海底撈：企業管理成功的經驗

    一個自稱不以利潤為績效考核目標的企業，卻每年進賬3億元，同時在餐飲業內擁有數一數二的顧客滿意度和員工忠誠度。

    這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內在的驅動力究竟何在？

    長江商學院EMBA14期學員、海底撈董事長張勇忽然決定到他的西單分店吃頓晚飯的時候，秘書告訴他，所有包間都已經訂滿，實在無法安排。最終，他這個董事長所能夠享有的最大特權，也就是在大堂擁有幾個不用排隊的散座。就連享受這點特權，也得穿過門前幾十位正在下跳棋、打撲克、吃瓜子的等位顧客狐疑的眼光，他們仿佛在問：這家伙為什么不排隊？

    海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經有一位火鍋業同行在夜里10點慕名前往，服務員的一句話讓他終身難忘，服務員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。”此時離打佯時間還有近3個小時。等待區人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆漿、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經擺開了牌局。

    除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網或免費美甲的服務。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。

    而店堂中的繁忙景象一如所有曾經有的描寫或者網友熱情的評論：滿座的顧客，穿梭來去笑意盈盈的服務員，他們的服務完全像傳說當中一樣殷勤。旁邊一桌客人點了面條，服務生——或許應該稱之為表演者——將一根面條舞動得像長了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯發笑。

    還是那個夜晚，當張勇在9點左右結束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象有點驚訝——雖然早已對海底撈的火爆有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。

    海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉的賺錢機器，但張勇卻聲稱自己并不以利潤為主要考核目標。如果企業本身具有意識，它首先拿來為自己辯護的一定是財務報表。事實上，當我們判斷一家企業的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標準。當一位企業家聲稱利潤并非他看重的主要指標，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質疑這個聲稱的真誠度。

    傳說中的海底撈

    火鍋是中國民間最為流行的美食之一，在任何一座城市經營火鍋店都非易事，在中國創造一個火鍋品牌更是充滿挑戰。1994年在四川簡陽起步的海底撈火鍋不過是4張餐桌的小店。15年后，它已經在北京、上海、西安、鄭州等地擁有36家分店，成為全國知名火鍋品牌之一。

    凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網”上，很多顧客對這種貼心服務感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。

    到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業故事，有管理學教授跟蹤探訪海底撈的商業智慧。在餐飲業中，火鍋是對食物烹調要求相對較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業競爭異常激烈，經營者往往會盡量降低運營成本而與競爭對手區分開。

    但這些途徑往往很快被整個行業復制，包括曾經被披露的反復使用鍋底等行業黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結合他們的超品質服務，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？

    也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業額來自這些表象下面埋藏著的未知的內在驅動力。

    被誤解的海底撈

    所有顧客都是“上帝”嗎？

在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠比簡單的利潤加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務，似乎也證明了他們在爭取每一位顧客時付出的努力。

    海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務上創新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。

    有人曾經借機問過張勇：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”

    張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈。”

    提前預訂或者兩三個小時的等位時間已經成為海底撈的特色之一。這一特色已經超出了大多數中低檔餐飲服務對便利、廉價的追求。海底撈倡導并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優質服務的場所”，定位于看重體驗而非效率的顧客。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。

    海底撈的一線服務員都擁有免單權，既簡化了流程也加強了服務員應對特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強行要求免單，這些人的要求當然就不會被滿足，同時也不會被任何企業或個人所歡迎。

    經營餐飲業最大的成本不是來自食物，而是租用的店面、水電和員工工資等，收入又幾乎全部來自食客，因而顧客忠誠度成為企業贏利能力和增長的主要驅動力，也是決定海底撈利潤的一個重要因素。但滿意的顧客并不一定會是忠誠的顧客，發掘與餐廳理念契合的顧客，并了解他們的需求是海底撈的“顧客經”。

    給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發了員工的創造性。在海底撈的企業內刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對提高顧客忠誠度的感悟。北京七店的客戶經理被員工親切地稱為“干媽”。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會順暢地回答道：“大廳96號，蘇打水宋哥；大廳1號，愛美甲的張姐”任何關于老顧客的問題，她都能倒背如流地回答。

