日本便利店品牌羅森剛剛在上海繁華的中山公園地段開出一家獨特的店鋪。這家以名偵探柯南為主題的便利店打破了常規，除了銷售普通商品和特許紀念品外，還在地下一層為年輕人設置了專門區域—場景被布置成動畫片劇場版里倫敦貝克街的樣子，直通地鐵通道。5個月前，在距離這家店不到100米的街道對面，已經開出了一家兩層樓構造的奧特曼主題店。

　　這個主意屬于松浦學。但就在柯南店開幕的前幾天，這位日籍高管剛剛遭遇一些尷尬消息的攻擊。媒體報道暗示他沒有給羅森找到正確的策略，迫于總部壓力這位總經理即將離職。

　　松浦學在那之后跟《第一財經周刊》否認了這個消息，并且抱怨說：“連續兩年開店數為零或者連續兩年赤字的指責對我來說并不公平，我才接手一年。”

　　松浦學一年多前之所以來到上海，是因為日本羅森株式會社正計劃擴張它們在中國的事業。公司首席執行官新浪剛史認為，羅森可以在2020年在中國擁有1萬家便利店的規模。公司增持了在合資公司上海華聯羅森(以下稱上海羅森)的股份，從49%提高到85%，另一合資方百聯集團則保留余下的15%股權。

　　但在這個雄心勃勃的計劃背后，一開始，松浦學對自己可以如何開展在中國的工作卻沒有太多的把握。他在上任上海羅森總經理的時候，這家公司的主要根基就是位于上海的300多家門店。他最大的任務就是開出更多的便利店，而他必須得弄明白：他該怎么做，店鋪該是什么樣的。

　　“業主打電話來說，還是請羅森搬走吧。”

　　“消費者調查結果出來了，羅森排名第五。”

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　　當松浦學帶著一個10人左右的管理團隊來到上海時，發現迎接他們的似乎凈是些令人沮喪的消息。

　　這種境遇與羅森最初來到上海時的地位大為不同。1996年，當羅森開出全上海第一家便利店時，似乎也把真正意義上的“便利店”概念帶進了這個市場。之后很長一段時間里，上海的便利店在24小時營業的基礎上，幾乎都借鑒了羅森的經營模式：提供大量即食食品和像買便當可用微波爐加熱這樣的服務；出售報刊雜志；代收水電費；連“歡迎光臨”等問候語，都是最早從羅森傳播開的。

　　之后15年里，上海便利店的數量一直增長至超過6000家，整個市場的格局也經歷了好幾輪變化。在這些連鎖品牌的第一輪規模擴張中，羅森沒能像它帶來營業模式時那樣領先，很快就在數量上被好德、可的、快客等本土便利店品牌遠遠超過，始終以200多家門店的規模與擁有上千店鋪的對手競爭。

　　而最近幾年，隨著全家(Family Mart)、7-ELEVEn等便利店品牌的擴張，一些全新的商品品類和服務被不斷推出，包括店內布局和設施的更新，以及變化多樣的促銷推廣方式，讓人們看到了另一類“更親切、更方便”的便利店。

　　“真是很遺憾，上海羅森還是十多年前進入上海時羅森的形象。”松浦學描述起自己兩年前在上海看到的羅森便利店，他覺得那些店還停留在便利店初級的形態上—大多是把東西采購進來，簡單地擺在那里銷售。

　　更讓所有市場參與者感到壓力的是，上海的便利店分布看上去正趨于飽和，要找到可供開設新店的合適選址正變得越來越難。想要激進擴張的品牌不得不對此投以更高的成本。與此同時，很多物業方在一些“更愿意花大價錢”的公司的敦促下，開始認真計算著租約到期的時限；或者是為了獲得更高額的整體回報，傾向于把空位租給那些對于招商有吸引力的品牌。

