出品/聯(lián)商專欄
撰文/無名
mall以租賃為核心的模式是否已觸頂？答案是肯定的。一方面因為同質(zhì)化的急劇惡化，另一方面在于疫情致使品牌信心大損，加之地產(chǎn)逐漸向商業(yè)轉(zhuǎn)型，“品牌不夠用”已然成為現(xiàn)實且愈演愈烈。
正所謂“窮則變，變則通，通則久”，目前商業(yè)已無限接近“變”的臨界點，新模式被倒逼著呼之欲出，像過往一樣，誰第一個“吃螃蟹”，往往受益最大，占盡先機。
那么（與品牌）新合作模式會是什么樣的？本文望與各位探討淺析一二。
一、從商業(yè)發(fā)展歷程說起
商業(yè)是滿足大眾生活需求的行業(yè)，因此商業(yè)的發(fā)展其實是圍繞大眾需求的變化不斷變遷。以我國為例：
·剛建國時物質(zhì)匱乏，百業(yè)初起，那時大眾的核心需求在于“有貨就行”，因此各類小賣部、小百貨、菜市場是主要形式，旨在滿足大眾的基礎生活剛需；
·而后物質(zhì)不斷發(fā)展，尤其改革開放后，與世界開始接軌，大眾需要更高質(zhì)量的商品，品牌意識萌芽，但那時的品牌實則是廣告之功，而品牌又倒逼著商業(yè)設施的進化，因此百貨出現(xiàn)了。百貨的出現(xiàn)實質(zhì)一方面是因為物質(zhì)生活提升，另一方面也是因為大眾對于質(zhì)量與品牌的更高要求，需要“安全”（質(zhì)保）的場所，所以那時的百貨實則也滿足了大眾的安全需求；
·接下來物質(zhì)條件進一步提升，產(chǎn)品種類與數(shù)量暴增，大眾已不必因物質(zhì)而擔憂，因此希望更開放、自由、多樣的一站式購物場所。所以超級市場爆發(fā)了，到此商業(yè)重心已完成由“貨向人”的轉(zhuǎn)變，因此超市的出現(xiàn)也引入了會員制；
·之后，隨著經(jīng)濟的進一步開放與發(fā)展，階層分化越來越明顯，貧富差距越來越顯著，商業(yè)隨之進一步分級，分出了精品百貨、大眾百貨，奢侈品意識開始出現(xiàn)，高端百貨萌芽，而這時的商業(yè)項目實則已然成為劃分不同人群的存在，開始兼具一定社交屬性；
·再之后物質(zhì)已經(jīng)普遍滿足，大眾需求越來越多元，且對于休閑的需求超過對物質(zhì)的需求，這也與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與互聯(lián)網(wǎng)技術（尤其電商的出現(xiàn)）的不斷發(fā)展息息相關，人們獲得的信息越來越多，競爭越來越激烈。所以對于商業(yè)的需求不再僅僅是購物，而是休閑、社交、親子等各類需求，因此以餐飲、休閑業(yè)態(tài)為主的購物中心出現(xiàn)了，商業(yè)場所已完全成為了以滿足大眾社交、休閑為核心的存在；
·隨著商業(yè)項目密度越來越高，體量越來越大，去中心化越來越深入，同質(zhì)化越來越嚴重，一個項目即一個商圈已成為現(xiàn)實，各項目的輻射范圍越來越被壓縮，加之人口觸頂，經(jīng)濟又無法保持原有高速發(fā)展，所以商業(yè)越來越“以人為本”，顧客真的成為了“上帝”。換言之，當下的項目哪個不是“充分尊重顧客”？不這么做的項目不是已死就是將死，這已然成為了一條鐵律。
以上就是我國商業(yè)發(fā)展的大體復盤，明眼人應能發(fā)現(xiàn)：商業(yè)發(fā)展其實就是沿著“馬斯洛需求理論”不斷展開與推進的。
而合作模式也一樣，比如最早百貨是聯(lián)營，因為商品品類與經(jīng)銷模式；后變?yōu)樽赓U，則是因為餐飲等休閑業(yè)態(tài)不適合聯(lián)營扣點模式（集中收銀），且百貨后期的品牌“跑冒滴漏”已經(jīng)愈發(fā)嚴重，品牌自主收銀已然成為趨勢。
但現(xiàn)在呢？自主收銀依然是大勢所趨，問題在于在疫情的沖擊下品牌撐不下去了…所以，原有租賃模式也隨之觸及瓶頸，品牌需要一種能更多“風雨同舟”的合作模式，而不是只如房東一般，不管租客有沒有收入，交租就行了。因此，百貨模式似乎有一種要卷土重來的苗頭，因為它代表的精細化管理其實是完全碾壓購物中心的，這點只要做過百貨的人都深有體悟。
二、未來的合作模式將是怎樣的？
當下品牌的最大顧慮是什么？個人認為源自兩方面：
1、疫情不斷反復；
2、經(jīng)濟下行，大眾捂緊錢包。
但歸根究底其實是一個：錢，換言之，就是擔心虧本。品牌們對于中國市場還是有信心的，畢竟人口基數(shù)夠、整體收入水平也不錯、需求規(guī)模也很大；另一方面，“想要入局者”其實是經(jīng)過細致盤算，這是最優(yōu)選擇；“已然入局者”轉(zhuǎn)行比堅持下去更難。所以，品牌們依然會全力撐下去，新入局者依然前赴后繼。但當下問題是：
