來源/穆棉資本 

作者/陳十一

上海的疫情已經持續兩個多月了，相信大多數上海市民都經歷了這樣的歷程：初期拼手速買菜，中期開始以物換物、期盼社區發物資，到最后都不約而同地走向了“社區團購”，靠團長們來維持一切生活所需。

在這個特殊背景下，以團長為核心的商業行為幾乎無差別地覆蓋了全上海2500萬人口，在很大程度上，為人們的生活安定提供了基本保障。

和以前的社區團購截然不同，這次的團購SKU有限、不拼價格，只看團長對時機的把握，品類以食品飲料等日用品為主（強剛需，很少有新奇特或補充型消費）。

團長作為過去近兩個月來，上海這座超大一線城市的消費唯一節點，需要做這么幾件事：

1、集中小區用戶高頻生活需求：比如牛奶、雞蛋、面包、肉、紙巾等，這些品類一般參團頻次高、人數多，易迅速達成交易，同時，需要精準把握供給時機（偶有人表示需要提拉米蘇蛋糕，但參團人數少直接流團）；

2、 優選廠商：價格合適、品質靠譜，且廠商具備物流能力；

3、 精準把握產品規格、摒棄過度包裝，但務必規格合理、包裝完整。

當團長集齊訂單目標，就可以向廠商發起送貨邀約，廠商直接送貨上小區，團長/小區志愿者再協助分發。我們可以看到，整個商品價值鏈完全重構了，具體體現在三點：

1、 C2F的模式：用戶 – 團長 – 廠商，鏈條縮短；

2、 單一品類、極簡SKU；

3、 單品起訂量高、無物流損耗。

這種商業模式帶來了極高的運營效率，但目前看來似乎是疫情時期的特殊產物，是否真的具有長期可持續發展性？

其實當我們回溯商業歷史的發展長河，就會發現在零售業態中早已經出現了類似產物。本文試圖通過對美、德、日三個發達國家零售業態發展的分析，進一步找尋答案。

一、“大型超市之王”Walmart，穩坐全球第一大零售商

1945年美國退役軍人山姆·沃爾頓加盟了一家“本·富蘭克林雜貨店”（一個區域型連鎖公司的加盟項目），不斷學習并累積關于門店銷售、商品進貨、財務記賬的一系列技能。

17年后，第一家Walmart于1962年在美國阿肯色州落地。與當時市面上的老式雜貨店不同的是，從創立之初，Walmart就致力于滿足用戶的一站式購買。

伴隨著汽車、冰箱、電視機、信用卡的普及，以及洲際高速公路的建設，山姆的時代到來了。

山姆曾在其自傳《富甲美國》中提到：“在許多小鎮上，你甚至都找不到幾家一站式購物店，你可能在一家店里買鮮肉，一家店里賣新鮮蔬菜…….”、“而作為我們的對手的那些老式雜貨店，仍然收取45%的商品利潤、商品品種有限、購物時間有限，他們立馬被我們打敗了”。

在最初成立的幾十年時間里，Walmart單店的面積和品類一直在逐步擴大。Walmart最初的“平價商店”僅1,000平方米出頭，到1990年平均單店面積達4,000-5,000平方米。

1988年更是推出"Walmart Supercenter"的新店型，平均面積16,000平方米，店內SKU約15,000個。因為占地面積較大但追求低租金，Walmart一般坐落在城市郊區，成為家庭周末購物的首選。

今年是Walmart成立的第60年，其財年銷售收入達5,728億美元，在全球擁有10,593家門店，覆蓋約24個國家。

圖：Walmart在美國的發展（門店數及美國人均GDP） 數據來源：Walmart年報、世界銀行

Walmart將超市模式做到了極致，其成功背后的因素是多元的，包括極致成本控制帶來的低價優勢，堅持以消費者為中心的服務理念，以及后端的倉儲物流整合能力、信息化管理能力、員工合伙激勵計劃等等，在各個方面都遙遙領先同行。

除了Walmart本身商業模式在當時的先進性外，我們認為，在1960-1990年的30年間，美國人均GDP從3,000美元大幅躍進，社會供給和需求的大爆發，則是超市模式取得成功的基本要素。

我們可以從時代洪流找尋到許多例證：4.6萬英里的州際高速公路從1956年起建設、1991年建成；卡車的銷量從1960年的100萬輛/年增長至1989年的507萬輛/年；汽車保有量從1960年的~400輛/千人增長至1990年的~750輛/千人；信用卡消費總規模從1950年的232億美元激增至1980年的3,519億美元。

