隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，許多傳統(tǒng)企業(yè)受到嚴重沖擊，零售業(yè)是非常典型的一大傳統(tǒng)行業(yè)，依然難擋銷售業(yè)績滑坡而無法擔負昂貴房租的趨勢，許多傳統(tǒng)零售企業(yè)企圖涉足電商業(yè)務(wù)，找一根救命的稻草。但盲目的效仿轉(zhuǎn)型不是解決之道，傳統(tǒng)零售需要找到適合自己的辦法。本文作者將通過一些例子說明傳統(tǒng)零售應該如何O2O轉(zhuǎn)型。
面對電商的沖擊，經(jīng)濟低迷需求的萎縮，商場的生意越來越冷清，即便房租打折，房東抱著維持住運營費用即可，供應商們還是撐不下去，草草甩貨，關(guān)店轉(zhuǎn)讓。商場空置率越來越高，以往地段好搶都搶不上的專賣店如今貼著招租，而不是轉(zhuǎn)讓，滿大街的轉(zhuǎn)讓，招租，清倉，虧本處理。好的地段人流依然很高，但是看得多，買的少，地段不好的地方，更是連個看的都沒有。看看現(xiàn)在的商場，逛得都是些45歲以上的女性人群，45歲以下的很少，80后已經(jīng)成為社會的消費主力，而這部分人群，正越來越多的倒向網(wǎng)購，實體店淪為了老年活動所。眼下的場景讓傳統(tǒng)零售企業(yè)不得不想出路。
傳統(tǒng)商場是靠房租差價賺錢的，另外收取商戶的一兩個點的銷售額扣點抵消部分宣傳營運費用。專業(yè)點講，就是中國的傳統(tǒng)零售企業(yè)是依附于商業(yè)地產(chǎn)的。
由于國情，不同于發(fā)達資本主義國家的商場很多都是自有門面，自有品牌代理權(quán)，自營專廳，中國的商場大多數(shù)都是從過去的國營企事業(yè)單位租的門面，自己則作為二房東，賺的就是房租的差價。商戶們效益好點，漲漲房租，效益好點，漲漲房租，一直這么走過了二十年。在這種盈利模式基礎(chǔ)上，他們練就了一身的本領(lǐng)，節(jié)約成本，差異化經(jīng)營，適時的促銷打折，買手團，價格調(diào)查員，商戶賺錢，他們就賺錢。一直這樣持續(xù)了十幾二十年，沒有出過什么問題，這種方式的競爭也讓他們賺了很多錢。從1995年到2010年十五年間一直是漲房租的，降房租也就近三五年的事。電商的威脅已經(jīng)從：不屑一顧——–正視——–仰視。
黃金十五年間，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)賺的盆滿缽滿，但是過去的勢頭（閉著眼都能來的增長率）現(xiàn)在消失了，個性化的宣傳營銷并不能砸出預期的銷售額，顧客們似乎失去了對實體賣場某某活動的熱度，變得麻木遲鈍。新近幾年進入商海的都沒能賺上錢，十幾年前就開始做生意的，如今也耗得是早年賺下家底。
機緣巧合，我從13年開店，14年關(guān)店，到現(xiàn)在關(guān)店后進入傳統(tǒng)實體零售企業(yè)從事電商業(yè)務(wù)，一路上看到了二房東的無奈，商戶的唉聲嘆氣，消費者的拋棄，傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型的迫切心理。
暫時的經(jīng)濟低迷和反腐不足以讓整個傳統(tǒng)實體零售行業(yè)失去信心，大家絕望的是異軍突起的電商，和未來的替代性已經(jīng)成為了鐵的事實，自己的軌道不遠處就斷了，接著就是over。
官方數(shù)據(jù)說網(wǎng)購占全國全年零售總額10%，拎包零售的則30%是網(wǎng)購的。相信全國的零售業(yè)從業(yè)者們都感受到了這30%的力度。
迫于這種滑坡的趨勢，傳統(tǒng)零售企業(yè)企圖涉足電商業(yè)務(wù)，找一根救命的稻草。
O2O是個新詞匯，無論是從線下走到線上，還是從線上走到線下，還是線上線下打通，總之它讓很多人看到了希望。包括傳統(tǒng)實體零售企業(yè)。
零售企業(yè)主們是在固有的盈利模式里浸潤了20年的主們，他們的思維已經(jīng)固化了，他們更關(guān)注一場活動下來銷售額增加了多少，細分到月的銷售任務(wù)完成了多少，年銷售規(guī)劃完成了多少，讓他們做電商，他們想到的就是拿商場里供應商的貨建個網(wǎng)上商城自己賣，供價多少，賣價多少，利潤有多少。他們認為這是很實際的操作方法，他們認為這就是O2O。
他們認為，自己做電商，應該利用自己現(xiàn)有的資源，供應商資源，場地資源，線下的顧客資源，做自己的電商平臺，跟天貓和京東搶顧客，自己的優(yōu)勢就是可以到實體店看實物，并且可以隨時隨地下單，線上下單，線下體驗，再回到線上交易，再回到線下取貨或者快遞上門，這就是他們認為的O2O方向。
他們也的確這么做了，但是寥寥無幾的點擊量和成交額冷冰冰的把他們的一腔熱血拍了回來。“這不就是電商么？這不就是線上線下打通么？這不就是全渠道么？這不就是如今火熱的O2O么？”
是啊，按大多數(shù)人的邏輯，這就是啊，怎么沒有銷量呢？
問題出在了哪里？
