來源/一刻商業(yè)

作者/曉陽 

編輯/周燁 

在疫情持續(xù)、經(jīng)濟(jì)下行的社會環(huán)境下，閉店潮不斷涌現(xiàn)，海倫司則因?yàn)樾【起^風(fēng)口，成為逆勢開店的一員。

作為連鎖小酒館龍頭，海倫司的規(guī)模化程度在同行中一騎絕塵。

自2018年以來，海倫司希望以高速拓店進(jìn)一步搶占市場份額。盡管遭遇疫情，也不愿回撤，仍然堅定逆勢拓店。2020年疫情之下，酒館行業(yè)的市場規(guī)模因?yàn)橐咔橛绊懚�呈現(xiàn)較大幅度的下滑，海倫司依然逆勢拓店105家。2021年疫情影響持續(xù)，海倫司開店數(shù)量增至431家，也超過了海倫司預(yù)期開店數(shù)量。

但海倫司高速擴(kuò)張的野心，還是無奈折服于現(xiàn)實(shí)。與上半年圈地狂奔極具反差的是，虧損、關(guān)店成為海倫司2022年下半年的關(guān)鍵詞。

海倫司優(yōu)化調(diào)整了百余家酒館、關(guān)停了69家門店，迎來了關(guān)店潮，少量新開門店則從直營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧用四Ｊ健８�早之前，�?nèi)部管理上，海倫司開始從人力成本等方面著手，進(jìn)行降本增效。

不盡如人意的是，擴(kuò)張帶來的虧損在持續(xù)擴(kuò)大。近期海倫司發(fā)布的2022年中期業(yè)績公告顯示，2022年上半年，海倫司營業(yè)收入8.74億元，同比增長0.64%；經(jīng)調(diào)整凈虧損1.00億元，去年同期經(jīng)調(diào)整凈利潤為0.81億元。  

無論是開源還是節(jié)流，海倫司都面臨著重重挑戰(zhàn)。盡管如今已暫緩整體開店速度，但在下沉市場其以輕資產(chǎn)模式加大了布局力度，這也是未來行業(yè)的發(fā)展方向。

在持續(xù)高增長的國內(nèi)酒館市場，海倫司是規(guī)模化程度最高的玩家之一，但它仍需繼續(xù)證明自己優(yōu)質(zhì)單店模型可復(fù)制、規(guī)模化程度可提升的能力。

1、從大賺到虧損，海倫司還能重新找回高毛利嗎？

低價又盈利，一直是海倫司的優(yōu)勢所在。

海倫司盈利能力在餐飲同行中表現(xiàn)優(yōu)異，這源于其顛覆了酒館市場的傳統(tǒng)模式，走低價差異化路線，提供低價且高毛利產(chǎn)品。同時，選址在盡量保證流量的同時，不強(qiáng)調(diào)核心地段，降低租金的同時，又精簡人力。

但加速擴(kuò)張的海倫司，卻隨著門店數(shù)量的上升，失去了持續(xù)盈利能力。2018年至2020年，海倫司營收分別為人民幣1.15億元、5.65億元、8.18億元，對應(yīng)的凈利潤為970萬元、7900萬元、7000萬元。

2020年海倫斯?fàn)I收大幅提升，卻出現(xiàn)利潤下滑。2021年，海倫司首次由盈轉(zhuǎn)虧，年度虧損達(dá)到2.3億元。直到當(dāng)下，海倫司的虧損情況并沒有改善。

高速擴(kuò)張之后，又批量關(guān)店，再開起新的店鋪，對海倫司而言無疑是一種消耗。

最直接的影響體驗(yàn)在財報中，“疫情期間，基于門店優(yōu)化迭代的戰(zhàn)略考慮，對百余家門店進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生1個億的一次性損失，包括關(guān)停產(chǎn)生的處置資產(chǎn)損失、預(yù)計關(guān)停產(chǎn)生減值損失等。”其中，海倫司為了吸引消費(fèi)者到店消費(fèi)，加大了營銷力度，隨著閉店潮的來臨，這些營銷成本也可能付諸東流。

海倫司的困境在于，賭錯了時機(jī)，在疫情持續(xù)的環(huán)境下，沒有占到太多市場份額，卻導(dǎo)致財報的基本面出現(xiàn)問題。

疫情帶來的經(jīng)營成本上升，便是海倫司的壓力所在。2022年上半年海倫司原材料成本約為2.97億元，同比增長9.19%；人工成本為3.80億元，同比增長22.19%；門店租賃開支及使用權(quán)資產(chǎn)折舊約為1.98億元，同比增長69.23%。

原材料、人工成本、租賃費(fèi)用等開支都有所上升，而這些直營門店經(jīng)營的剛性支出，占據(jù)了海倫司總收入的絕大部分。這也讓海倫司變得很難節(jié)流。

不過，人力成本或許有下降空間。海倫司從去年11月開始將一部分工齡未滿一年的員工轉(zhuǎn)為外包崗位，并縮減了單店人員配置，從13人/店縮減至大概9人/店，但這一系列舉動，最終對降低成本的幫助還有待觀察，也為未來運(yùn)營管理增加了風(fēng)險，未為部分員工繳納社保的行為，可能面臨輿論譴責(zé)和罰款處罰。

