[ 交易失敗后，匯源第一時間推出新品，希望重新引起消費者購買興趣。不過，交易的失敗和空窗期“后遺癥”造成的短期內負面影響顯然難以消除 ]

　　時至今日，但凡國內有食品飲料類的大型并購案，人們總還是要提起當年可口可樂并購匯源的案例，并拿出來做一番比較。

　　讓匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮覺得遺憾的不只是結局，更是因為在等待被并購“空窗期”期間，他已經有新的規劃，卻因可口可樂并購匯源失敗后而不得不改變——其所精心設計的匯源發展路線，因為可匯并購案的失敗，資金將大受影響，其上游產業的拓展放緩，其業務重心重新回到上市公司的主要業務上。

　　未料到的結局

　　“通常而言，并購審核期對于一個股份制企業而言意味著企業短期內將把經營重點放至并購洽談與后期的業務整合整理中。”中投顧問食品行業研究員梁銘宣告訴《第一財經日報》，匯源作為飲料生產企業，其經營模式與市場聯系非常緊密，由于管理層的經營重心轉移，致使匯源在短期經營決策方面失去了主動性，從而失去了擴大市場的機遇。

　　2008年9月3日，匯源發表公告，指可口可樂旗下全資附屬公司A ltantic Industries，以總代價179.1957億港元，收購匯源全部已發行股本，若交易完成，匯源將退市。

　　據了解，在交易審核等候期間，匯源對下游的投入幾乎終止，對銷售團隊和下游經銷商也做了大幅削減。而百事可樂的純果樂100%果汁、中糧集團的“悅活”100%果汁等卻正在醞釀奪取匯源的地位。

　　“從經營者的信心而言，匯源的并購審核期間，匯源的經營者對企業后期發展策略持保守態度，從而導致在‘空窗期’這一時間內，企業為了縮小財務成本，其經營擴張趨勢將轉為全面收縮。”梁銘宣認為，對于飲料產業而言，此消彼長是市場競爭的必然趨勢。

　　不過，事態的發展并未如匯源和可口可樂的預料。2009年3月18日，中國商務部正式宣布，根據中國《反壟斷法》，禁止可口可樂收購匯源。這樣的宣言等于直接宣判了可口可樂并購匯源案的失敗。

　　“股東或管理層在并購過渡期對新的產業布局有所考慮和規劃是很正常的。”中歐國際工商學院金融與會計學教授芮萌說，關鍵在于，他們對并購事態發展的預期要有一個很好的判斷。

　　糾結的空窗期

　　一位分析人士向記者表示，匯源在等待并購期間，可能對結果的預估太樂觀。“企業要當兒子養，但是要當豬賣”，曾是當時朱新禮的名言。

　　“這就像‘豬’還沒真正賣出去，錢還沒到手，就不給豬喂食一樣。”上述人士說，“倘若匯源在‘空窗期’管理好政府關系和公眾反應兩方面的關系，或許結果會大不相同。”

　　他認為，在交易未完成時，交易雙方高層要做出更合理的判斷，包括更多與政府溝通，就像在很多國家反壟斷法都具有一定的主觀性，中國新的反壟斷法也一樣，為法律詮釋留下了充分的空間，交易雙方高層應該與政府溝通更好地對相關政策解讀等。上述人士舉例說，這就像2007年，韓國最大的移動電話運營商SKT，出資購買中國第二大移動電話集團中國聯通10%的股份，成為中國聯通第二大股東。這樣大的并購，可能就是與兩國高級政府官員達成了共識。

　　此外，他表示，同在其他國家一樣，并購事件可能被民意所左右，反過來也可以由交易雙方在幕后推動。該并購事件中從一開始就受到各種反對言論阻撓，網民意調查顯示，在12萬名接受調查者中，三分之二以上的人不贊同此項投資，八成網民支持商務部否決此次收購交易。

　　“為了使交易獲批，交易方要滿足的不僅僅是監管部門的要求，”正略鈞策管理咨詢合伙人王丹青認為，“運作交易的高層必須在并購交易消息公開之前，就意識到如何去管理公眾的反應。如果交易雙方沒有很好地管理公眾的認知，盲目樂觀，很可能導致形勢難以預料。”

　　空窗期“后遺癥”

　　交易失敗后，匯源第一時間推出新品，希望重新引起消費者購買興趣。不過，交易的失敗和空窗期“后遺癥”造成的短期內負面影響顯然難以消除，“并購不成”之后的匯源業績一度陷入低迷。2009年匯源中期業績顯示，其盈利能力下降81.8%。除收拾并購不成留下的“爛攤子”外，“再戰江湖”的匯源在相當長一段時間內舉步維艱。時至今日，很多人認為，匯源被并購未果的陰霾仍未徹底散去，匯源能否恢復元氣尚需等待市場的反饋。

　　如果“空窗期”無論對并購企業還是被并購企業都不是好事，企業該如何應對這段時間？梁銘宣認為，從歐美國家的部分重型產業并購中可以得到一定的啟示：其一，被并購企業日常經營行為不為并購行為而改變，例如美國某發動機制造企業在被并購期間，其產品加工、出口、銷售環節并不受影響，其經營行為沒有受到長期干擾；其二，并購企業提前對被并購企業提出整改意見，以保證整合期大幅縮減，保證企業整合、并購處于盡量同步進行；其三，在未并購前，被并購企業其經營立場依舊是對全體股東負責，所以企業經營收益最大化依舊符合經營戰略部署。
　　（來源：第一財經日報 作者：劉瓊）