    中國作為一個人口眾多的餐飲消費大國，餐飲龍頭企業發展并不理想，百強餐飲企業的市場份額居然不到10％。在這樣一個勞動密集型、低門檻的激烈競爭市場，不少餐廳選擇“跟風”來招攬顧客。海底撈并沒有為此去開發各式各樣的特色應景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客并培養他們的忠誠度。企業文化先行的商業理念并不陌生，但與海底撈這樣的中檔大眾餐廳聯系起來讓人驚訝。

    優質服務可以保證一切嗎？

    海底撈有一點似乎讓人難以理解，它的董事長張勇總是謙虛地說自己對美食并不在行。但他絕對是超一流的服務員。技校出身的他10多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認為令顧客滿意的服務一樣可以招攬回頭客，他獨創了接待的招牌動作：右手撫心區，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。這個動作今天在海底撈隨處可見。

    也許正如張勇自己所言：四川火鍋味重偏麻辣，吃到最后味覺都麻木了，服務成為差異化的代言。這點對小小麻辣燙攤是適用的，對地方的火鍋店也是受用的，但如果在北京這樣的大城市在5年間開起了11家分店而且天天火暴，這點樸素的觀念顯得未免單薄。豪華汽車司機臉上的微笑絕對不能代替豪華汽車。北京城火鍋店多如牛毛，如果味道差強人意，無論服務員對顧客多么的盡善盡美，都毫無用處。

    服務創新是海底撈最被津津樂道的，但新菜品的開發也一直是海底撈不斷追求的。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養價值格外關注。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產地精挑細選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。

在鍋底方面，海底撈自創了鴛鴦無渣鍋底和蹄花三鮮鍋底等，成為傳統四川火鍋的補充。除此之外，海底撈還推出了一系列特色涼鹵小吃等，其中當數海底撈撈面影響最為廣遠。它將舞蹈與抻面結合在一起，觀賞性極強。不少顧客還制作了視頻，并有不少在網絡上流傳，免費為海底撈進行“口碑傳播”。

    海底撈對食物品質的注重，甚至體現在他們為等位顧客所提供的免費食品和飲料上。曾經有顧客反映免費豆漿豆渣過多影響口感，海底撈立馬改進并提供檸檬水增加顧客的選擇。海底撈的免費爆米花也是顧客所津津樂道的，其口味和質量遠遠超過了電影院里價格奇高的爆米花。

    2009年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續開始在超市出售，共分3大系列17品種，并已經在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。海底撈還計劃每年推出1－2款有影響、有效率的火鍋品種，每季推出5－10種新菜品。很多服務理論都在關注服務過程的質量，包括提供服務的可靠性、及時性、權威性和顧客認可，但很少提及向顧客提供的最終價值。對于一家火鍋店，食品質量和味道就是服務的最終結果，但也往往被解讀海底撈的人們所忽視。

    人性化是萬能靈藥嗎？

    美味的菜品和人性化的服務往往是人們對海底撈最直接的感觸，但海底撈不為人知的還有“非人性”的后臺標準化生產。

    如今海底撈火鍋遍布全國：北京、上海、西安、鄭州、天津和南京。同時，海底撈還與美國夏暉公司合作在四地分別建立了配送中心，這樣的投資即使在其他優秀的火鍋品牌中也不多見。

    北京12家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。這里有一整套先進的清洗、檢驗、冷藏或者冷凍設備，并組成了嚴格標準化的生產鏈條。每天下午從協議農戶收購來的蔬菜會先經過專業品控檢驗進入冷庫。第二天早晨這些蔬菜會經過第二步檢驗進入全自動化的清洗機床、甩干機，并在裝箱前經過第三道檢驗，不合格的需要返工重洗。

    隨后專門的檢驗室會對這些成品進行細菌含量等檢驗，通過的會根據各個分店需求裝箱進入冷庫，在下午由專門的消毒保鮮車運送到各個分店。嚴格完整的食物配送體系大大簡化了各分店廚房的工作，他們只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌。

