文/劉軍元(職業(yè)培訓師，獨立書評人)
管理起于細微之中。畠山芳雄在《培養(yǎng)部下的100條鐵則》一書中把部下分為新員工、骨干員工、負責人、一線管理者等，介紹了很多注意事項。但事實上，公司里面的人事千變萬化的，以上并不代表全部。所以在本篇文章中，將就知識工作者、問題部下、中途入職人員、年長部下等令管理者頭痛糾結的典型案例進行逐一分析，我們統(tǒng)稱為“問題”員工，希望能夠見微知著，有的放矢，針對性培養(yǎng)。
1、不要用機械指示來要求知識工作者——要動搖他的想法
知識工作者的共同特征是：注重自己的專業(yè)、不重視管理工作、自我意識強、對一般的指示命令無動于衷、討厭過于瑣碎的制約、追求自由。零售業(yè)這樣的員工比率會越來越高，所以對知識工作者這種腦力勞動的群體的管理是一個極其重要的課題。
所以我們要去培養(yǎng)知識工作者的自覺性，首先要不斷“刺激”他，通過主動提問或參與討論，減少對他們的機械指令發(fā)布。這個過程中不僅要讓對方主動改變，還要加強引導和培養(yǎng)。
2、成為對部下“有用的人”
知識工作者本來就注重專業(yè)，一般都有上進心，所以這個群體比其他職業(yè)的人更加具備提高能力的基本條件。指導者的工作就在于如何靈活地挖掘這種潛能。從這層意義上說，指導這種內行部下的人最好是與部下是同一個專業(yè)的前輩，并能指導和評價工作的人。
所以這就給管理者提出了更高的要求，要真正成為對部下“有用的人”，要么加強學習刻不容緩，要么做部下的貼心人，創(chuàng)造環(huán)境激勵前行。
3、改變作風——潛移默化的效果
管理者要重視并敢于創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍。既不能隨波逐流，也不能墨守成規(guī)，更不能為求得一種安心而采取保守主義。要有求知若渴的意識，積極從其他成員哪里獲得知識和信息，助人為樂。
切記一個良好的職場氛圍很重要，管理者無論如何一定要重視職場里的“空氣”。有了良好的氛圍，相互促進，能力提升成為順其自然。
4、再次溝通——弄清楚什么原因
管理者往往近視眼，一味苛責團隊中的問題員工，同時回避交流。但事實上溝通非常重要，你必須要親自耐心與員工溝通，了解他的狀況和現實問題，總之溝通無限，一切盡在掌握。
5、針對原因采取措施——無效就換另一個方法
部下做出錯誤的行為而導致不良結果，管理者不能囿于現象級問題，反而要深入了解實質。導致部下失去熱情的原因很多：缺乏傾聽、領導批駁、擔負過難的工作，態(tài)度消極、同事排斥等。還是那句話，找到原因，方法永遠比問題多一個，只要你想。
6、調職是最后的方法——不能讓大家對他有成見
挽救問題員工時，也可以自己不直接參與。把這件事情托付給他人是一種比較好的辦法。比如年齡相仿的前輩同事和問題員工的溝通。對于干勁十足，但工作方法有問題的人，要采取反復提醒的方式，讓對方逐漸改變思維習慣。或者讓員工做些簡單的工作，獨立完成，不斷增加自信。
總之，不要遇到有點問題的部下就輕易把他調離，無論如何，不能讓同事對其產生成見，傲慢偏見害死人。實際上，很多問題都是管理者自身的思維問題，重要的不是他沒什么，而是要問下自己，他有什么，什么事核心優(yōu)勢才干?
