蘇寧電器運營總部執行總裁范志軍萬萬沒有想到，在啟動興建新型零售形式樂購仕生活廣場（LAOX  LIFE）的最初，卻遭遇了始料未及的狀況。

　　2009年6月，蘇寧電器以8億日元（約5730萬元人民幣）買入日本家電零售商LAOX公司27.36%股權，成為其第一大股東。這也是迄今為止中國家電零售業第一例海外并購。在今年7月完成對LAOX增資控股，成為這家公司的最大股東后，蘇寧決定結合LAOX的優勢在國內開創“樂購仕生活廣場”這一綜合零售業態，它不僅銷售電器，而且還會售賣文具、游戲、動漫、樂器等。

　　為了讓樂購仕生活廣場從里到外完全汲取日本零售業態的長處，范志軍決定邀請日本當地的建筑設計事務所參與設計門店。卻沒想到，接連兩家日本設計公司都婉拒了這份“美差”，只有第三家在反復考量后接下這份單子。而婉拒和考量的理由無一例外是：一個月后就要交出設計方案，時間未免太趕，質量難以保證。

　　日本企業對精益求精的固執態度讓范志軍感到無奈，與此同時卻也獲益良多：如果去往日本考察當地零售業態，范基本不用擔心太多，LAOX的團隊會將一切安排得相當妥帖。令范志軍印象極深的是，行程表上的時間安排甚至會精確到分鐘。“他們做事相當專注、細膩，”范告訴記者：“你跟他們談一個事情，他們一定將此研究得非常詳細、透徹。”

　　這種從容、細密的日式風格初看起來并不與疾速擴張的蘇寧相符—現今擁有1500多家門店的蘇寧電器，計劃在未來十年內新增門店2000家，這個速度，將是蘇寧過去20年發展速度的近3倍。

　　快和慢的兩種步調，其實折射出兩個蘇寧：一個是繼續跑馬圈地、豪邁粗放的蘇寧；另一個，則是正將LAOX細膩基因注入自己血液、柔軟身段的蘇寧。尤其在樂購仕生活廣場這個項目上，蘇寧必須拋棄過往種種賴以成功的零售模式和做法，完成脫胎換骨。這個創新的零售模式亦是蘇寧營銷變革中的重要一步，成敗直接與未來蘇寧能否繼續引領中國家電零售業發展相關。

　　營銷變革已是緊迫之需。越來越多的具有成熟零售經驗的玩家正在竭力從本土選手手中掠奪市場份額。比如，日本最大的家電零售商山田電機在沈陽、天津的兩家門店開張后，將戰線延展至蘇寧的大本營南京。在經營模式和產品品類上，山田電機和樂購仕生活廣場亦有類似之處。今年年底，第一家樂購仕生活廣場將在南京開門迎客。檢驗蘇寧并購LAOX兩年來學習成績單的時刻就要到了。

　　特區實驗

　　事實上，“兩個蘇寧”反映了當下橫亙在所有家電零售商面前的挑戰：一方面是中國市場擁有巨大的消費潛力，尤其是低線城市尚未擁有太多現代流通業的空白點，留出龐大的市場機會；但另一方面，一二線城市的家電零售門店布局已經過于密集，倘若要擴大在這些城市的市場份額，唯一的做法就是差異化經營。

　　此前，蘇寧進行過一些小規模的試驗：比如，在精品店、鄉鎮店等業態中嘗試些許產品的差異。在上海遠東店，引入了LAOX日本門店中的電子樂器產品，據范志軍介紹，收效不錯。比如，試圖顛覆由來已久的返點模式，在蘇寧電器的現有門店內，獨有產品伊萊克斯旗下扎努西，飛利浦先鋒彩電和日立彩電，皆為買斷模式，這意味著，蘇寧所獲得的利潤，完全是產品售價和進價的差價，而非以前的廠家返點。另外，蘇寧甚至決定開始挑戰中國人熱衷討價還價的習慣，試圖實行明碼標價。

　　而這些星星點點的試驗，現在將被全部放大，一股腦兒塞入樂購仕生活廣場，也即是，樂購仕將從內到外完全顛覆蘇寧代表的傳統家電零售模式，成為蘇寧實行營銷變革最為徹底，探索自營模式最先鋒的試驗田。

　　在產品線的選擇上，蘇寧將放下其在傳統家電產品上的優勢，用文具、動漫、樂器等日本進口產品來吸引有別于蘇寧現有客群的顧客，順便帶動店內電器的銷售。值得一提的是，在電器產品中，3C產品的比例將大大擴容，總共四層的生活廣場，其中兩層將被辟出給3C產品。“發達市場上，消費類電子的銷售占比遠遠高于傳統家電，比例高達70%，”范志軍說：“國內的占比基本上只有30%，但是未來對此的需求非常大。”

　　更重要的是，在產品布局和陳列上，蘇寧將采用LAOX在日本的做法：按品類分，而非品牌分；取消現有門店廠家促銷員，全部由蘇寧自己培訓員工，引導顧客進行無品牌偏向的購物。因而，廠家不用再為搭建展臺、派出促銷員和促銷活動付出過高成本，這些成本的剪除將使廠家降低為蘇寧供貨的價格，蘇寧的利潤來源完全來自產品本身。