    除此之外，海底撈后臺配送中心與前臺各分店餐廳的合作流程也已經高度標準化。為了減少庫存并保證菜品的新鮮，各個門店每天需要根據營業情況估算并向計劃部報送原料需求量。經過嚴格的數據分析后，計劃部會向配送中心下達采購命令和生產任務。海底撈配送中心的標準化管理已經達到國際水準，在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心。

    “每次只需要一雙手，來的卻是一個人。”在工業革命初期，亨利？福特曾發出這樣的感慨。在海底撈，所有能用“一雙手”解決的事情都在通過嚴格標準化的流程完成，而每一位員工則被賦予了最大的自由與空間投入到為不同顧客提供滿意服務中去。這些“非人性”的流程不但沒有扼殺海底撈的創造性，反而將員工的熱情發揮到了極致。

    很多人都在嘗試解讀海底撈的成功秘訣，但當我們把太多精力放在一線服務的時候，我們忽略了一個事實：一線服務是戰略選擇的結果。海底撈下重金規劃建設配送中心，旨在提高各個分餐廳的經營效率，而員工生產率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。專業的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業面積，還保證了足夠的員工精力投入到對顧客的直接服務中。目前海底撈分店都配備了諸如自動的火鍋加湯設備、自動洗碗機以及觸摸屏點菜等自動化設備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強后臺菜品配送流程，以期達到“分店無后廚”的最終境界。

    故事背后的故事

員工比顧客重要

    海底撈成名后，不少大學生慕名而來希望求得一個職位。但面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇坦誠地認為，餐飲業工作簡單，但量大壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。

    但這并不代表張勇不在乎員工。如果說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。在大多數餐飲業打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調。公寓內電話、電視和網絡一應俱全，有專人打掃衛生，換洗床單。員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。

    家是一個人奮斗的最大動力。當海底撈努力為顧客提供家庭聚會的優質服務的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優先解決配偶及親戚的工作機會。對于優秀員工，海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進步的喜悅。

    “員工比顧客重要”，張勇從不考察分店的營業額，他只關心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤的企業家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優質服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創新為其提供味覺享受，這才是餐飲業為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者：員工。

    “草根”更渴望人文關懷

    海底撈的大部分員工來自現有員工的親戚朋友，而不是社會招聘。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對美好生活一樣充滿向往。“雙手改變命運”既是張勇自己創業的經驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業，這樣的企業文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。

    海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來源于張勇對他們近乎溺愛的信任。海底撈的大區經理，擁有百萬元的審批權，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。如此高風險的授權制度，在私營企業中實屬罕見。張勇如此大膽并非有規避風險的過人之處，而是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學到的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長速度。

    海底撈北京與上海區的總經理袁華強，年紀輕輕只有29歲，已經負責海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時他因家庭條件不好沒能進入大學，在海底撈從門童做起，經歷了一條從普通員工——優秀員工——領班——分店經理——區域經理，直到大區經理的職業歷程。

    袁華強在北京憑借自己的能力已經買房，初步實現了個人的奮斗目標。這樣的故事在海底撈并不少見。幾乎所有的大區經理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的命運。海底撈給了他們希望變現實的平臺，給了他們在實踐第一線磨練自己的機會。

    在海底撈并不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術和后勤三個方向，只要他們發揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以復制袁華強的經歷，實現自我價值。這種無視學歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務員出身且經驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。

    隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創的家訪制度。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數承擔養家責任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實性情。

 將“雙手改變命運”的價值觀變為現實，是海底撈的首要公司目標。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團隊成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創新與生產效率。嚴格升遷制度保證下“公平公正”的內部環境，不僅為員工帶來了尊嚴和自我實現的機會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動公司整體的增長。

    海底撈究竟能長多大，走多遠，沒有人比張勇更擔心。當外界對海底撈的優質服務備加推崇時，他擔心的是如何將企業文化在海底撈內部繼續很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運”的夢想永不破滅。在他眼里，服務已經不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務是一張連系企業利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。

    他依舊不會為企業利潤或是任何一家分店的營業額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業贏利能力的關鍵。