電商熱議的話題每年都不一樣。

　　2008、2009年，大家討論最多的是到底該在“淘寶里”還是“淘寶外”做生意；2010年，最受關注的話題是垂直型門戶和平臺型電商的模式之爭；2011年的主題詞是“流量”和“廣告費用漲價”；瘋狂過后，山雨襲來。2011年下半年情勢急轉直下—上千家團購網紛紛倒閉，折戟過半；奢侈品電商大幅裁員，一片慘淡。大量的中小電商財務告急，曾經對它們趨之若鶩的風投資金據說現在“能到位一小半就不錯了”。

　　在半年前，這個行業還風光無限，熱錢遍地，速度至上，如今卻滿目瘡痍，大量被速度和熱錢驅動而大肆擴張的電商不得不接受著“沖動的懲罰”，或人去樓空，或苦苦支撐。2012年，“生存”、“穩定”和“良性運營”成為關鍵詞。這是出局者的阿喀琉斯之踵，亦是對幸存者的警示與告誡。

　　百億企業能成真？

　　專注于箱包行業的電商麥包包也正在經歷轉型的陣痛。和很多其他同行相比，它的幸運在于“抓住前幾年的機會沖出來了”，不至于像那些剛成立的小電商一樣不堪一擊，但面前的道路依然荊棘密布。

　　2007年，麥包包成立于浙江平湖，依托中國最大的箱包生產基地，創始人葉海峰開始探索箱包行業網商的自建品牌之路。按照葉的理解，中國服裝的品牌與中國零售渠道是同步成長的，箱包行業的成長則遠遠晚于渠道。當箱包行業進入快速發展期，零售渠道已經固化，無法支撐這樣的發展，造成了國內箱包產業的市場份額極度分散，山寨林立，成功打造箱包品牌的成本變得很高昂。“電子商務拉平了產業與渠道的鴻溝，讓箱包行業有了整合集中與打造品牌的機會。”可以說，電子商務為打造箱包品牌洞開了一扇大門。

　　新渠道帶來的驚喜和狂熱持續了4年。在幾家風投的資金支持下，麥包包用4年時間做到了7個億的銷售額，不過這離他們心目中的規模目標甚遠。葉海峰在2011年曾放出豪言：麥包包要用5年時間成為百億級企業！這也成為電商投資狂潮中的一句著名言論。

　　葉海峰這樣解釋提出該豪邁目標的依據：到2015年，中國箱包的市場總量會超過2000億人民幣，作為該行業的領軍企業，占有5%的份額并不過分，也就是百億規模了。

　　這一解釋聽上去多少有些本末倒置的味道。如今，再談及百億企業目標，葉的言語中明顯有一些游移：“這只是我們的目標，目標能否完成是要有條件的，當實現不了的時候，也許會作調整。對我們來說，那些都是數字。數字沒有區別，有區別的是企業是不是良性。我們需要良性運營和好的財務指標。”

　　到目前為止，對于電商來說，“好的財務指標”近乎奢求。一直以來的電商模式是：大量資金投在廣告營銷上，引來客流，轉化成營業額。但刨去物流、倉儲、運營和退換貨成本，一塊錢的投入只能帶來七八毛的進項，銷售愈大，虧損愈巨，惡性循環，終至破裂。

　　從“油門優先”到“剎車優先”

　　如果說京東商城、1號店之類的第一陣營電商還有資本繼續“燒錢模式”，那么麥包包如今顯然已經走到和這一模式決裂的岔道口。葉海峰承認，以前是“油門優先”，今年則無可置疑的是“剎車優先”。

　　“快和穩必須要平衡起來。如果以前我們沒拿到這么多投資，也許這個平衡一年前就做了。我們現在做這個平衡，也是根據既有資源來決定的。卓越亞馬遜連續虧損9年，還能繼續這么虧下去，一是因為股東信任，二是它有這么多資源來做這些事情。所有的動作都是與你的資源匹配。”葉海峰說，“現在很多電商還是以擴張為第一要旨，可能它們的資源還很充足吧。但我們要根據自己的資源去制定時間表，決定什么時候開始自循環、自我造血。”

　　這樣的理解，與其說是一種困境中的洞徹，不如說是一種被動的選擇：投資人的錢越用越少，新的融資十分困難，日益緊缺的資源決定了緊縮型戰略。

　　從“快”回歸到“穩”，一個重要舉措是對利潤指標的重視。從今年開始，麥包包的考核體系中加入了利潤指標。“之前基本不考慮利潤，全公司都以規模作為幾乎唯一的考核指標，今年毛利潤率之類的指標變成了重點。”

　　同時，在新項目的投入方面也大大放緩了腳步。“以前在評估一個新項目是否要實施的時候，我們只考慮這個項目帶來的機會，以及機會帶來的成長。現在則要充分評估風險和成本，對財務有巨大影響的項目是要慎重考慮的。”

　　從去年開始，各網絡媒體的廣告費大增，獲取新客戶的流量成本增加太快，靠廣告砸出來的流量在資金收緊的情況下難以為繼，必須在用戶體驗和內部管理優化上下功夫。麥包包的組織架構也進行了一些優化調整。除了部門的分拆合并，人員的優勝劣汰，還開始采取輪崗換崗機制，定期召開培訓溝通會，并組建“跨部門虛擬團隊”，加強了內部學習和溝通。“以前每個部門專注于本部門的工作，不關注其他部門。現在發現銷售要懂產品，做產品的也要懂銷售，支持和交叉十分關鍵，否則跨部門的溝通成本太高。”

　　“電商聚集流量主要依靠廣告投放，未來要改變這一模式，讓產品本身能給消費者帶來價值，消費者能夠口口相傳，這才是良性循環。對我們來說，現在這股力量還不是那么強。”葉海峰實事求是地說。

　　內外匹配的終極難題

　　對于電商來說，“颶風來了豬都會飛”的紅利時代已經過去，“快”與“穩”的平衡成為它們不得不接受的命題作文。在葉海峰看來，“快”與“穩”其實只是問題的表象，或者說冰山初露的一角。當下面臨的終極挑戰在于：“我們整個的體系，包括員工、產品和品牌，怎么與外部匹配銜接起來？外部環境正在發生巨變，合作伙伴、競爭對手和消費者都在高速成長和變化，企業內部的變化是否跟得上？ 產品、質量和設計也許在過去與市場是相配的，但消費者在快速升級，我們的速度能跟得上嗎？我們的合作伙伴也在成長，我派去對接的員工能跟得上嗎？”

　　“內部與外部的變化如何銜接匹配，往往是最讓你痛苦的。不是你沒有發展，而是外部環境發展得更快。所謂被市場淘汰，很多時候是被自己淘汰的。這是我當下面臨的最大危機。”葉海峰說。

　　葉海峰承認，去年、前年，的確也有很多內外不匹配的地方。但只要有一個地方匹配好了，比如把產品做得個性化一些，或者服務做得到位一點，就能實現高速增長。而到了現在這個時點，一招鮮已經不靈了，“必須變外驅動為內驅動”。
　　（來源：中歐商業評論 作者：支維墉）