如何從高庫存和利潤下滑的行業(yè)泥潭中抽身是目前體育用品業(yè)頗具技術(shù)含量的難題。日前，記者在北京獨(dú)家專訪了法國大型連鎖運(yùn)動(dòng)用品連鎖商店迪卡儂大中華區(qū)總裁康鵬亞。
迪卡儂幾乎是頹勢當(dāng)前的中國體育用品市場的“一枝花”。去年到今年，迪卡儂的中國銷售都實(shí)現(xiàn)了超過兩位數(shù)的增長，位居國內(nèi)體育用品市場第一。如今，在多數(shù)體育品牌商“瘦身”、關(guān)店的當(dāng)口，迪卡儂反而是逆勢加速擴(kuò)張，并展開三年內(nèi)翻番擴(kuò)員的計(jì)劃。
迪卡儂的現(xiàn)狀，可以讓業(yè)內(nèi)發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要啟示：在經(jīng)濟(jì)低迷的形勢下，零售業(yè)尤其是經(jīng)歷過高速增長的中國體育用品行業(yè)以往單純依靠廣告和營銷驅(qū)動(dòng)的銷售模式難以為繼，而通過生產(chǎn)、研發(fā)和物流等供應(yīng)鏈的整合、“價(jià)格導(dǎo)向”的成本還原以及體驗(yàn)銷售的門店模式或許才是轉(zhuǎn)型生存的根本。
“聆聽”顧客需求
中國商報(bào)：我們看到迪卡儂提出了一個(gè)非常宏大的計(jì)劃，在2015年前要開150家運(yùn)動(dòng)商場，未來更有要建設(shè)1000家商場的目標(biāo)，這樣快速的擴(kuò)張?jiān)从谝粋�(gè)怎樣的市場判斷？
康鵬亞：我們非常有信心。因?yàn)榈峡▋z目前每在一個(gè)新地區(qū)開店，都很快就能成為該地區(qū)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，目前各個(gè)店的業(yè)績反饋都非常好。我們對不同城市的預(yù)期會(huì)不一樣，但不管第一年業(yè)績?nèi)绾危撕竺總�(gè)門店的增長都會(huì)超出預(yù)期。
做一個(gè)對比也可以發(fā)現(xiàn)未來1000家商場是合理的，迪卡儂在法國開出了280家商場，而法國人口相對于中國而言非常少；同時(shí)，目前在中國還只有15％的人喜歡體育運(yùn)動(dòng)，在歐洲這一比例是50％，這顯示了中國未來的增長空間很大。
中國商報(bào)：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)放緩影響到了消費(fèi)市場，迪卡儂具體的業(yè)績表現(xiàn)如何？
康鵬亞：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)確實(shí)在放緩，競爭對手近來的增長也都有所緩慢，但迪卡儂今年以來在中國實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的同比增長，增幅在全國的體育用品行業(yè)是第一。在迪卡儂進(jìn)入的全球20多個(gè)國家或地區(qū)中，迪卡儂中國也是全球增長最好的國家，業(yè)績表現(xiàn)也是集團(tuán)最滿意的。中國是迪卡儂集團(tuán)增長的保障。
中國商報(bào)：現(xiàn)在整個(gè)中國零售業(yè)都在為如何貼近消費(fèi)者而困惑，認(rèn)為中國消費(fèi)者在變化，如何才能摸準(zhǔn)消費(fèi)者的需求？
康鵬亞：對迪卡儂來講，吸引顧客的主要原因是自身特殊的商業(yè)模式。我們經(jīng)常會(huì)提到一點(diǎn)——聆聽顧客的需求，這和其他體育品牌是有非常大的不同。無論企業(yè)投入多大的廣告，若不知道顧客真正想要什么，顧客是不會(huì)來的，也留不住顧客的。