　　在樂購仕生活廣場中，產品沒有任何議價空間，全部按標牌價格出售。

　　“我們營銷變革中有個重要的方面，就是探索未來零售發展方向，雖然在現有蘇寧電器門店有些嘗試，但是如果一下子全部調整，大家可能適應不了。”范志軍說：“于是趁樂購仕的新開，將我們的改革理念全部植入。”

　　說來有趣，當蘇寧這樣的本土玩家力圖挑戰中國顧客的消費習慣，推進價格的透明化，外來玩家卻在考慮更滿足中國顧客的消費習慣，開放部分產品議價空間。據悉，年底將在上海重開店的百思買正在考慮這么做。

　　何謂服務

　　實際上，樂購仕生活廣場這個綜合品類模式不單對蘇寧乃至整個中國零售業而言都是個創新業態，即便在日本，也無完全相同的業態。LAOX在日本的現有門店，已經被蘇寧改造為針對每個地區特定旺盛需求的專門店，例如專門的樂器店、動漫店、手表店……

　　這個模式最終誕生的部分靈感，其實也取自于日本另一個頗受中國顧客歡迎的品牌：無印良品。范志軍的團隊發現，無印良品的商品價格不低，但卻擁有大批擁躉，這種為品牌附上獨有文化風格的做法，能產生商品的高附加值。那么，何不利用LAOX團隊了解日本產品的優勢，將一些在中國尚不多見的日本產品引入？—分布于一二線城市的顧客，尤其是年輕客群，抱有對新鮮外來產品的強烈熱衷和渴求。

　　然而，引進差異性產品，對店鋪外觀進行一番改頭換面仍是易事。如同“本性難移”，真正難以改變的始終是關涉內核的部分，此中核心即為“人”。

　　目前，令范志軍最困擾的正是如何塑造蘇寧的“人”。在樂購仕生活廣場內，由于所有員工都從屬于蘇寧，為顧客提供無品牌偏向的購物咨詢，這意味著，這些店內員工必須掌握完備的產品知識，同時，善于同顧客溝通，挖掘出來店顧客的需求甚至潛在需求。

　　這無疑是一種更高境界的服務。范坦言，現有蘇寧電器門店所提供的，僅是一種相當初級的服務—顧客進店后，店員就會熱情招呼“歡迎光臨蘇寧電器”，“但這種打招呼非常機械，只當做任務完成，而不是一種交流，眼神并不是看向顧客。”

　　為了塑造能夠“眼神交流”的員工，范不遠千里邀請為LAOX員工提供培訓的日本培訓師，試圖將用心服務的理念灌輸給樂購仕的中國員工。所謂用心服務，是將“服務”的概念延展：并非今天來到店里，將產品賣給顧客，即是“服務”，而是“發自內心地感謝顧客光顧店面，發自內心地感謝顧客購買了店里的產品”。但并不如愿的是，范志軍從培訓師處收到的反饋卻是，中國員工無法在短時間內理解這種服務理念。

　　事實是，中國本身的零售業發展時間并不長，草莽生長的本土家電零售商最初也只是將主要精力放置在圈地開店，當他們意識到“以消費者為中心”的理念才是未來進一步發展之道時，顯然尚有很長的路要走，扭轉員工的服務意識和理念是其中最關鍵的部分。恰如LAOX的人所建議，若按日本的精耕細作的標準，樂購仕廣場這種全新業態要花費兩年才能從內到外準備妥當，而蘇寧現在籌備的時間，只有5個月。

　　因此，為了確保培訓的效果能夠達成，在兩個半月短暫的專門封閉式培訓后，范志軍還要求培訓師跟進員工在實際工作中的表現，以期讓員工在實踐中真正落實熱心服務他人的好習慣，“要習慣成自然才好”。

　　除了店內服務之外，樂購仕生活廣場還會將LAOX的會員服務一并導入。會員購物后，會收到來自樂購仕的一封感謝信；會員生日時，將收到來自樂購仕根據會員特別的興趣愛好訂制的一份獨一無二的禮物。譬如，如果會員在填寫資料時表示特別喜愛某一種花，那么來自樂購仕的生日禮物極有可能就是這一種花。“本質上，這就是為了增加客戶的粘性。”正在參與蘇寧營銷變革的羅蘭貝格管理咨詢公司項目經理盧曼夫告訴記者。在范志軍看來，這么做的最終結果，將使價格因素對購物行為的影響降低，“希望讓顧客覺得，樂購仕對我這么好，去另一家店買東西過意不去”。

　　如此顛覆自我的背后，除了瞄準國內一二線城市之外，蘇寧希望依此真正邁向全球市場。一方面是輸入LAOX的零售理念并開店實踐；另一方面，蘇寧已經在相對成熟的零售市場香港試水門店經營，去年3月收購香港鐳射電器連鎖以來，鐳射已扭虧為盈，同時誓于三年內成為香港第一。

　　與此同時，蘇寧已開始為下一步的開疆拓土悄然籌備。據悉，一支來自新加坡的從事市場研究的專業團隊已接受蘇寧的委托，開始深入調研在東南亞市場開展業務的可能性。這會是蘇寧國際化的下一站嗎？
　　（環球企業家 作者：趙軼佳）