出品/三車財觀

毫無疑問，國內(nèi)糧油行業(yè)正經(jīng)歷百年未有之大變局。

隨著消費升級與健康意識覺醒，消費者對食用油、米面的需求從“吃得飽”轉(zhuǎn)向“吃得好”，零反式脂肪、低GI、功能性油脂等細(xì)分賽道快速崛起。與此同時，國際大宗商品價格劇烈波動、供應(yīng)鏈區(qū)域化重構(gòu)、ESG監(jiān)管趨嚴(yán)等外部沖擊，正在重塑行業(yè)競爭規(guī)則。

在這場變革中，年營收超2300億元的行業(yè)龍頭金龍魚，既承載著國人餐桌安全的重任，也面臨著低端市場萎縮、高端陣地失守的雙重壓力。金龍魚的發(fā)展軌跡不僅關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)，更折射出國內(nèi)傳統(tǒng)制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級浪潮中的突圍困境。

業(yè)績承壓背后

在行業(yè)劇變的背景下，金龍魚作為行業(yè)龍頭，正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

一來，金龍魚出現(xiàn)了營收利潤雙降的情況，而這也在一定程度上折射出行業(yè)周期困境。財報顯示，2024年，金龍魚營業(yè)收入為2388.66億元，同比下降5.03%；歸母凈利潤為25.02億元，同比下降12.14%。究其原因，是核心產(chǎn)品價格受原材料波動拖累顯著。比如，大豆、棕櫚油等大宗商品價格下行導(dǎo)致廚房食品均價下跌，抵消了銷量增長紅利。值得注意的是，飼料原料業(yè)務(wù)雖出現(xiàn)了10.37%的收入降幅，但通過成本控制實現(xiàn)利潤增長，凸顯業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡問題。

二來，金龍魚的成本管控能力遭遇了考驗。一方面，大豆、棕櫚油等進(jìn)口原料占比超70%，國際期貨市場價格波動直接影響利潤空間；另一方面，國內(nèi)物流、人工成本剛性上漲，吞噬了本就微薄的加工利潤。財報顯示，2024年，金龍魚的銷售費用與管理費用合計占比達(dá)4.2%，較五年前上升1.5個百分點，這反映出運(yùn)營效率的提升空間已接近天花板。

三來，金龍魚面臨著渠道紅利消退與新興渠道挑戰(zhàn)。當(dāng)社區(qū)團(tuán)購、生鮮電商將價格透明化推向極致，金龍魚引以為傲的經(jīng)銷商體系正遭遇價值重估。財報顯示，2024年，金龍魚的經(jīng)銷渠道收入741.88億元，同比增長0.98%；直銷渠道1646.78億元，同比下降7.51%。面對社區(qū)團(tuán)購、即時零售等新業(yè)態(tài)沖擊，金龍魚的渠道下沉策略遭遇瓶頸。盡管嘗試布局預(yù)制菜、中央廚房等高附加值領(lǐng)域，但新業(yè)務(wù)尚未形成規(guī)模效應(yīng)，2024年預(yù)制菜收入占比不足2%。

多元化布局的得與失

在傳統(tǒng)主業(yè)遭遇增長天花板的背景下，金龍魚開啟了多元化擴(kuò)張的征程。從糧油主業(yè)到油脂科技，從國內(nèi)布局到國際市場，并購與投資的腳步從未停歇。然而，繁華背后隱憂漸顯：米面品類的市場突圍乏力，油脂科技的周期依賴癥，以及資本運(yùn)作的協(xié)同困境，都在考驗著這家千億巨頭的戰(zhàn)略定力。

在食用油領(lǐng)域，金龍魚構(gòu)筑了從原料采購到終端配送的全產(chǎn)業(yè)鏈壁壘，但這種優(yōu)勢正在被跨界對手瓦解。魯花憑借花生油高端化戰(zhàn)略在國內(nèi)高端食用油市場占據(jù)了相當(dāng)高的市場份額，福臨門依托中糧全產(chǎn)業(yè)鏈布局搶占價格敏感市場，道道全則以“小包裝+餐飲”組合拳蠶食區(qū)域市場。更嚴(yán)峻的是，金龍魚米面品類市占率不足10%，且面臨金健米業(yè)、克明食品等區(qū)域龍頭的頑強(qiáng)抵抗。2024年，大米業(yè)務(wù)收入增長停滯，面粉業(yè)務(wù)上半年虧損，暴露品類拓展能力短板。雖然金龍魚試圖通過“豐廚”品牌切入預(yù)制菜賽道，但與安井、千味央廚等專業(yè)玩家相比，供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢尚未充分釋放。