在產(chǎn)品研發(fā)和銷售驅(qū)動(dòng)上，我們也有不一樣的創(chuàng)新態(tài)度。和其他品牌相比，我們更愿意和專業(yè)的體育愛好者合作，方式不僅僅是放上迪卡儂品牌的LOGO，而是讓專業(yè)的體育愛好者體驗(yàn)我們的產(chǎn)品，提出專業(yè)的反饋意見，從而讓我們更好地進(jìn)行改進(jìn)。顧客的需求是什么，我們的產(chǎn)品就改進(jìn)什么。在商場里，為顧客服務(wù)的迪卡儂員工都是這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)、這個(gè)品牌的專業(yè)愛好者，能提供給顧客非常專業(yè)的建議。
“自主裁量+利益分享=收獲人才”
中國商報(bào)：零售業(yè)是以人為本的服務(wù)行業(yè)，但現(xiàn)在人力成本不斷高企，迪卡儂如何化解快速擴(kuò)張帶來的人力供應(yīng)壓力？
康鵬亞：對迪卡儂來講，商業(yè)模式關(guān)鍵來源于兩點(diǎn)。一是剛才說的產(chǎn)品，在法國每兩個(gè)人就有一個(gè)人用迪卡儂的產(chǎn)品，迪卡儂毫無疑問是運(yùn)動(dòng)的專家;另一方面是對人的培養(yǎng)模式非常特殊，在迪卡儂工作的人有很大的裁量權(quán)，能給員工做自己想做的決定，充分調(diào)動(dòng)他們自身的潛力。
當(dāng)然，人工成本是當(dāng)前企業(yè)和行業(yè)都要面臨的問題，預(yù)計(jì)下一年人工成本至少還有10個(gè)百分點(diǎn)的增長。但這樣的增長也是非常正常和公平的。
合理的薪資待遇是滿足人才供應(yīng)非常重要的部分，但最重要的是，對企業(yè)感興趣，成為企業(yè)的一部分，所以找到真正喜歡運(yùn)動(dòng)的人是目前迪卡儂最大的挑戰(zhàn)。喜歡運(yùn)動(dòng)的人在中國只占到15％的人口，尋找到這樣的人本身就不容易。
迪卡儂的薪資體系與當(dāng)前零售業(yè)市場基本吻合。但迪卡儂是一家非常愿意和員工分享的公司，我們每年都會(huì)給員工一個(gè)薪資的增長以及面向所有員工的利益分享計(jì)劃。現(xiàn)在迪卡儂有4000名員工，目標(biāo)是未來三年再招聘6000名新的員工。目前，我們不光在中國本土市場尋找，我們還設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)，去尋找已經(jīng)到國外進(jìn)修的研究生中是否有合適的人，反向輸送到中國。
迪卡儂隸屬于奧克西蘭(Oxylane)集團(tuán)，從全產(chǎn)業(yè)鏈看的話，在中國全部招聘人數(shù)則要超過1萬人，員工未來也有更深的發(fā)展路徑，比如，到其他國家和總部工作。我在匈牙利的第一年，招聘了一個(gè)23歲的年輕員工，6年后29歲的他成為了迪卡儂最年輕的CEO，管理著一個(gè)超過700多人的團(tuán)隊(duì)和一個(gè)新興國家的市場。迪卡儂能給予員工很大的信任，讓員工能夠成長，這是我們的態(tài)度。
中國商報(bào)：放權(quán)在零售企業(yè)的擴(kuò)張初期都能發(fā)揮很大的效益，但作為公司管理者，您如何平衡后期放權(quán)與效益之間的風(fēng)險(xiǎn)？
康鵬亞：讓員工能夠做具體的裁量，也許他們會(huì)錯(cuò)，或者會(huì)產(chǎn)生過多的庫存，但比起能帶動(dòng)很好的銷售業(yè)績和獲得人才的成長來說，放權(quán)能得到的遠(yuǎn)比失誤的要好得多。
從管理上來講，衡量一個(gè)公司是否有好的老板，一部分是看能否很快傳達(dá)公司的業(yè)績要求，讓員工充分遵守，同時(shí)也要看是否能改變、調(diào)整或者幫助整體計(jì)劃進(jìn)步，而并非百分百完全照著老板的想法去做，可以對老板說不，提供新的想法的人，即使有些時(shí)候錯(cuò)了，在迪卡儂的環(huán)境下，也沒關(guān)系，我們也會(huì)鼓勵(lì)你，因?yàn)槟銍L試了。這是我們非常不一樣的管理方式。