虧損，也許并不僅僅是擴(kuò)張、疫情帶來的問題，疫情影響了整個酒館市場，但也放大了海倫司低價路線的缺陷。

海倫司的主要客群是大學(xué)生、低線市場的小鎮(zhèn)青年，屬于價格敏感型用戶，海倫司想要提價變得束手束腳。

從盈利能力來看，加大自有產(chǎn)品占比是海倫司的希望所在。自有酒飲產(chǎn)品是由海倫司自行研發(fā)研制，由代工方定制量產(chǎn)，自有產(chǎn)品供應(yīng)鏈的打造，讓海倫司避開了中間分銷商，降低了成本，提高了毛利率。

2022年上半年自有酒飲和第三方酒飲的毛利率也難掩下滑趨勢，分別為78.7%和48.5%，分別下滑近3%、5%。同時，自有酒飲產(chǎn)品帶來的規(guī)模效益提升，暫時觸摸到天花板，品質(zhì)和品牌都是海倫司的短板，海倫司很難進(jìn)一步提升自有酒飲的營收占比。

另外，酒館市場一向翻臺率較低，海倫司也需要通過提高消費(fèi)者單次消費(fèi)產(chǎn)品數(shù)量，彌補(bǔ)了翻臺率較低的不足，來提升盈利能力。雖然海倫司“低價格+高毛利”的產(chǎn)品矩陣，能通過低價降低決策門檻，讓消費(fèi)者可以不用擔(dān)心價格，提升客單價，但海倫司人均客單價依然停留在約70-80元的區(qū)間。

未來，如何由虧轉(zhuǎn)盈、實(shí)現(xiàn)長期盈利，并重新找回高毛利，將是海倫司努力的方向。

2、押注下沉市場，能解海倫司的燃眉之急？

不再高歌猛進(jìn)的海倫司，將目光轉(zhuǎn)向了下沉市場，選擇謹(jǐn)慎開店、平衡風(fēng)險。

海倫司的門店遍布全國，二線城市一直是主要的擴(kuò)店區(qū)域。相比二線城市，一線城市競爭激烈、市場飽和，客群消費(fèi)能力較強(qiáng)，愿意為酒飲質(zhì)量、門店地段環(huán)境支付溢價。對于走性價比路線的海倫司，一線城市沒有支撐發(fā)展的土壤。另一邊，三線及以下的低線城市雖然酒館市場增長強(qiáng)勁，但單量、銷售額等都不敵二線城市。

國元證券報告顯示，2022年上半年，海倫司在一/二/三線及以下城市的酒館日均銷售額分別為7.3/6.6/7.9千元，較2021年同期分別下降26%/46%/36%。

海倫司在一/二/三線及以下城市的日均銷售額都下滑明顯，但疫情反復(fù)對二線城市酒館的經(jīng)營造成的沖擊最為明顯，主要由于海倫司門店大多分布于大學(xué)附近，受疫情管控導(dǎo)致學(xué)生客流減少。

三線及以下城市受疫情沖擊影響小，8月26日，海倫司在湖北省利川縣、監(jiān)利縣開設(shè)了兩家全新模式的新店——“酒館+大排檔”的新店型“海倫司·越”。海倫司也對四川、重慶、湖南、湖北等省份的縣城地區(qū)的20多家門店進(jìn)行小型改造。同時，在2022年上半年新開的133家門店中有64家分布在三線及以下城市，占新店的48%。

這似乎是一種短期蟄伏的路徑，通過重構(gòu)開店模式，減少擴(kuò)店帶來的風(fēng)險。“公司所聚焦的低線城市受疫情影響相對輕，輕資產(chǎn)新模式門店初步得到驗(yàn)證，我們對公司復(fù)蘇彈性仍保持期待。”海倫司在公告中提到。

低線市場較低的租金和人工，能讓海倫司在疫情期間降低成本。在新店型中，海倫司白天出售咖啡、奶茶和披薩等下午茶餐食，晚上提供酒水、燒烤、鹵菜等食物，也能增加經(jīng)營時段，提高門店坪效。在夜間經(jīng)濟(jì)中，燒烤也是客單價較高的消費(fèi)品類。

不過，提供更多樣的服務(wù)，也意味著裝修、運(yùn)營等都要更為復(fù)雜，需要更高的開店成本。

新店型的另一大特點(diǎn)是采用加盟模式。自2018年海倫司進(jìn)入擴(kuò)張發(fā)力期，其也從加盟轉(zhuǎn)型直營模式，相比加盟模式，直營模式對品牌、產(chǎn)品和運(yùn)營環(huán)節(jié)有更好地把控，更能保證門店標(biāo)準(zhǔn)化。