7、培養(yǎng)中途入職者——創(chuàng)造良好環(huán)境，縮短適應期
很多大企業(yè)推崇“純血”主義，錄用員工只考慮剛畢業(yè)的大學生，而不會錄用那些在其他公司就過職的人。但事實上上，這只能是理想，現實職場中更多的中途入職者加入，實現管理銷售乃至技術的多元化，伴之企業(yè)規(guī)模不斷壯大。所以對這部分人員，在加強入模子培訓的同時，要創(chuàng)造一個良好氛圍，縮短適應期。同時一定要注意過猶不及，堅決不做“全職保姆”型管理者。
8、培養(yǎng)中途入職者——考核基本素質，有的人并不合格
管理者對中途入職者培養(yǎng)需要注意的是，一定要考核其是否完全具備基本素質。所謂基本素質就是指的一種配合他人一起工作的行為習慣。首先我們養(yǎng)成習慣，然后習慣造就我們。所以，這一條實現最大的難度來自于管理者的責任心，十年樹木百年樹人。
9、培養(yǎng)中途入職者——形成互相學習氛圍，利用“新鮮”血液
只要是人就有優(yōu)點，所以要重復利用好新晉的中途入職者，這類群體的存在的真正意義不僅僅是給團隊增加一份戰(zhàn)斗力，還在于把與公司傳統(tǒng)不同的新鮮血液注入團隊，不同想法和靈感，不同能力和行為模式會給整個團隊帶來新鮮活力，合力互補。
這對于“原住民族”——老員工不啻于一個挑戰(zhàn)，發(fā)現問題，打破舊格局;集思廣益，迎來新的局面。
10、年長部下培養(yǎng)——摒棄過度關心的思想
組織年輕化帶來活力的同時，一些長期服務公司的年長員工卻漸行漸遠。這更多體現的是思維的固化，進入舒適區(qū)。與此相對應的是帶來管理的抵觸，不思進取。很多管理者采取敬而遠之，回避問題，這個很不好。畢竟老員工的敏感度遠遠高于新晉菜鳥，但凡風吹草動，當即草木皆兵，這樣的結果是組織里彌漫著不信任的空氣。
所以，不要忘記對年長部下的關心，前提是舉止要自然，一定不能給對方有特別的照顧。過度關心會給對方帶來負面的影響，最終形成惡性循環(huán)。
11、年長部下培養(yǎng)——借助他人的力量
改變老員工，直接的方法包括直接警告并采取措施，進行再教育等。但似乎間接法更為奏效，比如讓對方做一些從沒有做過的工作，順氣自然改變，逐漸獲得自信。管理者認為很難做到，往往是想完全靠自己的能力，而忽略了向外求助。間接法比較容易操作，委托他人也會出現意想不到的奇效。但有一點是必須要正視的：絕對不能對他們敬而遠之，自己躲在背地里說三道四。
12、不要歧視即將退休的員工——嚴謹坐視不管
有人說，人真正的面目將會在他快要退休的時候才開始顯露出來：有人堅持工作，有人敷衍了事。所以做人最難得是善始善終�！凹矣幸焕鲜且粚殹保栽绞沁@個時候，越要想辦法讓老員工發(fā)揮余光、余熱，不能單純的圖“清閑”，要讓他們的工作熱情保持到退休的那一天。
13、讓自己的職業(yè)生命永遠留在工作里
辛棄疾在《破陣子——為陳同甫賦壯語以寄》詞中寫道：了卻君王天下事，贏得生前身后名，可憐白發(fā)生。對于每一位職場人，都清晰的知道：鐵打的營盤流水的兵，作為經歷風雨的資深級老員工，實際上唯一能夠留給公司的只有一樣：培養(yǎng)晚輩，留下人才。這是一件永恒不變的事情。能夠做到人走茶不涼，這確實是一種境界。
爾曹身與名俱滅，不廢江河萬古流，生命，意味著不斷傳承，與名與利無關，他人非議置之度外。所以說培養(yǎng)人才，就是讓自己的生命永遠留在公司里，桃李不言，下自成蹊。
(本文作者劉軍元系組織及人本管理專家，資深職業(yè)培訓師，畠山芳雄管理思想研究者，獨立書評人)
本文所提畠山芳雄是日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會(即管理協(xié)會)理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。自大學畢業(yè)后，曾在政府機關、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關干部能力開發(fā)、企業(yè)經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。
他的主要作品：《管理的基本：新任經理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務的品質是什么》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經理的職責》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。
