地方政府排著隊翹首以盼的萬達，通過“現金滾資產”滾雪球式的發展，以速度為策略，資產迅速膨脹。資金、土地更是被萬達掌門人王健林一再強調都不是問題，可市場瞬息萬變，王健林和馬云就2020年電子商務能否取代傳統實體50%的零售市場的賭約，本質是新商業模式與傳統商業模式之間的大戰，電商成了那根刺，考驗著商業地產龍頭的抵抗能力。

唯快不破

萬達這間未曾上市的公司，它的一舉一動往往都被講述了無數遍。萬達已經是商業地產的老大，當然也是商業綜合體開發的老大。如果IPO成功，也很可能是中國地產的老大。在萬達的商業帝國里，有購物中心、寫字樓、院線、KTV、住宅、旅游、文化等，核心還是商業地產，因為他們都需要依托萬達的商業地產存活，即便是多資源的跨界整合發展，也是為了萬達著力打造的消費生態圈服務國，都必須堅實地建立在房地產的沃土上。

2005年前，萬達現金流平衡是靠商鋪出售來解決的。從2005年開始，經歷了分割產權出售帶來消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪“只租不售”。此后，萬達轉向持有大量商業面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，“只租不售”意味著大量資金無法在短期內快速回流，萬達如何平衡現金流？

王健林確立了萬達的第三代產品——“城市綜合體”的發展模式和資金規劃。所謂“城市綜合體”是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業地產形態，這個發展模式萬達一直沿用至今，并成為國內其他商業地產商的標桿。在現金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售；其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的一半左右。

很難將萬達的模式說得很全面，但核心是“現金滾資產”實現快速擴張這點一直沒變，一個字：快。萬達幾乎所有的元素都在為跑得更快量身打造。

從建設到招商，萬達每一個環節，都以加快速度為準則。項目從拿地開始就已經做規劃方案，所有的項目規劃都采取產業化生產流程。一個城市綜合體包括“四菜一湯”：百貨、超市、娛樂和電器，周邊環繞商業街，以求對各個城市的可適應性。

為了不就單個項目的租金水平進行談判，節約談判時間，采取了“平均租金”的方式。將全國的城市分三等租金，加快招商談判速度。一旦項目啟動，土建、招商、裝修等各鏈條都要以18個月開業倒計時推進工作，各環節環環相扣，責任細化到每一個人。

急速擴張的萬達，希望遵循并確保自己的開發節奏，一旦萬達發現擴張速度的短板出現，任何可能的選擇便會被予以實施，萬千百貨是這樣，萬達影院也是這樣。

做生意始終圍著金錢打轉，這是商業規律。而院線的高盈利是萬達加快轉型的關鍵。通過建立一條產業鏈，前面建房，后面收租，從而推進深層次的產業鏈融合，用一個產業帶動另一個產業，換取源源不斷的現金流。百貨公司、高檔酒店是現金流的根本保證。萬達“全產業鏈”的結構就此成型。

現金流要滾動起來。一直以來，萬達比肩萬科的是“銷售收入”，也是萬達核心的現金“奶牛”。通過住宅、社區商鋪和部分辦公樓的銷售收入平衡現金流，籍以支撐自持購物中心的建設，目前這種模式逐漸趨向完善，形成了地產開發利潤+資產溢價+租金回報的盈利模式。

萬達廣場一旦開業，不但可以把手中的物業抵押出去變成錢，也可以把手中的租戶變成錢。萬達是國內最早嘗試經營性抵押貸款的企業，模式基本上是依據總租金額度，抵押貸款額大概為總租金額的 70%，項目總投資額的70%，總租金的70%。而且，“對于十年期抵押，五年后還可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。”王健林說。

關于銷售對現金流的支撐，萬達的內部定位是——“完成銷售指標是萬達集團的生命線，關系著萬達集團發展戰略的持續性和長遠性”。

在商業地產一騎絕塵之后，萬達開始在旅游和文化產業上再次搶跑，從商業綜合體的多業態，向旅游地產的多業態上平滑擴張。其核心也是快，這讓萬達可以突然宣布它已經在旅游地產上占據50%份額，與萬達做商業綜合體的風格一脈相承。

王健林說，“萬達必須再快一點。快是戰略問題，現在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”

“快”的敵人

“結了婚的人家中，通常找不到上等的香檳。”一百年前，英國作家王爾德道出的一個小細節，就輕易割裂了非理性消費與已婚人士的關系。

今天，我們有了互聯網，“人人都是心靈上的單身”的樂活消費時代已經到來。由經濟學家麥卡錫提出的“單身經濟”概念，在資本圈中演化擴展。于是，好像就在一瞬間，“雙十一”突然從日期變成一個事件，醒目得不得了。在互聯網語境下，萬達商業世界正在發生變革。