油脂科技板塊一度被視為金龍魚的第二增長曲線，但高增長背后暗藏隱憂。油脂科技板塊2024年的銷量和利潤都有所增長，主要受益于生物柴油需求激增及油脂副產(chǎn)品深加工。但該業(yè)務(wù)高度依賴棕櫚油價格周期，且面臨嘉吉、ADM等國際巨頭的競爭。2024年印尼棕櫚油出口政策突變，導(dǎo)致公司海外原料采購成本波動加劇，暴露產(chǎn)業(yè)鏈韌性不足。

值得注意的是，近年頻繁的并購整合暴露出戰(zhàn)略協(xié)同難題。2024年，金龍魚斥資22.9億元收購魯花集團(tuán)部分股權(quán)，本欲借力其花生油渠道優(yōu)勢，卻因品牌定位沖突陷入左右手互搏，協(xié)同效應(yīng)尚未顯現(xiàn)。

重構(gòu)增長動能的戰(zhàn)略抉擇

當(dāng)外部挑戰(zhàn)與內(nèi)部瓶頸交織，轉(zhuǎn)型已成為金龍魚的必然選擇。在這場關(guān)乎生死的戰(zhàn)略重構(gòu)中，技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈整合和全球化布局構(gòu)成了破局的三駕馬車。通過功能產(chǎn)品的迭代升級、垂直產(chǎn)業(yè)鏈的深耕細(xì)作，以及本土化與全球化的高效協(xié)同，金龍魚正試圖撕開傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的桎梏，尋找新的增長極。

其一，技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)品創(chuàng)新革命。當(dāng)消費者開始為健康支付溢價，金龍魚必須打破“安全=同質(zhì)化”的認(rèn)知陷阱。2024年推出的“零反式脂肪”系列食用油雖未達(dá)預(yù)期，但預(yù)示著正確的技術(shù)方向。未來需建立消費者健康數(shù)據(jù)庫，通過AI算法精準(zhǔn)開發(fā)功能型產(chǎn)品。如針對糖尿病人群的低GI油脂、針對健身人群的高蛋白面粉。

其二，垂直整合的供應(yīng)鏈突圍。在原料端，金龍魚需突破“買全球賣全球”的粗放模式，可通過參股巴西、阿根廷大豆種植園（如中糧模式），鎖定500萬噸/年原料供應(yīng)；同時加碼油菜籽、葵花籽等國產(chǎn)油料種植，配合“訂單農(nóng)業(yè)”模式保障原料穩(wěn)定性。在下游，中央廚房業(yè)務(wù)需擺脫“小而全”的思維定式，聚焦團(tuán)餐、連鎖餐飲賽道開發(fā)定制化半成品。例如，為連鎖茶飲企業(yè)提供定制油脂、糖漿解決方案，毛利率可達(dá)35%以上，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)糧油業(yè)務(wù)。

其三，全球化視野下的本土化深耕。當(dāng)前，東南亞市場正成為必爭之地。在印尼設(shè)立棕櫚油壓榨廠、在越南推廣“本土化”小包裝油品牌，這些動作雖顯稚嫩，卻展現(xiàn)出金龍魚的國際化野心。在歐洲市場，則是通過并購當(dāng)?shù)赜袡C(jī)糧油品牌，快速切入高端市場。這種“全球資源+本地運(yùn)營”的模式，既能規(guī)避貿(mào)易壁壘，又能捕捉新興市場需求。

站在3000億營收門檻前，金龍魚的轉(zhuǎn)型之路注定充滿陣痛。但正如稻米油研發(fā)突破所昭示的那樣，真正的護(hù)城河永遠(yuǎn)屬于敢于顛覆自我的企業(yè)。當(dāng)傳統(tǒng)糧油遇上消費升級與產(chǎn)業(yè)變革，這場自我革命或?qū)⒅厮車鴥?nèi)食品工業(yè)的未來格局。而金龍魚能否涅槃重生，答案或許就藏在下一個五年規(guī)劃的字里行間。