百貨業業績低迷的警報四處響起，一些百貨商場甚至落得黯然閉店的下場。上海老字號永新百貨、深圳西武百貨、廣州美東百貨……一群曾經的百貨巨子紛紛折戟，百貨業低迷的行情如同瘟疫般在全國蔓延，一些百貨慶幸并未倒閉但仍在苦苦掙扎中，其中，廣百百貨的掙扎求生便是典型的個案。

　　 近日，廣百百貨與廣州多家百貨掀起的低折扣促銷戰點燃，“低至3折”取代了傳統百貨多年以來“全場5折”的慣例，這一細節無不顯示著，在宏觀經濟不景氣之際，百貨行業瀕臨死亡的邊緣，開始了絕地反擊。廣百這樣的國字號百貨在突圍中艱辛重重。

　　“價格戰”持續拉低毛利率

　　 “這么忙還真有些不習慣。”已經累了多日的廣百百貨某分店店員笑稱，“平常不忙，現在已經累不起了。”在廣百百貨推出“3折起”促銷幾日里，慕名而來的消費者將店面擠得水泄不通。多位店員告訴記者，廣百百貨以往很難得才開展一次低折扣促銷活動，現在幾乎每月都有不同主題的大優惠活動，與廣州多家其他的百貨輪番上演“價格戰”。

　　 促銷戰升級，是廣州這家在今年年初上市的傳統國營百貨迫不得已的選擇。經濟不景氣之下，多位業內人士用“慘淡經營”來形容行業目前的整體情況，廣州本地百貨巨頭之一的廣百百貨也籠罩在低迷的暗霧中，上半年廣百股份實現營收35.78億元，同比增5.38％；利潤總額1.34億元，同比下降9.43％；凈利潤1.01億元，同比下降9.04％。

　　 “促銷戰是心虛的行為。”廣百百貨某管理者直言公司以及同行者的共同心態。之所以有這樣的看法，他認為，企業本就在微利空間掙扎，上演價格戰只會使利潤空間進一步萎縮。“價格戰如果成為行業常見的現象，只會使毛利率繼續下降。”廣東流通業專家王先慶向《華夏時報》指出他的擔憂。

　　 根據廣百股份（002187）半年報顯示，其毛利率為17.49%，而據中國百貨商業協會統計，中國百貨業目前的毛利率在17％左右，這一數字與國外相比顯然沒有競爭力。數據顯示，國外零售行業的毛利率達到30％，其中百貨店能超過33％。

　　 東莞市某知名服裝品牌營銷總監曾向記者指出，百貨對服裝產品的銷售低過3折就已經在盈虧平衡點之下，低折扣依賴的是薄利多銷，也是快速增加銷售資金的不二之選。

　　 廣州的海印集團副總裁陳文勝指出，以服裝為例，服裝廠家給一級代理商或區域代理人出廠價為零售價的3至4折，而中間代理商給百貨商場是6至7折，在不打折的情況下，百貨公司有3成毛利，這樣廠家、代理商、百貨公司毛利分成比例為4∶3∶3。而百貨促銷戰頻頻開打，百貨很難拿到3成毛利，且每次促銷都要和代理商談判，各自讓利。

　　 “只能先想辦法回籠現金流，再同時尋找其他出路。”另一名不久前從廣百百貨離職的管理者語帶些許無奈地說，國外較高的盈利水平來自于他們加強開拓、善于經營自有品牌商品和代理獨有品牌產品，在兜兜轉轉的探索后，一直尋變的廣百才開始踏出實質性的一步。

　　 為了從聯營扣點的盈利模式向直營轉變，廣百近期與香港六福集團簽訂代理六福業務協議，并將開始自營服裝品牌。

　　 “這等于廣百百貨跳過經銷商直接與廠家合作，產品的價格不會變化，但原來被中間商攝取的利潤將會算在廣百的頭上。”上述高管分析。廣百副總經理嚴盛華公開表示，百貨代理品牌將帶來產品流通扁平化，改變了現有的模式，在同樣的銷售量下，利潤會有所增加。

　　粗獷擴張的苦果

　　 向自營模式轉變成為了廣百目前的期望，在這個決策之前，廣百百貨一直在諸多的起伏中探尋著最合適的模式，這些轉變濃縮了百貨業在這20年來轉型的身影。

　　 廣百百貨前身是1991年開業的廣東省最大國有商業集團的廣州百貨大廈，這家北京路上的單間大店匯集著那個年代傳統百貨獨有的“自營自己商品”特色。

　　 “上世紀九十年代后期，供貨環節變得豐富了，但百貨網點還是處于稀缺的狀態，供求不平衡導致百貨的勢力比供貨商強，所以那是百貨最具優勢的時候。”廣東省流通業商會執行會長黃文杰指出，后來，百貨隨著網點迅速增加，聯營模式也逐漸興起。

　　 彼時，廣百百貨從單店經營轉向連鎖經營，并在2002年進行股份制改造，成立了廣州廣百股份公司，與其他百貨一樣，以像“二房東”這樣的聯營模式為主。“與品牌經銷商實行柜臺分成、銷售分成，在商場里的貨品還是商家的貨品。”黃文杰補充道，百貨通過收租、返點、通道費實現盈利，但由于渠道過長，中間商在出廠價與終端價之間的差價“吃水很深”，導致百貨企業的利潤并不高。