不缺便宜地，不為資金發愁的萬達，也盡管王健林自信的與馬云立下“1億賭約”，不可否認的是，電商對傳統商業的沖擊使得萬達不得不做出調整。

電商將不可避免地拓寬中國零售業的細分市場，但同時以逛街為休閑活動的傳統仍廣泛扎根于中國。面對新舊商業模式之爭，既不能夸大了電子商務的威脅，也不可過高估計實體店的抵抗力。毋庸置疑的是，即便不是“vs”的關系，電商對傳統商業地產的生態的影響是顯而易見的，電商的崛起至少放大了商用物業品質和運營的重要性。

由于國內REITs的缺失，國內大部分發展商開始采用現金流滾動開發的模式，以平衡自身的資產收益，但持有型商業物業的低資金杠桿效應，依然從根本上沒有緩解，因此對于萬達這類資金回現速度和回現量有要求的發展商而言，保證持有型商業項目的準時開業成為其向銀行獲得經營性貸款的一個前提。

購物中心開業保證性前提是招商滿租率達到70%，這意味著購物中心需要150～200個簽約品牌、約6萬平米；但這個龐大的品牌商戶資源體如今正面臨：線上，電商不斷的搶占市場份額；線下，商戶面臨人力成本高、租金高、稅費高、利潤低的現狀。據第一太平戴維斯2013年三季度數據顯示，優質購物中心首層租金出現3年來的首次下滑。

商業地產講求的是其資產價值，而不是零售代理費價值或者零售提點價值，但因為商戶資源有限，一旦開業率難以保證，萬達就快不起來。這也是萬達進行多資源的跨界整合發展的驅動力之一，目的是繼續保持項目開業率，完善資金鏈條。

“就像獅子會吃掉羊。”越來越多的觀察家認定，以電子商務為代表的新模式將是“對傳統商業生態系統的一次革命性的顛覆。”王健林則認為，“所有的傳統產業今后都面臨互聯網化，需要加入互聯網的基因，但這絕不意味著互聯網淘汰所有行業，我覺得是一個融合的過程。”

融合，馬云是這么在做的，但嘴上卻沒有這么說。馬云想贏的不止是賭局，他還叫板房地產商。他的邏輯是，實體商鋪鋪租畸高，既然阿里巴巴鋪租如此低廉，店主又日進斗金，那誰還要去租實體商鋪呢？沒人租，價格不就下來了！

在淘寶和天貓雙十一當天交易額還沒達到最后的350億元之前，馬云就發表了即興的演講，稱超過300億元已經沒有懸念，但阿里并不希望超過太多。“就是要讓雙十一的超300億元的交易額讓商業地產商感到震撼，只有電商起來了，線下零售蕭條，才能遏制商業地產的投資，也才能迫使商業地產周邊的房地產項目價格回調到合理的價位。”

馬云的350億元說明了什么？既說明電子商務平臺這個“線上開發商”，可能會勝過線下商業地產，還說明了電子商務市場力量的強大，只有緊跟市場的變化而變化，才能夠贏得市場。而馬云正在踐行他所說的：成為未來中國商業地產的顛覆者。

2013年10月份的全國社會消費品零售總額為21491億元，平均每天零售總額為639億元人民幣，阿里巴巴光棍節當天的零售額占了10月份一天當中全國零售額的54.7%。如果這個數據還不能說明問題，請看2012年全年阿里巴巴集團支付寶總交易額超過1萬億元人民幣，這意味著阿里巴巴集團一年從傳統商鋪型零售金額當中“分走”1萬億元人民幣，這也同時意味著傳統商鋪型零售市場已經發生根本性變化，以往“一鋪養三代”財富規則已被基本終結。

而馬云從來不掩飾自己對線下零售的不看好：“如果2020年房地產商業地產仍舊占領中國大半江山，說明我們的經濟轉型沒有做好，說明我們這代人的努力不如他們上一代人。大家記住，2020年王健林如果贏的話，是我們這個社會輸了，是我們這代年輕人輸了。”

顛覆者的力量

萬達的對手，有著一個很萌的名字：菜鳥。也許幾年以后，要加上“帝國”二字。

馬云的“三駕馬車”分別是電商、金融、物流，對應公司則是阿里集團、小微金融集團和菜鳥物流。這三家公司同時也是大數據公司，集合在一起，將解決一直以來讓電商頭痛的“三流”問題，即信息流、資金流、物流。

三駕馬車能否協同作戰現在還很難說，淘寶系的電商地位目前仍無人撼動；作為小微金融的核心，支付寶和淘寶系一同成長，同樣穩坐業內頭把交椅；成立半年的菜鳥物流，雙十一首飛，目前全國性的物流網絡建設進展也不為人知。

在菜鳥的股東構成中，除了第一、第二大股東天貓和國俊投資各占股43%和32%。其他小股東包括：有一線快遞公司順豐、申通、圓通、中通、韻達，富春集團有物流產業園經驗，復星旗下復地有開發能力、銀泰是傳統商業的佼佼者。