無獨有偶，“多、好、省”的核心商業邏輯使得購物中心模型彼時在全球遍地開花。

不僅是美國，日本、德國在經濟發展的初期，大型超市模式均出現了具有代表性的企業，如日本的大榮、德國的麥德龍。

日本企業大榮，由中內功于1957年在大阪成立，門店面積通常在6-8000平方米，1萬個左右SKU，在1972年成為日本零售業的領頭羊，但90年代日本出現經濟泡沫，大榮由盛轉衰，直至宣布破產。

德國企業麥德龍，由奧托·拜斯海姆于1964年在杜塞爾多夫成立，門店面積通常在1.5-2萬平方米，2-3萬個SKU。截至2021年，麥德龍在全球擁有963家超市門店。

回到Walmart，1997年進入到中國市場。同期，華潤、物美、家樂福、大潤發、麥德龍等知名超市企業也在90年代陸續成立或進入中國大陸。

當時的中國剛剛度過為期近半個世紀的短缺經濟時期，在此后的10年間，經濟在改革開放下快速發展，人均GDP從1997年的~800美元增長至2008年的~3,000美元，在此期間，Walmart在中國快速發展，門店數量突破100家。華潤、物美等也快速拓店，2008年超市門店數量分別超1,000家和近500家。

圖表：各國超市快速發展時間與對應經濟指標

數據來源：公開數據，穆棉資本整理

二、“硬折扣之王”ALDI，“快、好、省”的代表 （*ALDI是一個未上市的非公開企業）

在Walmart美國第一家店開業的1962年，德國同時出現了另一個不同模式的零售商業體，并在日后同樣成長為全球性的零售巨頭，它就是ALDI。

1946年，阿爾布萊希特兩兄弟開始經營一家100平方米的門店，一個向當地居民只提供傳統柜臺式服務、銷售少量必需品的雜貨小店，也是ALDI門店的Demo版。1962年，第一個真正意義上的ALDI門店在德國多特蒙德開業。

彼時的德國，超市巨頭麥德龍正在崛起（類Walmart模式，1964年成立），但并沒有影響ALDI的雜貨小店另辟蹊徑，成長為硬折扣模式的龍頭企業。

創始人之一的卡爾·阿爾布萊希特曾在1953年發表的公開聲明中提到：

“在發展初期，我們也想過與其他的零售商一樣，在門店銷售種類繁多的商品，但是后來我們沒有沿著這種思路發展，因為我們意識到，正是因為經營較少的品類，與其他同行相比，我們的成本非常低，這是我們能夠取得成功的重要原因�！�

ALDI的門店顯著小于Walmart，通常是幾百平方米，坐落在居民城區或者大學校區的邊緣。ALDI單品數量非常有限，從早期的幾百個到后期的近2000個，而Walmart店內SKU數通常在1-2萬個。有限的SKU數量極大地提升了消費者的購物效率。

此外，ALDI為了讓利消費者，將售價定的很低，商品毛利一般不超過15%，而Walmart通常在25%左右。

ALDI希望顧客只需要為“裸體”產品本身買單，而不是為產品背后的附加條件買單，比如電視廣告、明星代言付費等等，這些額外的環節有時候反而比產品生產本身更昂貴。

數據來源：Wind, 公開出版刊物；基于歐元/美元匯率為1.0511折算

數據來源：Wind, 公開出版刊物；基于歐元/美元匯率為1.0511折算

除了在德國本土快速發展外，ALDI的海外業務也在持續擴張中。20世紀70年代進入美國、80年代進入法國、90年代進入英國，在更為富裕的海外社會背景下（恩格爾系數低于20%，人均GDP超過1萬），ALDI的拓展依舊順利。

數據來源：Wind, 公開出版刊物；基于歐元/美元匯率為1.0511折算，基于英鎊/美元匯率為1.24折算

2020年，根據德勤發布的全球零售商力量報告，ALDI年收入規模已達1170億美元，全球11540家店，覆蓋國家24個。

硬折扣在美國同樣適用。又一次無獨有偶，最優秀的商人總是嗅覺一致，Costco出現了

在ALDI進入美國后不久，Costco出現了。

1983年，身為律師的杰弗里·布羅特曼和曾在Price Club擔任高管的吉姆·辛納格，在西雅圖開出了第一家Costco，后成為會員制硬折扣的領頭羊。

（*Price Club，會員制鼻祖，1976年開創）

雖然Costco與ALDI在商業模型上不盡相同，但都是主打“給顧客省錢、精選商品”的理念，因此同樣將毛利定的很低（約13%），精選SKU約3700個（數量高于ALDI，但顯著低于Walmart）。

