綜合提問：目前國內(nèi)生鮮商品的一般毛利率是如何，大賣場生鮮商品的贏利情況如何？

　　
　　答：目前國內(nèi)生鮮商品的毛利率普遍不高，能夠做到10%就算是不錯了。最好的情況不會超過17-18%，很多管理不佳的超市甚至是持續(xù)虧損。這樣的毛利狀況一是因為生鮮商品經(jīng)常會被拉出來作為競爭降價和促銷的首選商品；二是生鮮經(jīng)營管控體系有待健全。

　　綜合提問：目前很多地方加快“農(nóng)改超”，但效果都不是很好，您覺得主要原因是什么，您如何看待農(nóng)改超的發(fā)展前景？
　　答：“農(nóng)改超”在很多地方受挫，實際上和“投機心態(tài)”和“浮躁的炒作”密切相關(guān)，行業(yè)內(nèi)的細(xì)心者會感覺到，“農(nóng)改超”的問題出在未能找到準(zhǔn)確的市場定位，未能從農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)改造出發(fā)來看待這場“終端革命”，如果希望用治標(biāo)的辦法來解決本質(zhì)問題，結(jié)果不言自喻。
　　“農(nóng)改超”目前的受挫不會也不應(yīng)該就此以失敗告終，在整個社會關(guān)注食品安全體系建設(shè)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的時候，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的改造仍然是全社會不容回避的問題，只有通過農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、流通和營銷終端多元化的“組合拳”才能夠達(dá)到目的。

　　聯(lián)商網(wǎng)：農(nóng)產(chǎn)品訂單生產(chǎn)在中國您預(yù)計在什么時候會成熟？
　　答：農(nóng)產(chǎn)品的訂單農(nóng)業(yè)已經(jīng)在逐步發(fā)展成熟之中，它會在連鎖超市的規(guī)模化發(fā)展中共生共榮。

　　網(wǎng)友米多多：農(nóng)貿(mào)市場和超市生鮮兩種模式未來的比例如何？在歐洲和美國是怎樣的？
　　答：農(nóng)貿(mào)市場和超市生鮮區(qū)兩種模式在不同階段和國度，其份額和形式都不會完全相同，只要能夠符合消費者的消費需求，同時在食品衛(wèi)生安全方面能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)，兩者都會有生存的空間，中國是這樣，歐美也是一樣。

　　網(wǎng)友commander: 基于目前國內(nèi)技術(shù)和管理手段，生鮮管理應(yīng)該管理到什么樣的“度”？這樣問的原因是目前生鮮處的損耗巨大，而控制損耗又需要增加管理成本。宏觀上來說，怎樣把握更合適？
　　答：Commander的問題也是我一直以來思考的問題，那就是在過度競爭（毛利偏低）和管理困境（管理成本較高）之中，如何從戰(zhàn)略層面上看待超市生鮮經(jīng)營，是否應(yīng)該適當(dāng)控制低毛利商品大類的經(jīng)營規(guī)模，未來超市生鮮經(jīng)營的發(fā)展出路在哪里？
　　我覺得中國連鎖超市發(fā)展到今天，生鮮經(jīng)營正在面臨著一次模式轉(zhuǎn)變的關(guān)口，那就是從單店生鮮經(jīng)營模式向以生鮮加工配送中心下的連鎖生鮮經(jīng)營模式過渡，核心是簡化生鮮賣場，盡可能產(chǎn)銷分離，降低生鮮賣場管理難度，而在這個過渡時期，對度的把握十分重要。
　　在單店生鮮經(jīng)營模式下，生鮮管理的過度投入則回報有限。只有補上了生鮮加工中心的生鮮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，目前生鮮經(jīng)營的諸多難題才能找到解，生鮮的單品核算和單品管理才真正能夠成為現(xiàn)實。

　　綜合網(wǎng)友提問：目前生鮮處的損耗巨大，而控制損耗又需要增加管理成本。特別是在目前生鮮供應(yīng)鏈還不完善的情況下，怎樣把握更合適？有沒一種標(biāo)準(zhǔn)的損耗管理方法，生鮮的損耗在多少范圍內(nèi)是合理。 
　　答：生鮮損耗依不同的企業(yè)，各部門的合理損耗范圍也會不同，但是平均水平一般應(yīng)該能夠控制在3-5%，能否達(dá)到這個水平要依靠生鮮采購、營運的管理體系和有效運作。
　　一般來講，生鮮損耗實際上不是一個孤立的問題，它反映了生鮮整體的管理水平，首先，損耗反映了超市采購人員對生鮮品銷售季節(jié)性的把握和消費者的認(rèn)知；其次，損耗的高低反映了超市的員工專業(yè)素質(zhì)，也就是員工對生鮮品商品屬性的認(rèn)知，因為大量的生鮮損耗是由于員工不了解該如何進(jìn)行商品維護(hù)和整理；第三，由于出品和采購訂量不準(zhǔn)而造成損耗；第四，沒有形成銷量預(yù)警機制，通過調(diào)撥和二次加工減少損耗。如果能在這些方面能夠管理控制好，相信生鮮的損耗能夠控制在一個可以接受范圍。

