文/聯縱智達營銷研究院    李政權

        最近一段時間，不只一位的營銷高管和我談起過區域市場授權及其提高執行力的問題。他們的共同特征是：都供職于各自行業領域中具備一定影響力的大品牌或具備一定規模的企業——當你把某個問題擺上臺面向“外人”道的時候，通常這個問題已經是到了不得不重視和解決的階段，并且面臨著“困擾自己好久，也不得解”的窘境。當然，不僅是大品牌、大企業才面臨這個問題。

        現在，就讓我們展開討論：怎樣合理授權以及如何通過合理授權提高執行力。

城市經理為什么成了“擺設”

        YQ公司（化名）作為中國最大的保健品企業之一，近幾年一直以高于行業增長一大截的速度快速發展著，是資本市場非常看好的上市公司。聽起來，它應該具備非常健全的法人治理結構和成熟的管理體系，但是，管理授權的問題卻一直如夢魘一般困擾著他們。其中，最為典型的莫過于總部對區域市場的授權。

        區域市場的經銷商們認為，城市經理就是擺設，東做不了主西也做不了主，最后討嫌到連專業素養也不行，幫不了自己什么。是故，有了什么事，經銷商們就直接越級找到少則管理一個省多則管理三四個省的大區經理了，而對那些對公司高層熟悉的老經銷商而言，他們甚至連大區經理都懶得找，電話直接就打給了公司總經理或銷售總監。因此，就形成了這樣一個怪圈：大區經理甚至是公司高管比直接管轄和服務當地經銷商的城市經理更早知道經銷商問題。但城市經理們卻覺得自己很憋屈、有心無力，所以總部要求的類似條碼分銷要在什么類型的終端達到什么標準、要上多少營養顧問、要做多少什么標準的終端包裝等，推進執行的情況也總是差強人意。

        大區經理們也是疲于奔命。就YQ公司而言，市場已經下沉到了以地級城市為單元市場，一個省通常都有十幾個經銷商。實際上，大區經理們還覺得有更多的事有苦難言：首先是在廣告、促銷費用的支配上，以及在經銷商們的贈品等費用上本身也無權限；其次，城市經理們有些無奈的難管。之所以說 “無奈”， 是因為考核權全部在總部，大區經理對轄區的城市經理們缺乏考核權，不能通過考評這個杠桿去影響城市經理的薪酬所得。

        公司的高官們也很頭疼。一是覺得城市經理沒有成長起來；二是總有經銷商把希望能解決問題的電話打給自己，按規矩來會傷感情，不按規矩來就會破壞規矩；三是自己成了“救火隊長”。

        以上就是YQ公司所面臨的問題。實際上，就聯縱智達營銷執行力研究中心所接觸的企業來看，存在類似YQ公司問題的企業并不在少數。其一大根源就在于合理的授權機制沒有建立起來。但要解決這個問題，我們則有必要搞清楚，授權機制為什么沒有得以有效建立。

        一、組織有缺陷，管理跟不上發展。

        具有企業法治的形式，但企業仍帶有人治或者是之前規模相對較小時期的特點。這對那些發展快速，一年跨一個臺階的企業尤其如此。以YQ公司為例，三年前銷售隊伍不過四五十余人，從那時起，人員基本上一年翻一番，與此同時，市場區域在快速的擴大——由華南迅速擴大到華東、華中、華北等。

        在這種情況下，企業卻仍是按照三年前四五十人的隊伍在管理，廣告費、促銷費、贈品等仍集中“HOLD”在總部及銷售總監的手里。

        二、管理者控制欲強，對下屬缺乏信任。

        如果營銷高管不信任自己的區域經理，區域經理不信任自己的城市經理，他們就會打著“安全”的旗號將權力控制在自己的手里。如果再加上上層管理者本身權力控制欲就很強，更別想放權了。

        你不放權，大事小事，就會有下屬和經銷商們的無數個電話騷擾你，你忙得過來嗎？即便都改用電子郵件，面臨一天幾十封上百封請示匯報的電郵，你處理得過來嗎？你不授權，區域經理、城市經理們就會等靠要，可能連200塊錢的促銷場地租恁費就會等著你批，你批了他才敢做！執行力就這樣消失殆盡。