隨著美國經濟的發展，Walmart和Costco兩家優秀的公司都在美國領土攻城略地。

從1983年至2000年，Costco美國從1家店發展到近250家門店（對應316億美元）；同期，Walmart美國門店從642家到2643家（對應47億美元到1910億美元）。

在這個以Walmart為首的大型超市時代，Costco以差異化的價值主張捍衛住了屬于自己的市場。

根據2021年財報，Costco年銷售額已達1921億美元，在全球11個國家和地區開設了828家店。

三、“便利店之王”7-Eleven，“多、快、好”的代表

在超市、硬折扣模式之外，還有一種零售業態也在悄然出現，那就是便利店。便利店模式的代表企業7-Eleven，早在1927年萌芽于美國，卻在日本發揚光大。

20世紀70年代初，伊藤洋華堂（當時日本新興的大型綜合超市）的董事鈴木敏文，在赴美國考察時，將7-Eleven帶回日本加盟。1974年，7-Eleven在日本的第一家店在東京開業。

首次在集團內提出這個想法時，鈴木遭到了多數人的質疑。核心是因為自從以大榮為首的大型超市出現后，多數街上的小店營業額都大幅跳水，現在再逆勢而行建立小店，根本不符合商業邏輯。

但事實證明7-Eleven的模式在日本大獲全勝，并在1991年反向收購了7-Eleven母公司美國南方公司（鈴木考察美國南方公司時，7-Eleven在美國已有4000多家店，南方公司模式先進但管理松散，后續增長疲軟）。

與Walmart豐富的品類不同，7-Eleven是聚焦在便利食品、快餐煙酒等有限品類上，并在這些品類下盡可能多地提供豐富選擇，比如各色各樣的方便面、飯團、清酒、漫畫書等。

7-Eleven門店面積僅在100-110平米左右，店內SKU數量卻能達到2,000個，商品毛利在32%左右。7-Eleven一直在追求極致便捷，甚至跳出零售框架，加入了滿足社區便利需求的服務型業態，如存取款、代繳水電費等。

截止到2022年初，7-Eleven在全球17個城市擁有近74,000家門店，在日本將近22,600家。2021年日本本土銷售額超過4.8萬億日元（約370億美元），全球終端門店年銷售規模超11萬億日元（約861億美元）。

而日本便利店業態的發展和GDP的躍升緊密相關。人均GDP從近2萬美元躍升至3萬美元以上，恩格爾系數從25%以上下降到15%以內。

在這期間，7-Eleven門店數量及店均收入持續上升，并于2000年后進入成熟期，本土單店年收入維持在平均2.3億日元（177萬美元）水平。

前文提到，在美日德三國的經濟發展初期，超市業態勢頭猛烈、小店業態備受擠壓，但ALDI和7-Eleven仍能在小店業態里，分別以極致性價比和極致便利突圍，打造屬于自己的商業帝國。

先來看看ALDI是如何做到給消費者提供極致性價比的：

1、精選功能性高頻剛需SKU，實現有限SKU的銷售最大化，系統化提升效率

在品類的選擇上，ALDI以食品為主、日用百貨為輔，比如食用油、培根、面粉、肥皂、牙膏。堅持只賣那些賣的最快的商品，顧客可以更快做出采購決定，從而實現單品規模效應、降低采購成本。

同時，精簡SKU意味著更小的門店、更少的人手、更簡易的補貨操作等等，降低了門店營運的復雜度、實現整體運營成本的指數級降低。

幾組數據對比：

? 商品周轉效率：ALDI單店SKU數1000-2000個，單SKU銷售額是Walmart的12倍

? 坪效：ALDI的坪效接近1.3萬美元/平米，是Walmart坪效的2-3倍

? 人效：2016年ALDI的人效48.05萬美元/人，約為Walmart的2倍多

2、自有品牌，C2F實現最低交付成本

自有品牌是ALDI的重要戰略，占比已超過90%。極高的自有品牌占比意味著無品牌營銷費用、最低損耗、最低物流倉儲、最低陳列等一系列成本。

更重要的是，ALDI在產業鏈條上因此占據了極強話語權，可以深化產業各環節的協同，比如長期為ALDI生產大訂單的制造商，ALDI會要求其對生產線進行現代化改造，使流程更合理。

3、嚴格把關產品質量，追求物美價廉，但不是絕對低價

ALDI旗下的自有品牌質量一直過硬，先于同行引入“ISO900”和“全面質量管理”等質管理念，并落實于日常的工作中。英國消費者調研中，ALDI甚至擊敗了具有“皇家供應商”之稱的高端超市Waitrose，被評選為英國最佳烈酒購買超市之一。

