“我第一次到總部開會，簡直被震到了。”亞馬遜中國副總裁方淦說。

　　他一旁年輕的部下，也笑著點點頭。方淦出生于臺灣，長在美國。今年年初才進入亞馬遜，“我以為，開會按常規就是進入討論。但文件發下來，會議主持人說——OK，大家開始讀。”

　　屋子里一片靜謐，整整半小時悄無聲息。方淦有些納悶，究竟要讀多長時間呢？漸漸地，他感覺到：“這個思路不錯，因為大家背景懸殊，對討論的東西其實并不熟悉。但細讀后，就能在同一個水平線上探討問題。”

　　“任何人第一次遇到這狀況，都會有點被嚇到。”方淦的部下王力如此笑談她第一次遇見“默讀規則”時的心情。

　　“另類”的亞馬遜CEO貝索斯還特別注重文字，“因為，他覺得一個人靜下來寫字的時候思路最清晰。”所以，當有部下提出新項目時，他會頭也不抬地說，“那寫下來，最好像一篇新聞稿那樣能打動我。”

　　前《商業周刊》記者、硅谷作家理查德發現，“貝索斯就是一個很奇特的家伙。”除了創辦眾所周知的亞馬遜、航空公司“藍色起源”，他還在得克薩斯州遙遠的深山里，打造了一個“萬年鐘”；貝索斯自己拿出了4200 萬美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能顯示未來 1 萬年時間的巨型大鐘。

　　現在，輪到遠在北京的許琰感受貝索斯的“另類”了，她的服裝品牌瑪汐是在三年前試水電商的。“我們先在淘寶、京東上都開了店。”

　　結果，等到在亞馬遜上線的時候，她遇見了一樁“怪事”。“我覺得一開始店里特別冷清，就花錢買了些評價。”許琰說，“這在國內其他電商平臺都是再正常不過的。”但沒過幾天，她發現這些“好評”被屏蔽了。而且，還收到了亞馬遜的嚴正警告。“我們全都給震住了。連忙反思自己出了什么問題。”

　　和許琰一樣“一腳踩空”的賣家們，有的發現入駐亞馬遜渠道居然“不要錢”。“這怎么可能？”賣圖書的羅群一開始也想不通，“尤其是現在，天貓、淘寶已經把賣家們當成為了一臺現金取款機。”而在亞馬遜這邊，“你想花錢也找不到地方。”

　　今年，貝索斯的團隊來到北京，曾經專門到許琰的辦公室里兜了一天。他們團隊給賣家們帶來了巧克力作為小小的禮物；此時，瑪汐作為中國的高檔時裝，已經登陸美國亞馬遜。“夏裝是 200 美元一件；冬裝單品則高達 500 美元。”

　　在北京，貝索斯面對中國亞馬遜團隊并沒有詢問銷售數字，而只重點問了一句：“客戶們滿意嗎？”此時，中國的電商大戰，早已無比慘烈。

　　“剛開始也被亞馬遜嚇一跳”

　　2012 年是中國電商的“寒冬”。盡管在 11 月 11 日這一天，阿里巴巴的交易額達到了 191 億元人民幣；但法國里昂證券分析師埃莉諾仍舊冷靜地指出，中國電子商務企業的利潤壓力大于美國。“幾乎沒有一家賺錢的。”她說。

　　而對于賣家來說，“在廣東，現在幾乎每隔幾天就能聽到電商關張的消息，哀鴻遍野。”深圳天使投資人劉維偉告訴《外灘畫報》。他的一個朋友兩年前投資了幾千萬做服裝電商，如今新年將近，朋友含淚告訴他：“公司已經清盤了。”

　　作為天使投資人，劉維偉在這一年內看到太多的人醉心電商項目。“周圍的人尤其是年輕的創業者相當浮躁，傳統行業融資幾百萬都是難事，但一說是電商，就恨不得立即融到幾千萬或者上億。”

　　“可幾千萬在中國做電商，很快就可以砸光。”賣家羅群說，“有很多人以為線上的成本一定比線下低，這完全是誤解。”

　　事實上，電子商務要比傳統企業多出物流成本。傳統企業是在店面提貨的，而所有的電商都需要配送，而物流成本占多少呢？大約 10% 左右。

　　樂淘網創始人畢勝曾經公開算過一筆賬：“如果是獨立電商，都會配一個‘Call Center’，每個電話訂單成本大概是1%。而電商企業必須有大型服務器及機房，也叫‘Technology cost’，它的技術成本大概占到 4%。除此以外，還有一個 3% 的‘反向物流成本’。因為在傳統零售中，退貨是直接退到商場。但是，電商是商家寄回去，費用大部分是企業承擔的。如果商家使用第三方物流來做，中間還有損耗，這也得計入成本。倘使再加上包裝成本、跌價損耗等電商特有支出，整體費用將達到營收的 50%。”