        三、模糊授權，界限不清晰。

        我見過某公司市場部的設計人員，因為圖庫網站的充值不足，而耽擱了招商手冊一個星期的設計時間，因為他們要等市場部總監出差回來簽字借錢、充值；我見過營銷總部的一份促銷活動通知，上面明明講清楚了總部承擔費用，僅需費用報備，但下發給區域市場的時間超過活動規定開始時間一個月也沒有得到執行，因為區域市場都在等營銷總經理的的費用批準。

        這些都可能與授權模糊有關系。比如前者，設計人員完全可以行使應急變通權，先墊付充值就把問題解決了；比如后者，各區域分公司完全可以先按通知規定把活動做起來，事后再找總部結算就行了。問題是，在太多的公司里面都缺乏應急變通這樣的授權機制，只要老大不在，就沒有第二個人簽字審批，沒人審批就面臨停擺；問題是，在太多的公司里面都缺乏信任機制，縱使通知里黑字白紙的寫著，只要不講清楚總部到底承擔多少的費用，就不敢動手推進，只要頭兒不簽字，就心里面不踏實。

        四、習慣利益誘惑不給權力。

        重給錢不給榮譽，重給利益不給權力已經成了許多企業非常典型的問題。在這些企業看來，區域經理也罷、城市經理也好，畫畫餅分分蛋糕、加加工資給點獎金就能搞定，還給他們什么權力？況且給權力還增加了不安全性。

        也需這些企業的高管還沒有意識到：他們正在把自己的嫡系部隊當做雇傭軍一樣看待和使用，孰不知 “離開了有能力有權力的雇員，任何理想和決策都最終只是一句空談”，并影響了營銷團隊對企業的歸屬感和責任心。

        五、下屬“反授權”，不愿接受授權。

        這一點和前面所講似乎有些矛盾，但又確實存在。在我們的營銷隊伍及其企業中，總有些人收入至上權力第二。因為大家都清楚的是“權力越大責任也就越大”，預期因為那點權力變得責任重大甚至是辛苦、忙碌無比，還不如歌照唱舞照跳，落個輕松自在錢不少。

        這些“閑云野鶴”式的區域經理、城市經理們，是“反授權”的典型人物，他們因為不歡迎責任而不愿意接納更大的權力。

        接下來，就到了我們解決這些問題的時候了。

怎樣合理授權

        一、責權利匹配事基本的原則。

        授權的合理性，非常重要的一個原則就是講究責、權、利的匹配性。這是一個合理分攤責任、進行壓力傳導的過程，同時也是一個權力讓渡與利益分配的過程。正是因為如此，所以我們經常聽到“拿多少錢，做多少事”，而作為管理者本身亦不乏談起“你不能要求一個每月拿著6000元工資的人和月薪20000元的人比”。此理即是在講責權利的匹配。

        但現實的問題是，我們總會在不經意當中把下屬們當著全能的選手，不會上通知、不頒發任命書就會叫某個下屬去領導一個小團隊，不給資源整合和調度的權力就寄希望于他們能搞定經銷商、終端及其有關銷量的一切，不給考核及影響下屬薪酬的權力就希望他們能管好一個分公司或辦事處。是故，我們通常存在這樣的幾種情況：一是責任大于權力或者是責任、利益大于權力——授權不夠，以及存在以利益刺激代替權力托付驅動下屬履責的問題；二是責任或者責任、利益小于權力托付——過度授權。

        顯然，我們需要檢視自己在授權過程中，是否做到了責權利的匹配。其中的重點就是：防止濫托責任；給予匹配責任的權力支持；付出兼顧責任和權力的利益刺激。

        二、知人善任，讓“善任”和“能任”對接。

        許多管理者的手上都可能拿著一把放大鏡。人性劣根使然，這把放大鏡的典型特點通常是把下屬們的弱項、缺點看得比其優點、長處更清楚。但讓人頗為疑惑的是，管理者既然已經非常清楚自己的下屬在計劃性、執行力、管理及營銷技能等方面的缺點，卻仍然經常將一些關鍵的、對下屬們困難的事務及其權力安排給不擅長的下屬，并時常會遺忘諸如在團隊人員搭配、技能武裝、協調組織、資源支持等方面予以支持。