1、項目越開越多，品牌開始不夠用了；
2、品牌越來越謹慎，越來越不敢冒險嘗試新項目。
因此，商業(yè)項目的供應遠超于品牌的供應，這就造成越來越低的開業(yè)率、越來越低的招商條件、越來越看不懂的品牌組合、品牌入駐開業(yè)后項目越來越頻繁的新增收費名目（簽約時為引入品牌，妥協(xié)很多，所以“入甕后開宰”，這也為什么很多品牌商形容“招商是萬惡之源”）......而這種循環(huán)是很難持續(xù)下去的，且如果各大商業(yè)體系繼續(xù)以不斷暴增的財務指標為導向，“崩潰”是可以預判的。
那怎么辦？答案是“幫助品牌解決其主要顧慮”，將租賃模式進一步改革，比如能否在招商前期就給予一定比例的支持？而這又不是直接裝補之類，而是以投資入股的形式形成一種“風險共擔的類合作社模式”，當然相關投資不能直接給到品牌，以免不可控，而是以自主可控的形式開展。以餐飲舉例：
假設計劃以投資形式與一餐飲品牌合作，品牌顧慮是成本，前期最大投入是裝修，那么品牌裝修供方選擇及施工管控由項目負責（若體系有裝修裝飾公司那則相當于增加業(yè)務渠道，或者直接孵化一個裝修裝飾公司），當品牌因經(jīng)營不善而退出，則相關裝修、設施留給項目。
另一方面，收銀系統(tǒng)須使用項目統(tǒng)一的系統(tǒng)，這點建議有想法的體系可以試一下打造一套自主收銀系統(tǒng)（尤其餐飲），這方面已有項目嘗試，收益不俗，不僅能獲取準確銷售，更包括顧客消費真正大數(shù)據(jù)，即大眾愛吃什么類型的菜等，這對未來招商調(diào)整意義巨大。
再加之可借此直接將項目會員體系與品牌方打通，同時進行諸如會員、宣推等資源的共享，因為是“自己參股品牌，一定更多支持”，品牌方一定也很樂于更多連通，這樣也為未來的通暢溝通與共贏打下了堅實基礎。
最后，可再設置一退出機制，即品牌穩(wěn)定經(jīng)營多少年后，項目按原投資金額等額退出，這樣品牌也穩(wěn)了、項目也賺了，互利共贏。如果參股的品牌多的話，那不就相當于一個“投資機構(gòu)”(類似地方城投之類），資本想象空間也出來了，那就更可無限想象了。
三、行業(yè)意見與探索
這篇文章應是我迄今為止“含金量”最高的一篇文章，因為我將初稿發(fā)給了數(shù)位敬重的業(yè)內(nèi)大佬、專家請教，得到了諸多寶貴意見與指導，以下是相關指點梳理：
1、大佬們都認可文中提到“mall模式遇到瓶頸需要進一步變革”的看法，對于“與品牌方更加同舟共濟的認知”更是普遍性認同。如一位青島本地資深大佬所言：“合作模式我覺得用賦能模式，彼此成全，合作一定是承諾到兌現(xiàn)的過程，所以不是簡單的租賃模式。今后的合作關系是相互成全，相互實現(xiàn)，合適才是最好的區(qū)別同質(zhì)化，購物中心應該給消費者舒適的‘溫度’。”
可見這已成為一種集體意識，不過我請教的從業(yè)者大多為全國商業(yè)集團一把手或區(qū)域一把手，他們原本的認知就是如此，只是這次表達的更為集中、明確與強烈；
2、一位資深行業(yè)專家指出：上述所提到模式存在一定風險與不可落地性：比如風險防控、折舊核價、下家是否能接受上家裝修風格等。并指點到——“可更多考慮專業(yè)人做專業(yè)事的模式”，結(jié)合中小品牌對于資本運作、品牌運維、資源接入等直接需求或信息不對稱情況，助力嫁接相關專業(yè)資源方，同時可在內(nèi)部成立品牌投資相關部門，就像地方城投一樣，以資本操作的方式直接注資合作，這樣可更為直接且最大限度避免后續(xù)系列風險。
據(jù)這位大咖介紹，目前已有商業(yè)集團開始相關探索，可持續(xù)關注；
3、對于我提到的“裝修入股合作模式思考”，一位大佬也提到了相關思考：“餐飲業(yè)態(tài)方面，消費者的口味常變，追新不斷，而現(xiàn)在餐飲合同簽定較長，較難改變。可探討在正餐、面包、咖啡等方面，統(tǒng)裝及設施配備到位，引進受消費者歡迎的品牌，合同期6—12月，項目以抽成為主。一是滿足消費者多變常新口味；二是減少品牌投入，降低品牌風險；三是項目通過縮短租期，常換更多的品牌。項目可拿出一個區(qū)域進行嘗試，但高端品牌不適合。”
另外還有關于“mall與百貨精細化管理模式的進一步融合，下一代購物中心運營模式，輕資產(chǎn)模式的可持續(xù)性，項目、品牌、顧客鐵三角結(jié)構(gòu)模式”等等由此話題延展而來的進一步探討，總之信息量巨大、受益匪淺。
*本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場