　　 廣百上述管理者指出，該百貨與王府井等多家傳統百貨一樣，當時主要的盈利增長點在于迅速擴張網點，然而，一旦思維單一，這種盲目擴張的勢頭被黃文杰、王先慶等多位業內人士稱為“粗獷式發展”。目前，廣百在全國共已發展30家門店，在擴張的同時，也承受著“粗獷”劣勢帶來的苦果。

　　 “廣百在廣東二三線城市擴張門店的過程中，很多時候直接就是粗糙地打造又一個‘廣州分店’，缺乏地氣、閉門造車等原因常常讓廣百門店在市場慣有的3年培育期內，虧損嚴重甚至關門撤店。”曾為廣百百貨在多個城市開拓分店的管理者回憶道，受到國企僵化的經營思維以及不規范操作的影響，擴張乏力逐漸成為廣百遭人非議的一方面。

　　 早前，廣百在深圳等數個城市的分店出現敗走麥城的困境，廣百自稱“選址錯誤”、“定位與需求不一致”等為主因。在廣百股份投資者互動平臺上，多數投資者屢屢質疑廣百“分店拓展的能力”、“分店前期評估失敗、培育期虧損嚴重”、“培育期是否需要延長”等。

　　 “網點激增，但利潤逐步攤薄。”一位廣州大型零售企業的總經理描述道。

　　“不應盲目追求人有我有”

　　 實際上，廣百百貨的“冬天”在近幾年間逐漸遁形。在網點優勢減退，百貨業同質競爭逐步加劇，以及電商沖擊等影響之下，傳統百貨幾乎被擠到瀕臨死亡。廣百與全國其他百貨一樣，在多種業態轉型的可能中試圖尋找屬于自己的春天。

　　 “廣百近幾年一直在求變。”這是黃文杰對這家國營百貨的評價，而廣百百貨、海印集團以及天河城百貨多位經營者一致認為，廣百努力從傳統百貨轉向現代百貨值得肯定，而國營企業慣有的“步履蹣跚”、“經營改革魄力不足”、“只會加法不愿減法”等也是廣百的病征。

　　 廣百的官方介紹敘述道，“從北京路的單間大店發展成為同時涉足百貨店、購物中心兩大形態的大型連鎖零售企業。”實際上，嘗試購物中心這種形態是廣百其中一個突圍戰。

　　 王先慶指出“以前的百貨概念是很多東西在一起”，“百貨這種雜的狀態已經不適合新的條件。”于是，廣百打造的廣百又一城便是引入“購物中心”的概念，通過加入娛樂、餐飲等元素聚集消費者，同時還可以通過對外出租（轉租）物業收取租金來增加收入。

　　 但有廣百的管理者認為廣百做得并不徹底，“購物中心的打造需要一支能力強的商業人才團隊，在招商、營銷方面要往專業方向發展，但廣百在向這方面轉型中出現了招商規劃混亂、消費層次定位不清等不足，還停留在百貨傳統的‘你有東西我就讓你賣’的思維中。”他認為，購物中心面對的不僅是百貨業的競爭，還要面對很多大型商業消費項目的競爭，一旦滿足于停留表面的形式，不從靈魂上改變，很快又將被淘汰。

　　 同樣好壞參半的轉型嘗試還有廣百將家電、超市等業務從百貨中抽離。業界有分析指，為了品類細分，把這些本身就是傳統百貨一部分的品類單獨出來，可以利用百貨的互動性搶占市場，以及把專業化經營交給專業團隊打理。但這種嘗試并未一蹴而就，廣百家電最終還是不敵多家大型的電器零售商。

　　 就在眾多百貨爭先搶灘“觸網”打造電子商城之時，這也成為廣百一攬子轉型計劃中的一種。據悉，廣百早在2009年就開始“試水”，當時曾表示計劃投資逾3000萬元運作。2011年，廣百正式把網上商城定名為“廣百百購網”，據該公司負責人稱，目前銷售額逐月遞增一至兩倍。

　　 廣百股份總經理黃永志曾公開解釋，稱各家百貨企業都擁有一定數量的會員，可以讓傳統百貨在尋找網上客源時省去一定的時間。目前百貨企業建網店有兩種模式，一種是模擬實體店，這種模式也是采取與品牌供應商聯營的方式，靠銷售額賺取返點，并按照實體百貨店布局，采用3D模式在網上設立專柜，客戶以模擬身份在線逛商場，可以試衣甚至與“營業員”交流；另一種模式是買斷商品自營。當時，他強調，“但無論哪種模式，線上和線下的商品不能過度同質化，否則會引起沖突。”

　　 然而，在實際中，包括黃文杰、廣百數位管理層在內的多位業內人士認為，廣百并沒有做好電商，而是偏向于重復做著百貨公司的事情，“將另一個廣百搬上去”，“消費者感受不到如其他大型網購平臺的快感、便利和包容度。”而廣百百購網顯示出的并不理想的銷售數據則是有力佐證。

　　 “什么是自己獨有的優勢，哪些板塊不應該盲目地追求人有我有，打造核心競爭力的戰略點在哪里，能不能不止依賴政府采購，能不能多做些帶有風險的變革，如何才能從門面功夫的陰影擺脫出來。”李先生在廣百經營奮斗了6年，最終還是辭職去了民營百貨，他語帶激動地指出廣百百貨需要思考的難題，同時，他強調這也折射了百貨業尋找春天時的各種困惑。
　　（華夏時報 記者 劉力圖）