這樣奇特的組合構成的菜鳥，是希望在10年內建立起一張能支撐日均300億網絡零售額的智能物流骨干網絡，馬云希望用自身平臺輸出的信息流來指揮物流的分配，借助第三方快遞公司來得以執行。這種模式減少配送費用，通過借助第三方快遞的零星網點在一定程度上減少自身的倉儲投入。

就像北京城市發展極快，但道路交通不跟上就會癱瘓一樣。 沒有完善的物流體系保證，就不可能有中國商業的進一步快速的發展。所以，馬云作物流基礎設施的建設的第一目的應該是打實基礎為其電商服務，另一方面也是為了發展一個與電商密切相關的新產業，通過虛擬商業地產模式向線下的擴張：菜鳥只負責從政府拿地、開發、管理，其客戶則是快遞公司。而這些圍繞電子商務交易的物流產業園區周圍，將誕生新的商業地產概念。請注意，這個部分極有可能顛覆中國商業地產，且這個新的產業又與中國國民經濟大方向一致。

一位商業地產的老板對淘寶天貓總裁張勇說：“你做的事情就是商業地產。因為天貓本身是不賣貨的，而是做一個網上的平臺，讓所有的商家來賣貨。這是一個虛擬的商業地產。”張勇認可了這種說法。

淘寶與天貓賺錢的方式五花八門，但可以統稱為想方設法收租金。要成為網上的第五大道和銅鑼灣成為租金最貴的虛擬商業地產，正是淘寶的愿景。馬云構建的虛擬商業地產模式會更加復雜，淘寶與天貓的未來，在于不斷擴大其“效率邊界”，從數據、配送和供應鏈三個環節提升其運營能力。

張勇認為虛擬商業地產與實體商業地產的區別完全在于數據：“首先，實體的商業地產輻射面是有限的，第二，為了區分定位，在實體商業地產里會分A座、B座、C座、D座，還分為不同檔次品牌區域。但虛擬商業地產不需要，你完全可以根據數據，知道每個消費者的偏好是什么，不同的消費者訪問我們的網站，我們會給他看到不同的東西。”

在菜鳥成立之前，2012年2月，阿里與富春集團、銀泰、復星四大浙商組團共同出資打造“中國·金義電子商務新城”項目，阿里巴巴設想未來在這里建立阿里巴巴社區、“未來村”等，吸引更多的創業型人口居住。還有百貨、住宅、倉庫等組成的傳統商業地產形態為之服務。

向實體發展，最終目的還是要利用互聯網用戶基數、淘寶天貓優勢，與合作伙伴共同構建一個新的遍布全國的特色商業產業園；形成城市規模效應，促進線上與線下的實際互動；通過超低成本物流費用、現代化自動倉儲、配貨服務吸引商家，構建基于互聯網電商的商家聯盟集群，利用地區優勢，形成地區新的產業鏈；建設有標志性意義的互聯網主題園區甚至主題公園，一站式解決偏遠地區時尚消費問題，輻射以產業園為核心的三、四線城市的覆蓋；用O2O方式，搭建互聯網與傳統行業的產業園，幫助傳統行業迅速提升網絡營銷水平，培養各個行業標桿。最終達到快速提升區域經濟發展，建立都市圈的商業新熱點。

商家方面，獲得來自于菜鳥網絡的專業化培訓和運營指導，提升自己的網絡營銷能力，并且能以最便宜的價格入駐園區，享受穩定的線上和線下的客源，超低成本物流費用、現代化自動倉儲、配貨服務。創立自己的品牌，低成本創業。

菜鳥網絡重新定義了綜合體的概念，電子商務辦公+住宅+寫字樓+物流港的組合以后是新型的模式，也許還可以把CBD革命掉。這是一個多贏的局面，更重要的是對地方政府的吸引力，商家、菜鳥網絡、地方政府能在投資和地方經濟發展上達成共識，低門檻的進入，不僅有利于商家，更加有利于當地財政收入、解決就業問題和政績的提升，菜鳥的品牌效應，又能迅速的成為行業孵化器，眾多因素使得菜鳥網絡在新型商業地產的價值不斷提高。

目前，菜鳥已經在海寧等地簽了多個投資意向書，涉及土地1萬多畝。淘寶試圖通過電商虛擬地產+物流地產的策略，來實現商業地產從線上到線下、從虛擬到現實的一次“逆襲”。

向總理“求信任”的馬云還為中國廣袤的城鎮地區向大都市的消費看齊提供了一種可能，這是不是中國另一層意義上的城市化？

而菜鳥集合了過去讓地方政府“求之不得”的萬達的所有優點，還有創業、就業，并有帶動城鄉融合、產城融合的新型城鎮化概念。這個“顛覆者”無疑是萬達強勁的對手。

（來源：中國經濟網）