市場需回歸“價(jià)格導(dǎo)向”
中國商報(bào)：零售業(yè)是很本土化的行業(yè)，迪卡儂的產(chǎn)品研發(fā)如何照顧到中國的消費(fèi)者需求？
康鵬亞：我們會(huì)有很多中國的顧客參與到新產(chǎn)品的試用，會(huì)給很多的反饋，但現(xiàn)在迪卡儂大部分研發(fā)和測試基地以及大部分提供專業(yè)建議的專業(yè)運(yùn)動(dòng)專家都是在法國。現(xiàn)在在中國，我們產(chǎn)品的第一測試者是商店的專業(yè)銷售員，他們不僅是品牌的銷售者，也是品牌的運(yùn)動(dòng)愛好者，當(dāng)有新產(chǎn)品面試時(shí)，他們有很多的反饋能給我們。
有很多運(yùn)動(dòng)其實(shí)是非常本土化的，比如說羽毛球、乒乓球，在中國是非常受歡迎的運(yùn)動(dòng)，因此，我們現(xiàn)在越來越把這些本土非常擅長的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的反饋和調(diào)整都放到中國來，由中國反饋到全球。這是新的變化。我們還在嘗試把中國的本土運(yùn)動(dòng)推廣到全世界，比如中國的毽子。
中國商報(bào)：具體到體育用品市場，您覺得中國的消費(fèi)者在消費(fèi)體育用品時(shí)和國外是否存在差異？
康鵬亞：運(yùn)動(dòng)是沒有國界的，90%的運(yùn)動(dòng)門類在各個(gè)國家沒有什么區(qū)別，被各個(gè)國家廣泛地喜歡，當(dāng)然，在不同的國家會(huì)有不同的特殊的運(yùn)動(dòng)，但大部分是一樣的。
整體來講，中國顧客的忠誠度比歐洲高很多。相對于歐洲市場，中國顧客到商場的頻率也要高很多。雖然中國顧客每次消費(fèi)數(shù)額不是很多，但是他們會(huì)經(jīng)常光顧。
中國顧客喜歡運(yùn)動(dòng)的百分比不高，但在中國，顧客有很好的習(xí)慣，就是當(dāng)你推薦給他這個(gè)東西時(shí)，他們愿意嘗試。我也從很多顧客那得到反饋，他們很喜歡體驗(yàn)運(yùn)動(dòng)的購物環(huán)境，喜歡帶著全家一起來享受運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)的購物樂趣。
在歐洲一些國家，運(yùn)動(dòng)習(xí)慣可能更具體，基本上大家都會(huì)去購買運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)品，去體驗(yàn)運(yùn)動(dòng)。因此，迪卡儂最大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)造真正體驗(yàn)運(yùn)動(dòng)的想法，我們做的是提供一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)環(huán)境——他們買我們的產(chǎn)品，而且去體驗(yàn)這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。
中國商報(bào)：零售業(yè)被視為“相對透明的行業(yè)”，很多技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都可以被模仿，您如何看待目前國內(nèi)一些體育運(yùn)動(dòng)品牌對迪卡儂模式的復(fù)制？
康鵬亞：終究會(huì)有類似的，尤其是中國這樣有誘惑力的市場，每三個(gè)月都會(huì)有新的競爭對手出現(xiàn)。但迪卡儂的模式非常難以復(fù)制。第一是產(chǎn)品，我們有非常專業(yè)的研發(fā)和技術(shù)，我們不單是銷售產(chǎn)品，更是創(chuàng)造市場，我們想的是如何發(fā)明一項(xiàng)新的產(chǎn)品。而且我們的產(chǎn)品只在迪卡儂門店銷售，運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)式服務(wù)和一站式購物是業(yè)界很難采用的。