　　整個市場變動的過程中，羅森當年累積起的品牌魅力在不斷褪色—競爭者們帶來了新商品和新模式，而羅森還在原地踏步—這讓人們在心理上感到上海羅森的店鋪正在加速陳舊。不僅是一些合作多年的業主想要擺脫羅森，消費者們也顯示出了要拋棄羅森的趨勢。

　　松浦學他們在2011年上半年進行了一次針對上海市場的調研，結果發現在“消費者好感度”這一項上，羅森在所有便利店中只排名第五。考慮到上海便利店市場本就較高的品牌集中度，這并不是一個好成績。更何況，在日本羅森工作多年的松浦學早已習慣了羅森在日本“人氣第一”的事實—在對日本進行同樣的調查時，在“最希望附近有的便利店品牌”一問中，首選羅森的顧客常常是最多的。盡管以便利店的數量來計，在全日本數量超過1萬家的羅森排在7-ELEVEn后，是第二大的連鎖便利店集團。

　　10月的一個周三下午，地鐵2號線中山公園站玫瑰坊出口，剛剛裝修完畢的羅森柯南主題便利店正在進行試營業。幾位裝修工人還在搭著梯子給藍色的店招調節高度，4位店員則一邊整理貨架，一邊兼顧著為顧客結賬、加熱食物。每隔15到20分鐘，其中的一位女店員從側面的窗口探出頭，大聲招呼從地鐵通道迎面走來的顧客品嘗羅森的現磨咖啡。

　　為羅森加開這樣一個“外賣窗口”是松浦學想要的新嘗試。在一次對靜安寺商圈的考察路上，他對身邊的同事提出了這個提議。不到兩周，依據著一份來自市場調研團隊的可行性分析報告，羅森建設課開始為一家位于靜安寺地鐵站的羅森便利店設計外賣窗口的方案。

　　“很多路人原本沒有進便利店的打算，因為沒什么買東西的目的，但看到店員在外賣窗口招呼時，情形就不一樣了。”上海羅森經營戰略部副部長吉田涼平介紹，由于之前在日本也沒有這樣的例子，他們花了一些時間研究并論證，比如店鋪所在的地理位置和周圍環境以及店內的布局、動線等如何可以適合外賣窗口，同時又不能為了這個崗位增加專門的人手。

　　這些來自日本的新管理層接手后，為了盡快了解和熟悉市場，經常組成考察團在上海街頭觀察各種商業業態和商店。在松浦學給自己定下的工作日程里，就包括每周安排一整天時間去店鋪現場認真觀察。

　　“看，這里可以不需要玻璃門。”

　　“可以嗎？”

　　“這家店開在大樓內，設計成敞開式的會更利于客流進出。”

　　“如果可行的話，那就做吧。”

　　據上海羅森建設課課長阮崢回憶，類似這樣的對話經常出現在臨時考察團的管理層之間。對一些新模式的設想，沒有人是固定的提議者，人人都可以發表想法，而松浦學也不是唯一的決定者。不過，一旦相關的團隊能拿出可行的方案，從策劃到實施之間的批準流程就會很快。

　　阮崢加入羅森剛滿一年，之前多年從事的都是室內工程和設計行業，并沒有零售業的經驗。他是通過求職網站上的招聘啟事得到現在這份工作的。那時，剛剛上任不久的松浦學一邊忙著考察市場，一邊還在忙著招人和搞內部培訓。

　　松浦學發現了一個有意思的問題—自己并不需要為上海羅森改變或增加任何一個新的部門，因為所有的部門設置都非常齊全，職責劃分也足夠條理清晰。但反映在最終銷售表現上的結果，卻好像是沒有一個部門做得足夠到位。

　　例如新店選址這件事。判斷一個選址是否合適需要市場、運營、建設、商品等各個部門在早期就參與其中，站在各自的角度提出評估意見。比如有些選址雖然滿足人流量的條件，但物業提供的電容量卻無法達到便利店設備的要求。而在原先只有新店開發團隊負責選址的情況下，這樣的問題往往要等到已經談下店鋪交給后一環節時才被發現。