        這顯然是知人不善任的問題。與此相對的另外一個問題是“不知人，自然難以善任”——放大鏡放大了缺點，就會讓我們忽視下屬們的優點，如何讓下屬們在可控的范圍內將優勢和長處發揮到極致，自然也就難以做到。

        基于這些，我們需要在對下屬們容易的及其不關鍵的事務上充分授權；對那些存在困難但不關鍵的事務，嘗試積極授權，但需要為他們在問題解決、技能培訓、以及團隊搭配等方面予以幫扶；對那些困難并關鍵的事務，限制性授權。當我們的“善任”和下屬們的“能任”對上號的時候，授權的有效性和團隊的執行力自然會得以提升。

        三、分解事務鏈，明確授權。

        從需求及競爭調研、產品研發立項、原材料的采購及生產、包裝到營銷戰略制訂及策略的設計與實施、政策擬定、定價、渠道分銷、推廣促銷、終端動銷等等，整個營銷就是一個鏈條。這個鏈條上每一個環節都是可以具化及分解的。比如總部、區域分部、各崗位分別的責、權、利是什么都能力求清晰的界定出來。

        現實的問題是，各個部門及崗位的職能說明很清晰，并多有責任超出職能規定的情況發生，但是總部應該做到什么，和區域分部應該做到什么的責任界定不清晰，權力讓渡也不清晰。

        因此，我主張現在就讓我們分解這個鏈條。比如就像前面所討論過的一樣，其中的某一個或某幾個環節是直接授權某某部門或人負責，容易的、不關鍵的無需過多管控，充分放權；重要而關鍵的部分，總部有限授權，并施以幫扶、牽制及管控；對那些憑某某下屬的技能及資源調度整合能力壓根就做不到、做不好的，另外安排合適的受權人，或者就把這部分留給自己。所有的這些，都有必要文件化、流程化、規范化。

        以上種種做法，就是為了做到盡量明確、清晰的授權，而不是含糊、模糊，讓下屬們覺得這事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其結果往往就是容易的、能落得比較大實惠的做了，需要承擔重大責任的、費事費周折的、利益少的被當做皮球踢給了我們，再或者是直接就被扔進了“受遺忘的故紙堆”。推諉的借口， “還是等上邊做主決定”的等、靠念頭……就這樣產生了。

        四、諸神歸位，聚焦職能。

        經過營銷及其管理事務的明確分解，哪些可以交給中基層的管理者們，哪些需要控制在總部，哪些由其他部門牽制但中基層具備有一定的權限，哪些由總部給予支持和相應擔負，就會變得愈發的清晰。

        這有利于各個部門、區域及其各個崗位歸于各自的位置。而不是，跑經銷商和終端的銷售人員總暢想著如何制訂戰略、策略，總想著公司品牌知名度不高、廣告促銷投入少、經銷商政策力度小等等歸責公司責任的問題，反而淡化了自己如何管理和服務好區域市場、經銷商、終端及其團隊等需要做“玩繡花針”的活計；而不是明明是區域經理就可以做主的促銷場地租恁費、物料制作費等等，總因為需要等到營銷總監或主管營銷副總的審批才能宣召可干等問題，以至于浪費時機、耽擱市場，讓團隊變得缺乏虎虎生威的執行力。

        因此，合理授權有利于讓各個部門及崗位的人回歸自己的位置，聚焦關注自身的職能。而要做到這些，與授權事宜相匹配的考核機制就需要跟進、配套。

        五、承擔責任，支撐授權。

        要合理授權并提高執行力，相對于我們的下屬，管理者們同樣需要肩負起自己所應承擔的責任，并按既定的規則和實際的需要進行履責。

        一份需要自己批閱的計劃書，擺在自己的案頭遲遲得不到審批，計劃就沒辦法執行；理應總部承擔的市場支持，遲遲不能兌現，并缺乏能站住腳的理由無度克扣，下屬們就會收縮自己的責任，變得畏手畏腳；一堆報銷的發票縮在自己的抽屜，遲遲不能簽字，就會讓下屬們的心態發生七上八下的轉變：公司的政策變了嗎？

        理應總部及其上層管理者們承擔的責任不能及時履責，不能按之前的既定規則完全履責，理應總部提供的幫扶不能保障及時性與有質有量的給付，顯然會讓我們之前的授權變得如空中樓閣，無法支撐和持續。這種授權就會向無信任、無效的方向發生病變。

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