　　“有很多傳統領域出來的商人不懂電商，被人一忽悠就來做。”劉維偉指出，“其實，他們后來會發現，一發動也許就要面臨虧損的局面。”

　　因為基于線上的銷售，很多成本“繞都繞不過去”。比如傳統零售是租借商場的攤位，如果東西沒有賣完，不會再發生費用；但是，“你在線上賣東西，照樣還要花錢去買流量促銷。”這就叫電商的“跌價損耗”。比如賣雙鞋，傳統企業不會在鞋盒上加一個物流包裝成本，但電商在鞋盒包裝上就得再有1%的費用。另一方面，也有很多商家選擇開放平臺，比如在天貓、淘寶、京東上開店，“那就涉及到各種進場費用、押金等等，商家除了向平臺交付銷售額扣點以外，還要砸廣告、競價排名。”

　　羅群有一個朋友入駐淘寶時，簽了三年的框架協議，每年投入 700 萬的廣告。結果，他第一年的營業收入就達到了一兩千萬，感覺頗為風光�？墒且凰阗~下來發現是賠的，“而且，賠的就是廣告錢，剛好 700 萬。”第二年，她又改簽了廣告協議，只投了 30 萬，這次一年做到了 300 萬的銷售額。但還是賠的，“賠的數額，正好還是這 30 萬元。”

　　三年前，許琰也開始做電商。但是，她發現這些費用在“另類”的亞馬遜“都不存在”。

　　許琰做服裝，是因為感覺國內的服裝“不是流行中性風就是哈韓哈日，很單調”。一開始，她就找到了一個獨特的切入點，“我反向操作了一下，到意大利去找了名牌設計師，主打歐洲時尚，并同期將產品入駐歐美市場，力求設計的高端化。”

　　之前，許琰在線下做過 10 年零售。“其實，電子商務和線下品牌銷售并沒有太大的區別，只是渠道不同而已。你必須要腳踏實地地做產品，做服務。”她說，“能賺錢的生意才是生意。圖規模那只是泡沫。”

　　她在亞馬遜上開店后，也照例買過評價。

　　“沒辦法，這就是潛規則。我們總覺得沒有流量就沒有銷售。”其實，她不知道亞馬遜中國專門配備了一個技術監測人員。“我知道有些網站是雇人來刪差評的。”亞馬遜中國副總裁方淦笑著說：“如果一旦發現這些好評是虛假信息，亞馬遜用專人來刪除好評，我們必須保證平臺的公正性。”

　　最初，貝索斯允許消費者在亞馬遜網站上發出“差評”時，曾經在美國引起過軒然大波。但他堅持認為“這能讓顧客的體驗更完美”。事實上，這項創意立即讓亞馬遜在當年脫穎而出。

　　許琰的團隊受到警告后，深受觸動。“亞馬遜后臺的人也來了，幫我們尋找銷售清淡的原因。

　　‘你們有沒有想到要自己打好內功，優化商品數據和提升顧客滿意度呢？’他們這樣問道。”許琰連忙把自己線上的店面重新進行了設計。“一樓是大衣，二樓是羽絨服，三樓是連衣裙等等。

　　就像傳統店面一樣清清楚楚。核心還是自己的產品。”許琰主打的意大利風，在款式和面料上極為講究。“我發現很多電商一旦發現你的產品暢銷，就立即模仿；為了避免，我甚至就專門到國外購買面料。”

　　在其他平臺上，賣家比拼的是炒作和推廣。因為從淘寶開始，淘寶系走的就是廣告收入模式。一個賣家要在激烈的天貓平臺上脫穎而出，“潛規則”是必須要付出極大的推廣費用——賣家除了要交付收入的 2.5% 的扣點，還需要通過“直通車”、“淘客推廣”、“鉆展”等買客戶流量。“因為在這個平臺上，一旦你流量下降，生意立即會清淡。”羅群說。

　　但事實上流量有限，資源必定也越來越集中在大賣家或是資本手里。于是，為了爭奪流量，有的商家長駐杭州就為了跟淘寶搞關系。江湖上流傳“駐淘辦”的名詞， 而杭州一到晚上，三分之一餐廳的生意都跟淘寶有關系。

　　那么需不需要在亞馬遜上做些推廣呢？許琰和羅群這些賣家，一開始自然而然也想過此招。

　　但令羅群頗為詫異的是：“我多次找過亞馬遜的人，發現他們根本不要錢。” 與京東、天貓不同，亞馬遜根本沒有可以收費推廣的廣告位，沒有競價排名的推薦榜單，站內會定期不定期地策劃一些主題促銷活動，而活動上推薦的產品，也都是由該產品平時的銷售額、好評率等指標來確定，不涉及推廣費用。