　　但對于一位初來乍到的總經理來說，要讓這些分工明確的既有部門能比原先承擔起更多“額外”的工作，光是撤換負責人和設置出一套新的考核指標并不能完成一步到位的改變。

　　更何況，一支新管理團隊的上任，這一變化本身就容易讓公司陷入相當敏感的氛圍。“日本羅森把經營權回收，對公司的員工來說，相當于家長變了，會有不安定的情緒產生。”松浦學說。

　　引入一系列細致的培訓是他們最先能夠想到的辦法。按照松浦學的說法，培訓課程全部是在關注到哪一類人急需哪一類技能后針對性開發出來的，比如針對店鋪店員，會有關于怎樣保證衛生、如何操作機器的培訓課程，而針對公司本部人員大多是領導力方面的培訓。按照上海羅森公司本部一名員工的描述，他們當時參加的培訓大多從最基礎的方面開始，甚至包括接聽電話的禮儀，“雖然很基礎，但確實感受到了公司的重視程度，因為在之前我們幾乎沒有接受過任何培訓。”

　　另一些培訓在形式上看上去更像是游戲，目的則是為了打破部門間的隔閡，建立起員工歸屬感。其中，理解和認可羅森的理念是最多被提及的，松浦學很在意這一點，至今仍會在一些需要介紹羅森的場合里故意把問題拋給其他員工，讓他們來闡述。

　　試圖重塑公司文化的同時，舊店改造也被提上日程。這些包括了商品組合、店鋪形象和服務內容的改造，被視為重塑羅森品牌的一場重要實驗。

　　“現在的市場已經不是把日本賣得好的東西拿來，就一定能賣得好的了。”松浦學說，“我們還沒來時就已經意識到這個事實，上海到處都可以買到東西，并不是一個買不到東西的地方。”

　　最初的實驗從商品組合開始。針對想要改變的商品，羅森會首先提出假設，然后分別選擇了購買量最多的和最少的店鋪，通過改變商品設計、市場宣傳和產品定價來觀察銷量變化，循環驗證最初的假說，直到出現最佳方案。與新店選址類似，這一工作要由商品、市場、運營、店鋪開發等部門一同參與。

　　在一次次的反復中，大家形成了這么一種共識：首先要判斷在店鋪周圍的顧客以怎樣的方式來生活，才能把討論進行得更有針對性。

　　而無論是在考察市場還是在舊店改造上，“了解顧客的生活和需要”一直是被反復提及的重點。松浦學堅持，如果不去認真客觀地觀察市場的情況，只是翻翻手上的數據，往往就會出現自以為是的情況。

　　這種關于“自以為是”的爭論曾在羅森的一款自制冰淇淋產品上出現。據吉田涼平介紹，自從2011年下半年嘗試向市場推出這款10元定價的冰淇淋后，平均每天每家店的銷量在冬天時候可以達到30至40支，在其它季節則可以賣出100多支。

　　而在最初的關于冰淇淋產品的假設中，有一種觀點堅持認為上海人對冰凍的食品并不太感興趣，另一種觀點則認為根據市場調研的結果，冰淇淋產品有一定的市場空間，但前提是羅森愿意投入成本去開發針對性口感的產品。在管理團隊的要求下，商品開發部門去定制了一款專門的冰淇淋機，然后與運營部門、建設部門一起花了半年時間在原料采購、店員操作以及設備安裝與清潔等方面做反復調整。正式推出后，市場部門又和運營部門一道，通過銷售反饋調整了價格和出售冰淇淋的店鋪分布。

　　“我們觀察到很多人中午來買盒飯，順便就會再買一支冰淇淋回去。如果不是認真了解了市場，我們沒人能想象出在盒飯定價十幾塊的情況下，10塊錢的冰淇淋也能賣那么好。這在日本是從來沒出現的情況。”松浦學說。

　　對店鋪形象的改造則被視為能夠改變羅森品牌形象的又一關鍵。“畢竟和顧客每天直接接觸的是每一家普通店鋪。”松浦學的計劃是一邊開設全新的門店，一邊改造原有的老門店，以此來逐步扭轉上海消費者對于羅森的印象。