　　綜合提問：生鮮有沒有必要管理到單品？如果到單品，應(yīng)該管理單品的哪些方面？如果不到單品，又如何把握？ 
　　答：有些生鮮部門只要具備管理條件，可以做到單品管理，例如：蔬果課；加工相對規(guī)范的面包課；而其它生鮮課恐怕做到小分類管理也是比較現(xiàn)實的狀態(tài)。

　　綜合提問：生鮮商品的成本核算和盤點到底該如何進(jìn)行？能做到單品核算嗎？
　　答：超市生鮮經(jīng)營應(yīng)該是一個閉環(huán)系統(tǒng)，超市生鮮經(jīng)營存在著許多問題，其中相當(dāng)一部分問題是和經(jīng)營管理系統(tǒng)的完整性有關(guān)，生鮮經(jīng)營應(yīng)該是閉環(huán)系統(tǒng)，也就是說生鮮的進(jìn)——存——產(chǎn)——銷過程當(dāng)中，任何的物料輸入和輸出都應(yīng)該有記載和信息記錄，不能有任何一個輸入或者輸出處于失控狀態(tài)，因為閉環(huán)系統(tǒng)不可以存在盲點。
　　我們在不少超市中都可以看到，生鮮品的驗收程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)，庫存管理無序，出品和損耗沒有詳細(xì)記錄等等，最終造成企業(yè)在成本核算、盤點和經(jīng)營分析等工作上的諸多麻煩，這些盲點的存在也使得MIS系統(tǒng)在生鮮管理上無法深入，影響了生鮮管理的工作效率。
　　從閉環(huán)系統(tǒng)視角出發(fā)，重新來審視超市生鮮管理系統(tǒng)的整個流程，堵塞系統(tǒng)上的漏洞，完整地采集數(shù)據(jù)，只有具備了這個基礎(chǔ)，生鮮的成本核算、盤點和經(jīng)營分析才有可能，這個基礎(chǔ)越扎實，相關(guān)工作的準(zhǔn)確性才能越高。
目前的生鮮經(jīng)營多數(shù)是在沒有生鮮加工配送中心支持下進(jìn)行的，多數(shù)還是以單店經(jīng)營的模式為主，生鮮相當(dāng)部分的原料、產(chǎn)品和加工方式都難以標(biāo)準(zhǔn)化，所以基本不具備單品核算的條件。在這種情況下，MIS系統(tǒng)在生鮮經(jīng)營管理方面只能以分類核算，盡可能在生鮮基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，以及提高管理和分析效率方面發(fā)揮有限度的作用。
　　在現(xiàn)階段，提高MIS系統(tǒng)在生鮮經(jīng)營方面的應(yīng)用深度不是可能與不可能的問題，而是投入管理成本和相應(yīng)的回報是否平衡的問題。

