業內人士認為，王府井百貨和春天百貨之間的整合不宜操之過急，前期宜讓兩家企業保持獨立運行狀態。兼并重組成敗的關鍵在于企業之間的文化能否很好地實現融合，很多失敗的整合案例都是由于文化融合失敗造成的。

　　兼并重組成敗的關鍵在于企業之間的文化能否很好地實現融合，很多失敗的整合案例都是由于文化融合失敗造成的。顯然，資深國企王府井百貨的文化和與外資背景的春天百貨會有很大的差異。

　　近日，北京王府井百貨股份有限公司(簡稱“王府井百貨”)和中國春天百貨集團有限公司(簡稱“春天百貨”)分別發布公告，稱北京王府井百貨的母公司王府井國際商業發展有限公司(簡稱“王府井國際”)擬收購中國春天百貨集團有限公司39.53%的股權。這項大手筆的收購計劃對于作為王府井國際旗下惟一資產和業務的王府井百貨來說無疑意義重大，對于百貨行業來說，也意味著行業的整合進一步升級。但是，在百貨零售業整合失敗的案例比比皆是的情況下，這兩家性質完全不同(國企對外資企業)的公司之間的整合是否能夠順利完成則考驗著收購方的智慧。

　　春天百貨四成股份易主

　　“以2011年銷售所得額及歸屬凈利潤測算(假設匯率為0.8元人民幣兌1港元)，此次收購對應2011年PS為0.8倍，PE約為12倍，收購對價較為公允。”華泰證券分析師耿焜告訴中國商報記者，此次收購完成后，王府井國際將獲得春天百貨控制權。從上市公司層面，考慮到同業競爭，春天百貨的相關業務勢必將注入到王府井中，王府井將由此快速擴大商業版圖。若以2012上半年銷售所得額規模簡單測算，王府井體量將增加近30%。但考慮到近期春天控股業績表現并不理想，預計該注入事項短期內將不會落實。

　　春節前夕，王府井百貨發布公告稱，公司2月1日收到控股股東王府井國際通知，王府井國際在開曼群島的境外全資子公司貝爾蒙特于2013年1月24日與春天百貨之最終大股東控制的Bluestone及PGL成功簽署股份轉讓協議。根據該協議，貝爾蒙特有條件同意以19.97億港元受讓春天百貨39.53%的股權。根據香港收購規則，該交易完成后將觸發以上市公司全部股份為目標的強制性全面要約收購。

　　資料顯示，王府井國際持有王府井49.06%股權，是北京國資委下屬企業。此前，王府井國際曾表示，其意向讓春天百貨將繼續從事現有業務，并繼續建立公司的現有品牌及業務模式。王府井國際稱，若收購能超過90%股權，則強制收購余下股份并撤銷上市。

　　春天百貨的大股東是寶姿國際，其實際控制人是香港的陳啟泰、陳漢杰兩兄弟。1998年寶姿與Gucci母公司PPR集團合資成立巴黎春天百貨(中國)有限公司。但2006年PPR將巴黎春天百貨業務剝離賣給意大利B orletti集團后，陳啟泰獲得了殘存的中國業務的部分所有權和品牌使用權;而上海的巴黎春天百貨則屬于香港大亨鄭裕彤的新世界百貨經營。

　　截至2012年6月30日，春天百貨共經營及管理18家百貨店和3家奧特萊斯，其中包括北京賽特購物中心、北京賽特奧特萊斯，此外，春天百貨還在杭州、貴陽、廈門等地有儲備項目，面積約28萬平方米。2011年，春天百貨銷售所得額為48.11億元，實現歸屬凈利潤3.13億元;2012上半年，分別實現銷售所得額與歸屬凈利潤25.99億元和0.9億元。與此相對應的是，王府井2011年和2012上半年分別實現營業收入167.61億元和90.70億元，分別實現歸屬凈利潤5.03億元和3.97億元。

　　資源互補 文化迥異

　　“春天百貨手頭握有很多高端品牌資源，這對王府井百貨提升品牌形象很有幫助。”北京財貿職業學院商業研究所所長、商業經濟學會秘書長賴陽對中國商報記者說，不同于一般百貨零售企業之間單純追求規模的強強聯合，王府井百貨和春天百貨之間將是互補型的整合，把控得好，能形成很強的合力。

　　近年來，國內百貨店發展面臨更大壓力，消費者對品牌的認知度越來越高，這使得知名品牌變得愈加強勢，百貨店的話語權進一步被削弱。作為傳統百貨企業，王府井也面臨著很大的渠道壓力。王府井百貨一直在努力推動的“總部對總部”集中采購模式就是為了加強自身話語權，但推進過程中面臨著不小的難度。而手頭握有大量高端品牌資源的春天百貨正好補齊王府井百貨的短板。同時，春天百貨經營高端百貨的經驗也將為王府井百貨進軍高端百貨打下良好基礎。　另外，在物業租金節節高漲的當下，自有物業比例低是王府井百貨的另一短板之一。目前，王府井共有29家門店，營業面積合計130萬平方米，但自有物業占比不足15%。而春天百貨有21家門店，合計超過50萬平方米的營業面積中，自有物業占比接近50%。

　　春天百貨的奧特萊斯項目也是對王府井百貨經營業態一個有益的補充，其旗下的賽特奧特萊斯是北京目前最有影響力的奧萊項目，有專家指出，賽特奧特萊斯對于王府井而言可以成為其較為高端的業務構成，同時也是一個清理庫存的渠道。

　　“同類企業之間的1加1未必能等于2，但互補型的企業之間的整合則可以起到取長補短的作用，發揮出1加1大于2的效益。”賴陽說，王府井百貨和春天百貨之間的整合與國內常見的那種在行政意志主導下的整合不一樣。

　　耿焜分析認為，從更高的行業層面來看，王府井國際此次收購及未來的向上市公司注入預示著國內百貨行業的整合有所升級。不同于此前A股零售龍頭多為國資旗下既有商業資產理順和整合的并購案例，王府井國際此次收購是現有行業龍頭對體系外另一家公司的并購，是主動出擊;而與合肥百貨、南京中商等之前對老舊國有零售資產的收購和盤活相比，此次收購的規模更大，且為上市公司之間的整合。在目前國內百貨行業集中度仍處于十分分散的背景下，此次收購或有望拉開行業集中度快速提升的序幕。

　　“不過，王府井百貨和春天百貨之間的整合不宜操之過急，前期宜讓兩家企業保持獨立運行狀態。”賴陽說，兼并重組成敗的關鍵在于企業之間的文化能否很好地實現融合，很多失敗的整合案例都是由于文化融合失敗造成的。顯然，資深國企王府井百貨的文化和春天百貨會有很大的差異，因此，王府井國際收購成功之后，最好不要對春天百貨的組織框架和人力資源作過大調整，而是應在相當長的時間內讓其保持獨立運行，同時，通過適當的辦法和途徑讓兩家企業的品牌資源實現共享，并逐漸實現兩家企業之間的最終融合。
　　（來源：中國商報 記者：張濤）