　　“其實，這些數據至關重要。”許琰后來才知道，“貝索斯之所以允許瑪汐登陸美國，看中的也就是這幾項數據：銷售額、好評率、退貨率等。”

　　亞馬遜網站上很少做如天貓“雙十一”之類的購物節，不急于通過一次促銷來將銷售額擴大多少倍。“我們覺得那樣做，是低估消費者。”方淦說，“這也會打亂他們自己的購物節奏，如果圖便宜買一大堆沒用的東西回來，體驗不會好。”

　　“我們的服裝從不亂打折。” 許琰說，“這次雙十節，我也去其他網站買打折衣服，就是想看下客戶體驗如何。結果，我發現有的賣家就是把一件原本 300 元的衣服，修改成 600 元，然后假裝對折給你。”

　　“消費者是很聰明的。”方淦笑，“電商瘋狂打折，網站瘋狂燒錢，行業內的所有人都以為只要規模上來了，就可以賺錢了——其實，這一幕在美國 20 年前都發生過了。”
　　
　　另類亞馬遜

　　方淦畢業于賓夕法尼亞大學沃頓商學院。在讀MBA的時候，他曾經專門研究過美國電商。“那時候激戰正酣。我發現所有人都在打折，只有亞馬遜沒有，而且還花重金建設物流。”他回憶說，“我還專門寫了一篇文章，指出這種錯誤。”

　　現在，這篇文章方淦已經找不到了。而他本人也已經進入亞馬遜，負責包括“我要開店”、“亞馬遜物流”和“全球開店”項目在內的亞馬遜中國第三方平臺業務。

　　“要說價格戰，美國已經打過了。”他說，“事實上，在歐洲、日本等地區也都經歷過了。”當初，1997 年左右，美國媒體、政府、稅務也是“整天把電商大戰掛在嘴邊”。那時候，參與大戰的除了 eBay、亞馬遜等少數幾家電商，“其他都灰飛煙滅了。”

　　不過，從小在美國長大的方淦認為：“盡管目前中國電商正在走美國當年的價格戰之路，但中美不同點顯著。”最主要的是，美國在線上打價格戰之前，還曾在 80 年代打過一次線下價格戰，那一次主導者是沃爾瑪。

　　在他成長讀書的年代，“只要一翻開報紙，就能看到鋪天蓋地的打折消息。”美國消費者也是被這種消息驅動瘋狂購物，而零售商自己則手忙腳亂。“他不知道自己促銷會有多少人去買，如果備貨不夠，怎么辦？”

　　那時，美國的營銷商碰到一個巨大的難題，就是在每年的七八月可能都沒生意，“因為所有的生意全部流向促銷時間，賣家已經找不到平衡點了，只能等。而消費者已經形成一個習慣，就是一定要等到你促銷才去買，不促銷就不買。傳統的零售業漸漸陷于一個死結。”

　　沃爾瑪脫穎而出，方淦說：“山頓大叔首先能夠置身事外，不參與混亂的打折促銷，而是提出了一個天天低價的戰略——在大部分的品類里，我的價錢都是最低的。就一個如此簡單的模式，保證了消費者在大部分時間里不會吃虧，從而就打敗了其他的經銷商，至少把游戲規則改變了。”

　　“就是因為先有 80 年代線下的價格戰，到了 1997 年線上價格戰的時候，貝索斯才能吸取線下零售業的經驗，作出了正確的選擇。”方淦指出，而這是他在中國看不到的。“中國的一切都太快了。美國幾十年的變化，在這里只需短短幾年。”

　　1997-1999 年，美國經濟已經出現泡沫。此時，當別的電商都在競相砸錢做廣告、打折促銷時，貝索斯悶頭去做“客戶體驗”。“他的意思是我不去爭收益和市場份額，我要把客戶體驗做好。關鍵是什么呢？在網上做不好，最擔心的是兩塊。第一個是信任，付款怎么辦？如果東西不要，退貨怎么辦？第二就是配送。于是，他就砸錢去做物流。”

　　十多年后，方淦沒有想到自己和貝索斯去做同樣的事情：接聽“客戶電話”。“每一年，他都會親自去接聽消費者的電話，也要求所有的高管都這樣做。”

　　而這一套體系被完整地復制到了亞馬遜中國。“亞馬遜有個客戶體驗團隊，成員來自亞馬遜全球各個區域市場。這些各部門調來的人，算是兼職的，目的就是以客戶的角度去看所有新開發的項目。如果新項目可能賺錢，但是客戶體驗不好，團隊就有權力否決它。”