答：問題出在了根上。什么根？思維錯亂了。
傳統(tǒng)零售企業(yè)應該把自己看做一個平臺商，一個供貨物流通的平臺商，之前的方式，不管是聯(lián)營也好，自采自銷也好，收房租也好，自己是個貨物流通的平臺。
如今顧客少了，貨物流通的少了，貨物到別的平臺（淘寶、天貓、京東）上流通了，顧客跟著過去了，是因為自己這種平臺已經(jīng)不適應時代的需求了，為什么？效率和服務(wù)跟不上了。
效率上，由于招進來的都是代理商，代理商要賺錢，場地費，人工費都要加到商品上，商品價格就失去優(yōu)勢了，在加上現(xiàn)在年輕人時間的碎片化，已經(jīng)很少去逛街了，這是服務(wù)上落后于淘寶、天貓、京東。
那么，把自己被時代拋棄理解成平臺的過時后，出路就找到了：咱就整個效率高（加價率低)的平臺；同時服務(wù)也跟上，允許顧客隨時隨地購物，咱再比他天貓京東多一條，如果顧客愿意覺得有必要，可以到我這種高效率的平臺先看看實物再下單。這樣的平臺在新時代下有沒有存在意義呢？
有，目前消費者只能選擇兩種方式購物：
如果存在第三種選擇的話，相信作為消費者的我們是會在必要時（非標品）去第三種新型平臺購物的。
如果第一種平臺的功能作用，第三種平臺都具備了的話，那我們以后就只選擇第二種和第三種平臺購物了。
再如果，第三種平臺同時擁有第二種平臺的功能的話，那就只到第三種平臺就好了。
那么好了，互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有純線上，也沒有純線下，原因就在這里：交易體驗。
因為單獨拿出哪一種交易體驗來說，它都是殘缺的不完美的。
還有一點是純線上做不到的，我們逛商場，很多時候是消遣時間，逛得是形形色色的人，逛得是美食，逛得是跟戀人手牽手的甜蜜，逛得是裝修新穎的環(huán)境，這一點，第三種平臺同時可以以很低的費用給予消費者。那么問題的關(guān)鍵就是你第三種平臺到底加價率能做到多接近第二種平臺？
這才是傳統(tǒng)零售企業(yè)要實實在在腳踏實地鉆研的問題：變專廳式為倉儲樣品式，變靠房租收益為靠交易流水和人流廣告收益，變靠交易扣點為交易大數(shù)據(jù)定制化生產(chǎn)收益等等等等。
所以說，電商與店商之爭，表面上是銷售方式之爭，實際上是通路方式（加價率）之爭，平臺之爭，購物體驗之爭，存在意義之爭。
無論線上企業(yè)還是線下企業(yè)，現(xiàn)在大家共同的發(fā)展方向就是看誰能率先建立這第三種平臺，誰建立誰就是未來30年能存活下來的人，晚了，別看阿里現(xiàn)如今這么龐大，諾基亞這個昔日巨人倒下也是不知不覺間的事情。最可怕的敵人永遠在你看不到的地方，而不是正前方。最可怕的營銷之爭就是人家根本就不考這個賺錢。
給大家點啟發(fā)，這里又要引用思路清晰的強東哥的語錄（但是我感覺強東哥忽略了倉儲樣品式生活廣場這片藍海）：
劉強東：在內(nèi)部早會上我也說過，大家千萬不要說怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會走火入魔的，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升，降低了成本，因為傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式。
第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現(xiàn)在當天就可以，比如說物流，我們希望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去，我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產(chǎn)下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里。
這里我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發(fā)送到客戶家里去，我們做了數(shù)百個城市，連農(nóng)村的用戶都在24小時收到貨了。
這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背后經(jīng)濟的規(guī)律，世界上能發(fā)現(xiàn)定律的沒幾個人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。
我覺得“O2O”“互聯(lián)網(wǎng)思維”這兩個模糊的詞匯誤導了很多人，大家不要把問題想得那么復雜，人類的社會形態(tài)是由技術(shù)來決定的，一類技術(shù)的普及，必然要重塑一種新型的社會形態(tài)，社交，購物，休閑。不要想得那么復雜，當下要做的就是借助互聯(lián)網(wǎng)去中介化，提升自己的效率（降低加價率），價格才是零售的本質(zhì)。
（品途網(wǎng)特約作者栗鋒）