另外一方面，迪卡儂始終強(qiáng)調(diào)每天把最好的價(jià)格還原給顧客的非常不同的“價(jià)格導(dǎo)向”，用更低的利潤換來更多的顧客，而這不是所有公司都有這樣的意愿，可能很多公司還在想怎么有更大的利潤。
還有一點(diǎn)是人，我們有一群熱愛運(yùn)動(dòng)，喜歡分享并為共同目標(biāo)努力的員工，我們也把這種運(yùn)動(dòng)分享傳遞給我們的顧客，這些不容易被復(fù)制。
自有品牌模式實(shí)現(xiàn)“成本還原”
中國商報(bào)：迪卡儂的自有品牌模式與中國多數(shù)體育用品商的運(yùn)營模式截然不同，自有品牌對于公司業(yè)績和利潤的貢獻(xiàn)如何？
康鵬亞：目前，迪卡儂自有品牌商品數(shù)量比重在90%，但從營業(yè)額來說要超過90%，銷售額要高出銷售量。在中國，顧客選擇自有品牌的比率比歐洲和國際上其他國家比率還要高，這在于中國顧客看到了我們產(chǎn)品的性價(jià)比。
中國商報(bào)：當(dāng)前在中國零售業(yè)界，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型是當(dāng)前的熱點(diǎn)，對于傳統(tǒng)零售商和體育用品商而言，可歸納的經(jīng)營自有品牌的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？
康鵬亞：關(guān)鍵在于企業(yè)的價(jià)格導(dǎo)向。迪卡儂在中國提供的產(chǎn)品整體價(jià)格比歐洲便宜，因?yàn)樵谥袊钱?dāng)?shù)厣a(chǎn)、在當(dāng)?shù)劁N售。當(dāng)然作為公司，要保持適當(dāng)?shù)挠剩峡▋z作為全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，沒有任何的中間環(huán)節(jié)，在各個(gè)環(huán)節(jié)保證盈利率的同時(shí)我們還能給顧客最大的性價(jià)比。
我們和其他公司的區(qū)別是很少有廣告投入，而是采用非常簡單和基本沒有成本投入的溝通方式——口口相傳，口碑效應(yīng)。但對于一般體育用品公司而言，眾所周知都是靠廣告和營銷驅(qū)動(dòng)的銷售模式，廣告投入往往占30％至40％甚至雙倍的成本，我們給顧客提供的價(jià)格是更接近于產(chǎn)品的真正價(jià)值。
迪卡儂不一樣的地方在于能實(shí)現(xiàn)“成本的還原”。隨著業(yè)績的增長、門店數(shù)量的增加、產(chǎn)品銷售的增加，我們在產(chǎn)品源頭和供應(yīng)商的話語權(quán)就會(huì)增加，會(huì)更好地控制最開始原材料的基本采購價(jià)格，降低成本，進(jìn)而能把價(jià)格降得更低。
而在價(jià)格方面的導(dǎo)向，每年我們還試圖降低單品的盈利率，通過把單品價(jià)格降下去的模式強(qiáng)迫自己找到最優(yōu)的價(jià)格成本、最佳的成本控制以及人員支出模式，以獲得更多的銷售量。實(shí)現(xiàn)這種結(jié)果通常有兩個(gè)途徑，第一是保持同樣的價(jià)格，但相對去年的產(chǎn)品增加了一些功能，第二是產(chǎn)品沒有進(jìn)步的話就把整體價(jià)格降低。
終端與品牌互動(dòng)化解“高庫存”
中國商報(bào)：在中國的很多體育用品企業(yè)當(dāng)前都為高庫存而頭痛，業(yè)內(nèi)為此斷言說中國體育用品市場的高增長時(shí)代結(jié)束了，以您的經(jīng)驗(yàn)看他們的問題主要出在哪?