　　網(wǎng)友：請問生鮮聯(lián)營和自營的優(yōu)劣的地方，超市該如何把握和選擇？
　　答：自營是指生鮮各部門的人員設(shè)備和經(jīng)營管理都由連鎖超市獨立經(jīng)營。
　　—— 不小的前期設(shè)備投入，各個部門和各個環(huán)節(jié)的設(shè)備投入都不能少；
　　—— 現(xiàn)場管理問題，生產(chǎn)管理、產(chǎn)品核算、庫存以及損耗控制等等，管理功力不到就會猶如置身于無底洞中一般；
　　—— 產(chǎn)品開發(fā)獨立難支，一個良性運作的零售企業(yè)需要保持一定商品更新率，而多數(shù)超市生鮮新產(chǎn)品面世的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上現(xiàn)有產(chǎn)品奔向衰退期的速度；最后是日常營運費用偏高，對生鮮加工“手藝”的依 賴性大，因此“手藝人”的工資標(biāo)準(zhǔn)也比較高，以穩(wěn)定質(zhì)量和工藝。高投入、難管理、高費用和低毛利。
　　—— 凡此種種已經(jīng)足以使相當(dāng)一部分連鎖超市在生鮮自營的選擇面前望而怯步了。 
　　聯(lián)營—— 是指在聯(lián)營廠商按照保底扣點代銷的方式進(jìn)場經(jīng)營，設(shè)備投入和銷售人員也由聯(lián)營廠商負(fù)責(zé)。
　　—— 這種方式確實讓連鎖超市的回報得到了基本保證，經(jīng)營風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移外包給了聯(lián)營廠商，同時也基本放棄了超市在生鮮商品經(jīng)營選擇、定價、存貨控制和促銷等方面的經(jīng)營權(quán)，整體生鮮商品分類管理將面臨失控和混亂的危險，限制了超市整體經(jīng)營運作能力的提高。
　　—— 每當(dāng)銷售不濟時，就會有供應(yīng)商鬧起“減租減息”運動；隨著連鎖店鋪的增加，聯(lián)營廠商的投資能力和管控能力也面臨挑戰(zhàn)，聯(lián)營廠商也不免打起了將現(xiàn)場加工經(jīng)營二次發(fā)包的主意。
　　—— 談?wù)劥虼颍虼蛘務(wù)�，生鮮經(jīng)營的賣場氣氛總是達(dá)不到預(yù)期效果。
　　對于不斷發(fā)展壯大的連鎖超市來講，如果單店經(jīng)營的模式不能改變，僅從生鮮自營還是聯(lián)營的方式選擇上，生鮮難題是找不到解答的，因為問題的根源在模式上，而不是方式上。

　　聯(lián)商網(wǎng)：您在回答中網(wǎng)友提到，生鮮自營和聯(lián)營都各有優(yōu)勢，那您覺得今后的發(fā)展趨勢什么呢，假如改變了單店模式，今后都會是自營嗎？
　　答：生鮮自營和聯(lián)營沒有絕對的好與不好，要看企業(yè)有沒有這方面的管控能力，投入產(chǎn)出是否合適。改變目前的單店模式之后，會對生鮮自營比較有利一些。

　　網(wǎng)友BF108：生鮮經(jīng)營方式的兩難選擇——聯(lián)營還是自營？生鮮有沒有必要管理到單品？實際上國內(nèi)超市在這兩者之間徘徊，但是目前的情況是兼而有之，都做不到精確管理。我想了解的是，商業(yè)計算機管理軟件，特別是國際大鱷們的計算機管理軟件以及它們的管理模式和流程對此是如何控制和解決以上問題的。是否能夠結(jié)合一點實例談?wù)勀兀?SPAN lang=EN-US>
　　答：最嚴(yán)格的生鮮管理體系或者軟件，無非是按照食品工業(yè)的方式來管理生鮮加工，軟件可以編制出來，但是在大量非標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營的情況下，人員的執(zhí)行力士有非常大挑戰(zhàn)的，這種環(huán)境對于內(nèi)資或者是外資都是一樣的。

　　網(wǎng)友沈鎮(zhèn)華：我做這一行已有三年多的時間但是生鮮都突破瓶頸，銷售一直提不上去（蔬菜、水產(chǎn)是最大的問題）蔬菜一天的銷售只有二到三千元，水產(chǎn)只有一千元，請問如何來提升蔬菜和水產(chǎn)的銷售？
　　答：通常的做法，會先要把銷量做大，它有可能是是以低毛利和零毛利為代價的，但是銷售規(guī)模做大之后再微調(diào)商品結(jié)構(gòu)和毛利率。

　　網(wǎng)友趙成：你好，你對雙匯的生鮮加強型便利超市有什么看法，它符合中國現(xiàn)階段的國情嗎？請您談一下對它發(fā)展的看法和建議，非常期待您的指教。
　　答：食品生產(chǎn)企業(yè)向下游零售終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，是中國現(xiàn)有快速消費品的營銷環(huán)境造成的，工商矛盾未能通過供應(yīng)鏈協(xié)作來解決，相互滲透和對沖就成為另一種選擇，或者是一種無奈的選擇。
　　一旦生產(chǎn)企業(yè)向下游延伸，會遇到許多橫向和縱向的發(fā)展策略協(xié)調(diào)，要找準(zhǔn)市場的切入點，業(yè)態(tài)和商品組合，有效建立連鎖網(wǎng)絡(luò)的管理體制。
　　雙匯連鎖店是食品生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展零售終端網(wǎng)絡(luò)的代表，雙匯連鎖店或多或少也不同程度上存在些問題，但相信是發(fā)展中的問題。