對于當(dāng)下的海倫司而言，加盟模式無疑是一種更平衡風(fēng)險的選擇，能節(jié)省租金和運(yùn)營成本。

下沉市場似乎能解海倫司的燃眉之急，緩解成本壓力和虧損情況。但海倫司的“酒館+大排檔”模式，能否與當(dāng)?shù)匦〉旮偁帲�還要打上一個問號。

低線城市的大排檔、燒烤市場競爭激烈，擁有龐大數(shù)量的當(dāng)?shù)胤蚱薜昊蚴蔷哂械胤教厣�的小店�?/p>

海倫司的性價比優(yōu)勢能在一二線城市顯現(xiàn)，到了低線城市就失去了競爭力。相比海倫司70元-80元的價格區(qū)間，當(dāng)?shù)匦〉甑目蛦蝺r更低。不過，以輕資產(chǎn)運(yùn)營的新店型，也減少了人力配置，海倫司或許可以通過主要鋪設(shè)低價產(chǎn)品的方式贏取生存空間。

面對還未完全被開墾的低線城市，海倫司需要重新從零開始培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣、從頭開始滲透市場。

3、規(guī)模擴(kuò)張的陷阱，海倫司能避開嗎？

千店規(guī)模，是線下零售品牌共同面臨的一座高山。在餐飲、新式茶飲等較為成熟的細(xì)分賽道中，不少頭部玩家依然徘徊在千店邊緣。而擴(kuò)張的道路上，還有虧損、資金短缺、運(yùn)營質(zhì)量下滑等無數(shù)陷阱等待著玩家們。

海倫司的門店數(shù)量在最高峰時期達(dá)到了879家，似乎離千店規(guī)模只有一步之遙。隨著閉店潮，海倫司的千店計劃也就此止步。

但在當(dāng)下的酒館市場中，它依然是最有希望連鎖化、規(guī)模化的玩家。酒館市場還有很大的發(fā)展空間。根據(jù)弗若斯特沙利文，預(yù)計2025年酒館行業(yè)規(guī)模將達(dá)到1893億元，2020年-2025年復(fù)合增速為18.8%，其中一線、二線、三線及以下城市年復(fù)合增長率分別為15.4%、17.5%、26.7%。

千店規(guī)模，往往建立在優(yōu)質(zhì)單店模型可復(fù)制、受眾人群廣的基礎(chǔ)上。

海倫司的單店模型已經(jīng)較為成熟，運(yùn)營管理上也走向標(biāo)準(zhǔn)化，但復(fù)制難題依然困擾著海倫司。

近期海倫司總經(jīng)理雷星便提到，去年下半年公司加速開店，鍛煉了能力，但確有一部分選址不夠精細(xì)導(dǎo)致了失誤。海倫司自己測試了容量樣本，結(jié)論是一些門店存在過度加密情況，自家門店間“內(nèi)卷”了。顯然，海倫西需要進(jìn)一步提升選址、運(yùn)營等綜合實(shí)力。

海倫司仍在試圖優(yōu)化已有門店效率。在上半年關(guān)閉的百余家門店中，除了因疫情影響客流、營收下滑而被迫關(guān)店，也包含了因升級迭代而關(guān)店的老舊小門店、由于選址不當(dāng)爬坡期較久的門店。

雖然隨著此前的門店擴(kuò)張，目前海倫司在中大型酒館中規(guī)模效應(yīng)較強(qiáng)，但其規(guī)模程度，還不足以應(yīng)對成本上漲的壓力，無法推動其保持持續(xù)增長。

受眾人群也具有進(jìn)一步提升的空間。相對于吸引關(guān)注酒水品質(zhì)、飲酒文化和調(diào)性的精品酒館，海倫司中低價格段、面向廣大年輕消費(fèi)者的定位，更可能走向連鎖化。

但海倫司想要拓展客群，不可能一直做學(xué)生生意。目前海倫司布局的低線市場高校數(shù)量較少，其在利川、監(jiān)利的兩家門店周邊無高校，也非核心商業(yè)區(qū)。

此前，海倫司走向低線市場時，便提出“從流量依附轉(zhuǎn)向流量創(chuàng)造”。海倫司希望通過營銷、口碑“自帶流量”。近些年也在微信、抖音、小紅書等社交平臺或新興流量平臺進(jìn)行數(shù)字化營銷，也通過高頻詞的優(yōu)惠活動吸引消費(fèi)者，提升客戶留存率。

自2018年開始，海倫司便聚焦發(fā)展連鎖，希望測試市場天花板，如今，疫情讓開店計劃被暫緩、被擱置。

如果忽略疫情影響，海倫司的拓店計劃依然會面臨各種阻礙。現(xiàn)有的客群還不夠多樣、龐大，品牌勢能和顧客口碑也未完全建立，同時海倫司還處于規(guī)模化探索階段，復(fù)制能力有待驗(yàn)證。

海倫司面臨的問題是，如何在規(guī)模與利潤之間尋找平衡。當(dāng)面臨利潤被稀釋、收入下滑時，海倫司需要證明擁有優(yōu)質(zhì)單店模型，并具有高標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營能力。而目前為止，中國市場里還沒有能做到這一點(diǎn)的酒館玩家，海倫司仍然有機(jī)會。

（本文頭圖來源于海倫司公眾號。）