康鵬亞：我并不想直接評價(jià)我們的競爭對手，只講講自己管理庫存的好辦法。
在上海，我的辦公室和品牌管理者的辦公室是緊挨著的“鄰居”。這個(gè)細(xì)節(jié)可以看出，在我們公司里面，零售終端有非常暢通的和品牌溝通的渠道。
迪卡儂作為一個(gè)零售專家，我們經(jīng)常在“聆聽”顧客的需求，我們可以在第一時(shí)間把顧客的反饋提供給迪卡儂的品牌管理者。顧客是否喜歡這款產(chǎn)品？包括季節(jié)、溫度是不是適合？若產(chǎn)品并不適合當(dāng)時(shí)的市場，我們能第一時(shí)間通知我們的品牌，迅速做出調(diào)整，停止訂單，就能避免出現(xiàn)“高庫存”的問題。
同時(shí)，我們零售終端和品牌的關(guān)系，并不是競爭對手或者買家、賣家的關(guān)系，而是合作伙伴。相比其他體育品牌還在非常辛苦地和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)、試圖打折的時(shí)候，若我們自己的品牌看到自己的產(chǎn)品遇到問題的時(shí)候，他們會(huì)提供給我們很好的價(jià)格空間，讓我們快速打折，這樣我們可以快速地把貨品清掉，可以快速地調(diào)整和推出更適合的產(chǎn)品。
另外，迪卡儂公司有非常棒的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。一般晚上七點(diǎn)鐘，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算第一天的銷售量，并自動(dòng)生成第二天的配貨量，用這樣的系統(tǒng)方式，我們并不需要一次性訂購多大的訂單，而是根據(jù)實(shí)際的銷售量慢慢去補(bǔ)貨。
我們還有非常好的配送系統(tǒng)，類似銷售得很好的門店，一天內(nèi)會(huì)配送三次，因此也不需要留出大量的貨品在門店。
另外，減少庫存跟商店的規(guī)模也有關(guān)系。當(dāng)一家門店只有500到1000平方米很小的面積的時(shí)候，收到的貨會(huì)非常難以處理，比如陳列這基本是不可能的，迪卡儂最小的門店有2000平方米，大的標(biāo)準(zhǔn)店則有4000多平方米，而且迪卡儂很快會(huì)有8000平方米的門店面市。通過這樣的大店陳列模式，會(huì)非常容易管理庫存。
中國商報(bào)：但我們也注意到迪卡儂退出了體育市場相當(dāng)成熟的美國，這是否意味著迪卡儂的業(yè)態(tài)模式也有瓶頸?中國市場的好表現(xiàn)在于競爭對手的缺乏？
康鵬亞：我們不認(rèn)為迪卡儂這樣的業(yè)態(tài)有瓶頸。在美國市場，迪卡儂的發(fā)展并沒有遵循迪卡儂全球的發(fā)展路徑。美國確實(shí)是成熟的體育市場，但當(dāng)?shù)匾灿幸恍┵Q(mào)易保護(hù)，迪卡儂并不能銷售自己的自有品牌商品，當(dāng)時(shí)進(jìn)入美國也是采取收購和經(jīng)營當(dāng)?shù)匾患乙呀?jīng)存在的體育用品連鎖企業(yè)，后者是已經(jīng)有門店，和已經(jīng)有人才團(tuán)隊(duì)，而并不是在美國當(dāng)?shù)亻_設(shè)迪卡儂自己的商場，因此，其成功和失敗都有自己的理由。我們不能說迪卡儂這個(gè)品牌是不是在美國市場不適合，很難下一個(gè)定論。
其實(shí)，在很多體育市場環(huán)境很成熟，有很多競爭對手的國家，比如法國、意大利、英國、西班牙等都發(fā)展得非常好。
當(dāng)然，在中國迪卡儂的發(fā)展機(jī)遇非常大，一方面在于做運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)的競爭對手非常少，另一方面也在于體育市場發(fā)展得非常快，包括中國的經(jīng)濟(jì)增速仍將可觀。我們認(rèn)為，迪卡儂全球最好的市場就是在中國。
（來源：中國商報(bào) 記者 顏菊陽）
