，零售的真理只有一個，做好基本的東西后面才跑得更快。做不好準備就跑可能會摔倒，摔倒可以爬起來，但是一旦下面是個坑呢？這樣死的電商也不在少數。
　　（來源：中國經營報 姜蓉）