招式一：轉(zhuǎn)型中小規(guī)模超市
盡管沃爾瑪最近強調(diào)，未來三年沃爾瑪在中國的開店重點依然是大賣場和山姆會員商店，但在零售連鎖咨詢師余杰奇看來，未來中小超市崛起依然是大勢所趨。
“從投資者的利益角度來說，大賣場因為規(guī)模大，開起來也更容易出‘政績’。這也許是沃爾瑪堅持開賣場的原因之一。”余杰奇認(rèn)為，行業(yè)長遠(yuǎn)的市場增長點還是在中小超市上，外資大賣場未來進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整將是必然。因為大賣場雖然可以滿足消費者的一站式購物需求，但考慮到時間成本、交通狀況以及停車成本，消費者還是傾向于到位置更近的社區(qū)標(biāo)超和綜超購物。
由德勤和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最新發(fā)布的《2012中國零售力量》報告顯示，從去年開始，面積在3000平方米以下的綜合超市的營業(yè)額、坪效、人效和客流量都在增長，而且毛利率也要高于大型超市；沃爾瑪美國公司總裁比爾·西蒙不久前也表示，本財年上半年，社區(qū)超市業(yè)態(tài)的同店銷售額增長了5%，增幅是公司旗下店面平均增長率的兩倍以上。
招式二：提升精細(xì)管理能力
外資超市進(jìn)入中國以來，一直走的是靠規(guī)模效應(yīng)取勝的道路。但在業(yè)界看來，當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，要拉動企業(yè)業(yè)績增長，還需要靠精細(xì)化管理來提升賣場坪效。
“精細(xì)化管理即意味著超市運營的每個環(huán)節(jié)都有據(jù)可依，整個流程設(shè)計科學(xué)合理，更意味著每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行到位。”上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才告訴記者，雖然外資超市經(jīng)常提到精細(xì)化管理，但絕大多數(shù)企業(yè)都在執(zhí)行上出了問題，在這一點上還應(yīng)該向大潤發(fā)學(xué)習(xí)。
“舉個簡單的例子，超市新引進(jìn)了一批商品，商品在每個門店的數(shù)量、放在哪個貨架上以及何時上架，按照精細(xì)化管理的要求都會有詳細(xì)而硬性的規(guī)定。當(dāng)把這些商品鋪到所有門店時，大潤發(fā)的完成率是100%，而其他超市卻可能只有80%。”胡春才解釋說，往往超市管理人員在執(zhí)行過程中會帶有個人感情和主觀色彩，與供貨商親近或疏離的關(guān)系超越了流程和規(guī)定本身，這必然會影響超市的效益。
招式三：大膽任用本土管理者
外資超市一直難逃“水土不服”的夢魘。這其實與外資超市的用人和決策機制不無關(guān)系。一般來說，外資超市的中國區(qū)總裁多為“空降”而來，雖然有著最高決策權(quán)，但無法在短時間內(nèi)摸清楚中國的情況。而那些熟悉國情、了解基層的管理者，在大多數(shù)情況下卻沒有表態(tài)和決策的機會。
Tesco在中國的地產(chǎn)業(yè)務(wù)失敗，在某種程度上就與決策層不熟悉中國情況有關(guān)。據(jù)知情人士透露，Tesco地產(chǎn)業(yè)務(wù)的決策權(quán)是由英國的集團總部掌握的。“他們對中國市場太不了解，購入的地塊位置差、價格高。第一年就要達(dá)到預(yù)期的租金水平肯定是不現(xiàn)實的，這也就是很多樂都匯建成后卻沒有開業(yè)的原因。”
本土化的決策不僅需要大量的實地調(diào)研做支撐，還需要對當(dāng)?shù)叵M者的心理和需求做全面分析。據(jù)7-11社長井阪隆一介紹，7-11在中國開店之初，并沒有引進(jìn)“好燉”這一食品，因為當(dāng)時中國人沒有吃“好燉”的習(xí)慣。公司在做了市場分析后發(fā)現(xiàn)，中國是湯文化發(fā)達(dá)的國家，喜好燉菜和麻辣。7-11由此得出，把豐富的食材放入湯里的“好燉”應(yīng)該很有市場。正是基于這樣的分析，“好燉”在引入中國后一炮走紅。
招式四：發(fā)力自有品牌
由于可以省去品牌使用費用和供應(yīng)環(huán)節(jié)的費用，自有品牌能保證較高的利潤。通常來說，供應(yīng)商的商品毛利率在5%左右，自有品牌商品的平均毛利率卻能達(dá)到15%。沃爾瑪在全球每年50%的銷售利潤來源于自有品牌，即使在中國消費者中，其明庭和惠宜系列自有品牌產(chǎn)品也已經(jīng)形成一定口碑。
據(jù)記者了解，歐洲市場超市的自有品牌銷售占比高達(dá)35%-40%，美國市場約為20%。但據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，去年，在65家大型超市中有39家銷售自有品牌產(chǎn)品，但僅貢獻(xiàn)了門店銷售額的4%。
在業(yè)內(nèi)人士看來，如果商家可以在品質(zhì)管控上嚴(yán)格要求，那么自有品牌或許會成為外資超市在中國繼續(xù)站穩(wěn)腳跟的一張王牌。
招式五：深挖會員制功能
在國外超市做得風(fēng)生水起的會員制營銷服務(wù)，至今未能真正在中國落地生根。盡管外資超市近年來紛紛推出會員卡，但功能無非是部分商品享受有限的折扣以及積分換禮。
其實，會員制在國外的功能絕非如國內(nèi)般簡單。持有會員卡的消費者不僅能獲得超值的價格優(yōu)惠，還能享受到信息服務(wù)和金融服務(wù)等其他服務(wù)。對于超市本身，通過對會員的“購物籃分析”，進(jìn)行更加精準(zhǔn)的營銷，從而獲得更低的營運成本和更高的收益水平。Tesco在國外堪稱會員管理的執(zhí)牛耳者，旗下會員消費金額占到了總銷售額的80%。然而Tesco在國內(nèi)卻未能發(fā)揮出會員管理的優(yōu)勢，不僅業(yè)績平平，內(nèi)部管理也狀況頻出。
對此有業(yè)內(nèi)人士表示，外資超市在中國高速擴張后，現(xiàn)在是時候靜下心來做會員管理了。“無論是在技術(shù)還是經(jīng)驗上，會員制都應(yīng)該是外資超市的殺手锏。消費者喜歡什么、潛在的需求是什么，這些都是要靠會員數(shù)據(jù)分析才能得到的。以往外資超市忙于擴張，不肯投大錢在這上面。現(xiàn)在零售形勢不好，應(yīng)該好好去經(jīng)營會員制了。”
（北京商報記者 婁月/文 王飛/制表 CFP/圖）
