地產(chǎn)寡頭王健林，這次要做電商寡頭。
最近，一篇萬達集團董事長王健林的報告?zhèn)鞅榱伺笥讶Γ趫蟾嬷校藢⒔话氲钠ッ枋觯@個投資了五十億的電商項目，如何在三年左右找到盈利模式。之后他還對全公司下達了一條嚴明的紀律：必須將全部線上資源提供給電商公司。
這么看來，一年前王健林和馬云打了個一億元的賭注，更像是一個定情信物。一年后王健林說賭局就此作罷，我們很快就會合作。
“萬達若與阿里合作，全世界再無敵手。”
作為多年的中國首富，王健林苦心經(jīng)營的萬達地產(chǎn)，已經(jīng)雄霸世界，看不到競爭者。可是地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)回不去了，用王健林的話說，這行不是長期行業(yè)，差不多城市化率到80%，自有住房率超過80%，這行業(yè)就萎縮了。
而萬達百貨的收入去年只完成調(diào)整后計劃的91%，凈利潤增虧7%。這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是集團唯一完成指標不佳的公司。
手握一大把線下資源的王健林，看著阿里巴巴、騰訊、百度從去年開始頻繁得搶奪線下資源，打了幾十回合的O2O斗地主，他就再也按耐不住，要殺進這場互聯(lián)網(wǎng)三缺一的賭局。
其實在打賭前，老王已經(jīng)開始招兵買馬，一輪輪研究適合萬達的電商模式。
報告中透露，萬達將聯(lián)合中國最大的幾家電商成立萬達電商，首期投資50億元。萬達電商的核心工作是用3年左右時間找到盈利模式或者方向。萬達將把所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今后不允許各系統(tǒng)單獨搞電商，資源要集中。
王健林心中的萬達O2O，是這樣子的。
定位是智慧廣場，核心是大會員體系。
成為電商會員后，消費者會獲得一個二維碼電子卡，只要人離商場一公里，系統(tǒng)就可以感應(yīng)到，到商場之后系統(tǒng)會自動跟蹤記錄會員的消費行為。
會員在卡內(nèi)充值，消費時手機掃描就可以扣款，省去了刷卡流程。會員通過消費換得的積分，可以在萬達全國的酒店、商場、度假區(qū)折算使用。在支付環(huán)節(jié)，王健林說，可能跟淘寶或騰訊任何一家合作，如果不合作，我們就再買一個支付系統(tǒng)。
分析消費行為得出的大數(shù)據(jù)，可以指導(dǎo)萬達百貨下一步的調(diào)增、招商和定價，而不是像現(xiàn)在根據(jù)經(jīng)驗定價。
會員數(shù)量足夠多，達到過億級別，這些充足的消費數(shù)據(jù)才能夠體現(xiàn)出指導(dǎo)價值，當然龐大的會員體量也能轉(zhuǎn)化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。
做電商寡頭，在天貓?zhí)詫?span id="usstock_JD">京東等勁敵虎視眈眈的市場中，王健林有多少底氣？這個問題大家都在問。畢竟從2012年初，萬達就開始涉足電子商務(wù)。兩年多過去了，萬達旗下的萬匯網(wǎng)還是鮮為人知，只是其線下業(yè)務(wù)的導(dǎo)購平臺。
王健林的底氣，第一說白了就是有錢。
王健林說，和天貓、京東等電商巨頭相比，萬達資本實力比他們當年強多了，“如果有錢也不至于把股份稀釋到現(xiàn)在這么一點。”
“我們一年有幾千億的銷售額，幾百億的利潤，他們才多少利潤。至于融資能力，萬達不動產(chǎn)去抵押的話可以融多少資？我們現(xiàn)在剛剛進入，不能用我們的現(xiàn)在跟目前這幾家比，至少放五年以后再看。假如萬達有一天用有三億五億會員，恐怕他們也會害怕的。”
有錢的王健林在人才招聘上也是下了血本。以萬達電商的公關(guān)團隊為例，花了200萬年薪招總經(jīng)理，100萬年薪招高管。
但互聯(lián)網(wǎng)不是有錢就能玩兒得轉(zhuǎn)。像騰訊在電商領(lǐng)域的幾輪試水，拍拍、QQ網(wǎng)購、易迅都以失敗告終。
根據(jù)騰訊公告，QQ網(wǎng)購以及拍拍業(yè)務(wù)，截至2013年9月20日虧損7100萬元，而這兩個業(yè)務(wù)在2012年虧損2000萬元、2011年虧損16200萬元。易迅2013年前9個月虧損4.37億元，2012年虧損3.15億元，2011年虧損1.72億元。
最后騰訊索性投資京東，用“2.15億美元現(xiàn)金+資產(chǎn)包”獲得了京東15%的股權(quán)。把QQ網(wǎng)購和拍拍網(wǎng)的、易迅網(wǎng)一起給了京東了事。
對于后來者萬達，市面上唱衰的聲音不絕于耳，許多文章通篇充斥著憤怒的問號，有種不睬上三腳就枉為互聯(lián)網(wǎng)圈子主流聲音的架勢。
但小資這里要反駁一句，萬達的底氣還來自于龐大的線下資源。
現(xiàn)在的O2O大戰(zhàn)，較量的是本地生活服務(wù)領(lǐng)域，比如打車軟件、點菜外賣、酒店旅游等等。而中國的商業(yè)競爭史告訴我們，誰擁有最強大的地推團隊，誰就能在本地生活服務(wù)這個市場勝出。
在這里小資舉幾個例子。
比如攜程，成為中國在線旅游第一股，依靠著超過1萬人的地推隊伍，機場發(fā)卡+呼叫中心模式，也就是所謂的鼠標+水泥模式。
2013年上市的本地分類信息網(wǎng)站58同城，最強大的是 3780人構(gòu)成的強大的地推團隊。
團購市場排名第一的美團總員工數(shù)超5000人，其中地推團隊超過3000人。
快的和滴滴大戰(zhàn)大家是有目共睹，小資曾經(jīng)和他們地推團隊的人聊過，在創(chuàng)業(yè)初期，沒有周末，每天工作十幾個小時，天天在出租車司機的聚集地蹲點，給他們發(fā)禮品，講解如何用打車軟件，一個月跑幾個城市。
這些辛苦的背后，都來自于資源的匱乏。
而萬達的資源，累計持有物業(yè)1799.6萬平方米，75家百貨，五星級影城86家、730塊銀幕，57家酒店，有長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)漢秀劇場和萬達電影樂園等旅游文化地產(chǎn)，未來將發(fā)力金融，當電商要作為一條線串起這些業(yè)務(wù)時，對于資源的把控王健林顯得游刃有余。
至于萬達殺入電商界是一場腥風(fēng)血雨，還是雷聲大雨點小，小資和大家一起拭目以待。
（21科技 戰(zhàn)瑞琬）
