導讀：即使收購成功，王健林和他的萬達百貨面臨的挑戰也并未降低，雖然規模在短時間內迅速增大，即使不考慮收購后的整合難題，萬達百貨面對的行業挑戰依然沒有實質性的轉變：傳統百貨業15%左右的增速在動輒三位數的電商映襯下，如何轉變自己的“暮態”依然是王健林們的心頭之患。

　　筆者曾經在前幾天的《電商沖擊下的傳統百貨：不改革唯有死路一條》一文中做過分析，在電子商務模式的沖擊下，反應遲鈍的傳統百貨業正在面臨前所未有的客戶流失、盈利下滑的挑戰。現在，萬達擬收購銀泰百貨的傳聞再讓百貨業內在的問題擺上了臺面，通過收購等行業整合，百貨龍頭之一的萬達或謀求以更大規模和網絡降低成本，以對抗沖擊力越來越強的電子商務。

　　據網易財經報道，業內人士透露，萬達欲82億收購銀泰百貨，所涉項目包含銀泰百貨全國31家門店以及12個正在籌備的項目。雖然當時雙方都沒有直接確認傳聞的真實性，但也并沒有否認，筆者認為至少萬達方面有收購同行業的意向應該不需要懷疑，這需要聯系到去年的一場“億元賭局”。馬云、王健林2012年12月11日在中國企業家俱樂部主題沙龍中有過一場激烈的爭論，王健林在與馬云談話中表示，十年后，電商如果在中國零售市場份額占50%，就給馬云一個億。當時，王健林直接表示：馬云之所以能出來，除其自己本事之外，更多的是由于中國缺乏大型零售企業，給其制造了機會，雖然電商對一般的零售企業形成了沖擊，但不可能完全取代零售，并稱，已經做好準備，防備被電商干掉。

　　從王健林對傳統百貨業和電商的看法就可以清晰的看到兩個關鍵詞：“中國缺乏大型零售企業”和“已經做好準備，防備被電商干掉”。這兩個關鍵詞清晰的透露了王健林做大規模對抗電商沖擊的經營戰略。而銀泰百貨的30家店對王健林的誘惑不言自明：王健林耗了十幾年的時間才建設和運營了50多家的萬達百貨，而通過收購則能迅速將自己的百貨店超過90家，這對于立志于追求規模的萬達來說，是一條與時間賽跑過程中的捷徑。

　　當然，同行間的收購是個“郎有情妾有意”的過程，如果不是百貨業遭遇了行業的冬天，銀泰老板沈國軍也不會輕易轉讓自己多年打拼下來的銀泰百貨。數據顯示：銀泰百貨在十年間，綜合毛利率從30%下降至目前的不到15%。這一問題，銀泰百貨好不掩飾是因為電子商務的沖擊，而沈國軍規劃大舉進軍電商領域也能夠看出其已萌生從傳統百貨業撤退的想法，而他在許多場合對購物中心（shopping mall）這一業態的推崇，也從另一側面印證了傳聞絕非空穴來風：一方急需做大，而另一方想抽身，雙方一拍即合的可能性自然就很大，跟何況現在的百貨業生存窘境，能夠拿出大筆資金收購的其它業內公司并不多，除非上海百聯集團想急速走出長三角。

　　至于外界說萬達收購銀泰是為了借殼上市，筆者認為這一點只不過是“摟草打兔子”之舉，雖然能夠增加萬達集團的融資渠道，但是至少眼下資金不是萬達面臨的最大挑戰，而上市后的盈利要求也可能限制王健林帶領萬達百貨轉型的步伐，而這又事關萬達百貨能否在與電子商務的競爭過程中活下來，并活的更好，這個過程可能伴隨著一段時期的虧損而且現金流也會存在問題，如果轉型成功，則王健林可以在資本市場上講的故事更多也更從容。

　　但是，即使收購成功，王健林和他的萬達百貨面臨的挑戰也并未降低，雖然規模在短時間內迅速增大，即使不考慮收購后的整合難題，萬達百貨面對的行業挑戰依然沒有實質性的轉變：傳統百貨業15%左右的銷售增速在動輒三位數增速的電商映襯下，如何轉變自己的“暮態”依然是王健林們的心頭之患。

　　消費者行為習慣發生了巨大變化已經是個不爭的事實，如何更了解消費者需求成了傳統百貨業面臨的巨大難題：與電商有著豐富的消費者消費行為分析數據相比，傳統百貨業依然是憑借著傳統的經驗做判斷，而這些經驗在電商時代已經顯得落伍。干掉電商對王健林來說沒有想過而且也是不可能的，如何做到差異化競爭，體現自己對消費者的切實“存在感”才是傳統百貨業生存的法寶，而規模僅僅提供了降低成本的可能性，即使真的降低，與電商相比，依然存在著巨大的差距，或許沈國軍所推崇的購物體驗才是與電商差異化競爭的“王道”。

　　雖然萬達也在籌建自己的電商平臺，但是不得不說的是，時至今日，背負著傳統包袱和思維的傳統企業（不僅僅是百貨業）在電商平臺上的拓展依然是步履維艱，鮮見成功，國美的困局、蘇寧的線上線下矛盾、紅星美凱龍的無疾而終是萬達百貨進軍電商的前車之鑒。
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