　　2012年下半年，一批經過新培訓上崗的年輕店員開始在一些市中心區域的店鋪中出現，逐步替換掉部分年長的老店員。與此同時，羅森和時尚雜志MINA合作舉辦了店員制服設計活動，結合微博投票選出了粉紅和粉藍色的新版羅森制服。結合其它一些在羅森熱賣的獨家商品，這些話題營銷都為羅森吸引來了更多注意力。

　　8月至9月之間，15家既有的羅森老店鋪接受了一番改頭換面，開始呈現出特色。

　　比如羅森在上海的第一家古北新區店，當羅森注意到周圍一些打高爾夫的居民每周末都會把這里當做碰頭集合的地點時，便在那個時間段把電視屏幕改播了高爾夫相關的內容，之后又與一些高爾夫器材公司聯系，將相關的產品和雜志擺在店里銷售。據上海羅森給出的數據，通過對商品、店鋪和服務的重新設計規劃，平均每家店的營業額提高為原來的1.5倍到2倍。

　　2012年前10個月中，上海羅森在華東區域陸續開出60多家新門店，但同時也關閉了30幾家門店。這一進度顯然低于原本的預期—2011年剛剛上任時，松浦學曾表示將在未來幾年內每年開出200至300家新店。

　　松浦學對《第一財經周刊》表示，從去年10月到今年9月的一年中，上海羅森在銷售額上達到了總部的目標，但由于部分籌備開張的新店因為社會輿論和政治問題而停了下來，新增店鋪數量上沒能達到目標。至于關店和關店帶來的損失，總部已經事先都納入預算。

　　與羅森有著類似擴張計劃的還有全家，這家公司曾預期在2020年達到8000家門店的目標，但目前已擁有超過1000家店鋪的它也還未取得盈利。而由于房租持續高漲，此前好德、可的也連續關閉了在上海的一些門店。

　　事實上，過去一年多的嘗試讓松浦學切實體會到了在上海拓展店鋪的難度。除了開店帶來的可預期的財務成本壓力，在店鋪設計和改造上也難以接近目標。由于在日本羅森的便利店全部都是自有物業，形態相似，設計和改造相對容易，而在上海，很大一部分開店和改造計劃都受制于物業本身的條件。

　　此外，在通過改變商品和服務來提高營業額的種種實驗中，也只有少部分店能完全實現“提高至原來的3倍”的理想狀態。

　　但從樂觀一點的角度出發，“那些現在還沒有達到預期的地方，就是我們未來可以改進的空間。”松浦學說。

　　在日本，羅森所開設的1萬多家便利店可以根據周圍環境、所處位置、人流量、消費特征變化等分為9到11種模式，以東京市區為例，常用的就是其中5至7種。而在上海，羅森對這些模式的歸納還處于剛從0到1的探索階段，比如那個已經在上海約10家羅森便利店出現的“外賣窗口”。但這樣的靈感羅森目前只能靠市場調查和市場反饋一個一個進行收集，并逐個在市場上做論證檢驗。再如動漫主題店的嘗試，它的投入成本是普通店鋪的3倍，它的目的更多是為了扭轉羅森品牌在年輕人心中的形象。

　　“但我們并不是待兩三年就走，而是做好了長期在上海待下去的準備。”松浦學說，意識到很多日本公司派駐中國的管理者往往會因為權限不夠、需要不斷向總部請示而導致市場反應滯后，日本羅森本次派駐的做法是“把能夠做決策的人放到一線。”

　　過去一年里，松浦學在上海過得并不輕松，但他仍然在努力嘗試融入普通上海人的生活，他覺得只有這樣才能更了解他們的想法和需求。“我不希望人們認為羅森是一家日本公司。”松浦學說，“我希望羅森最終給人的印象，就是一家上海公司。”
　　（第一財經周刊 記者  趙蓉 鄒曈）