　　羅裙對此印象深刻，當初他天天琢磨如何把錢送到亞馬遜中國的平臺上，好讓自己的店面脫穎而出時，他發現這間公司考核員工最重要的指標不是現金流入多少，而是其網站上選品類型是否豐富。甚至可以為擴充品類而做虧本買賣。

　　“現在，亞馬遜也在美國創造出了新的促銷方式。”方淦說，“一次促銷我們要準備半年，屆時我們有足夠的貨源、消費者有足夠的時間去挑選。”據外電報道，在鳳凰城最大的物流中心，還可以看到“有小火車在跑”，為了一年一次的促銷，亞馬遜一次會多增加 5 萬人。

　　“如果你不做這種準備，效果是什么？就是現在很多消費者發現的只有幾件商品實惠并且幾秒鐘就賣沒了。所以很多消費者評論這次的價格戰是忽悠，因為價格沒有真正降下來，或者降價的產品沒有貨，搶到好產品的實際是少數人。”

　　如果提前溝通，供應商有充足的時間準備，就能形成良性循環。比如原材料如果大量采購，就能有更好的議價能力，只有按照整個價值鏈合作的方式去打價格戰，才是良性循環。

　　而在中國，亞馬遜上的商家全都站在同一個起點——賣家的費用基本就是銷售扣點。換言之，在亞馬遜花錢是買不到客戶的，全憑商家的產品與信用。“如果想尋找長期公平的平臺，亞馬遜是首選。但中國人是否習慣亞馬遜？如果沒有用戶群，也就沒有銷量。”一個賣家如此說。

　　著眼于長遠

　　事實上，恪守國際規則的亞馬遜中國，近年來發展一直不溫不火，似乎也沒有得到中國電商界的全部認同。顯得頗為“另類”的亞馬遜中國，一直在按照自己的牌理出牌。“我們并不是不想賺錢。”方淦說，“但我們得把客戶和消費者照顧好，自然也就成功了。”

　　2012 年底，美國人邁克在亞馬遜上租了一部電影《卡薩布蘭卡》。他并不是把它作為一部平常的電影來觀看，實際上，他需要不斷暫停、開始，觀察細節，來寫一篇關于“卡薩布蘭卡告訴我們的商業教訓”的論文。在不斷啟動、停止、快進、快退的過程中，邁克發現，與其他流媒體視頻播放器類似，亞馬遜的播放器也時常失靈，他不得不重新開始。

　　這十分煩人，但這屬于非正常播放，失靈的原因很多。最后，亞馬遜的視頻流服務還是給了他一個完美的高清體驗。

　　最令人驚奇是第二天，他收到了亞馬遜的一封郵件：“你好！我們注意到您在觀看從亞馬遜租借的影片‘卡薩布蘭卡’時經歷了非常不好的播放體驗，我們對此非常抱歉，并退還給您 2.99 美元。希望很快又能再次遇見你。亞馬遜視頻租借團隊。”

　　相似的情形也會發生在上海。愛安貝家居的銷售人員有一天接到亞馬遜的一個電話：“嗨，也許你的這項商品價格可以調高了。”銷售人員頗為驚訝，結果對方告訴他，因為愛安貝選擇了亞馬遜物流，所以后臺就把其所有產品的每一個交易記錄，訂單收多少、費用支多少、支的哪些款項都形成了交易數據。根據該圖顯示，這項商品忘記把物流成本計算在內了。

　　“雖然，亞馬遜物流費用只是其他快遞的 2/3，但它不僅保證送達，而且還能對我們商家進行歷史數據分析，同時對派送需求進行提前預判。” 這讓這位銷售員很驚訝。

　　“不要以為物流很簡單。”方淦透露，“這背后需要大量的數據運算，科技含量很高。”

　　現在的方淦才發現，當初貝索斯執著于物流是“看得很長遠的”。至少，那時候美國電商沒有一家這么干。

　　貝索斯在亞馬遜 1997 年上市時致股東的一封信中，就解釋過長遠的意義——如果我們作為個人或企業不能作出長遠規劃，那么就無法實現我們的潛力。此后每一年里，貝索斯在致股東的所有信件中都會附上這封信。

　　貝索斯 2011 年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”

　　不過，主打技術和長遠路線的亞馬遜中國，在 2012 年的電商大戰中顯得頗為沉默。以至于有網友戲言：“它是不是睡著了？”而其中國區總裁王漢華辭職，也讓外界議論紛紛。但洪波在內的業界人士，仍對亞馬遜寄予厚望。“它是真正的電子商務模式。”洪波說。
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