再來看看7-Eleven是如何給消費者提供極致便利的，這里我們對比ALDI來看：

1、ALDI希望減少低效購買的時間而降低人力成本，所以把經營時間設定到上午8點到下午8點，而7-Eleven卻推出24H不間斷營業，全時段覆蓋消費者的生活。

2、ALDI既希望提供社區化服務，又不希望租金太貴，因而選擇在社區的邊緣地段落址幾百平米，而7-Eleven選擇追求黃金點位及區域高密度，從而實現物理距離的極致便利（日本和德國國土面積差不多大，而ALDI在德國僅4000多家店，7-Eleven在日本有22,600家店）。

如果說顧客去ALDI采購是一個輕決策，那去7-Eleven似乎無需決策，它已成為你生活的一部分。

3、ALDI不斷深化商品體系，自有品牌占比逐步擴大至超90%，而7-Eleven則是不斷深化對便利的定義和供給能力。與ALDI在商品上做減法不同，7-Eleven在思考如何做加法。

比如為了滿足顧客身處忙碌社會的用餐需求，研發了飯團、便當、三明治、糕點、關東煮等商品；比如為縮短忙碌雙職工的家務時長，去挖掘新需求如“湯汁”進行研發，或深化研發菜肴從“家常菜”到“高難度菜”。

4、此外，二者雖然皆開發自有品牌產品，但價值主張卻截然不同。ALDI的主張是“同樣品質、更低價格”，而7-Eleven的主張則是不打價格戰、研發具有高附加價值的產品。

比如2001年日本經濟不景氣，麥當勞工作日半價、一個漢堡只賣65日元，吉野家的牛肉蓋澆飯從400日元降到280日元，其他便利店紛紛推出100日元飯團迎戰，但7-Eleven卻逆向操作，推出產品質量更優、定價更高的黃金鮭魚飯團（160日元）。

如以需求要素觀察，“多、快、好、省”似乎已經窮盡了消費者端的所有訴求，以“多、好、省”著稱的沃爾瑪、以“快、好、省”著稱的ALDI、以“多、快、好”著稱的7-Eleven，分別各取四中之三，似乎已經覆蓋了所有可能性。

當下全球經濟體中，如日中天的亞馬遜也只是一個沃爾瑪“多、好、省”追隨者的電子版。全球范圍內，似乎只有自建物流的京東，在做到了“多、好、省”之外，盡可能地“快”。

當然，對于“快”的詮釋，京東用的是確定性的履約時間，ALDI用的是更高效的決策效率，7-Eleven用的則是全天候步行3分鐘的便利。

如以時空要素觀察，美、日、德在過去的80年里，經濟都有極大的躍升，人民的生活也進入了一個更為富裕的狀態，而零售三巨頭也在這樣的背景下騰飛。

Walmart的豐富和7-Eleven的便利似乎都在順應消費的升級，而ALDI卻逆行而上，以便宜打天下。

究其核心原因，ALDI的誕生雖是起于物資匱乏、用戶追求便宜，但ALDI的發展驅動卻是生活富裕、消費者回歸商品價值。

隨著人們生活富裕程度的不斷提高，對生活基礎消費品的訴求也在隨之變化。從最初的滿足溫飽（買到食物），到追求安全感（足夠豐富）、追求滿足感（挑選品牌貨），再到回歸簡單高效、便宜但有保障（去品牌化）。

恩格爾系數下降、食物占總支出下降、食物所提供的邊際效益遞減，用戶自然會配置更多的時間到類似于看書、聚會、運動等體驗型消費上，對應分配在基礎生活食品、用品上的精力會降低。

從而用戶會更需要一個像ALDI這樣值得信賴的渠道品牌：產品直達用戶、無冗余加價、品質有保障；品類剛需但SKU精簡、購買效率高；門店離家近、路程費時少。

上海疫情當下的社區團購，有點類似ALDI的極精簡版本。

雖背景特殊，但團長所維系的這個商業鏈路，本質與ALDI是高度匹配的：極少SKU、食品飲料為主、C2F、供給導向、去品牌化，其對品類的多樣性幾無需求、 但對單品供給的深度（即起訂量、配給上限、配給效率）是有要求的。

在中國，前文提到的以Walmart為代表的大型超市和以7-Eleven代表的便利店業態都已經非常成熟，而以ALDI為代表的折扣零售業態顯然還處于萌芽發展期。

此次疫情下的社區團購或是短期消費者的無奈之舉，但放眼長遠來看，這種模式所對應的用戶需求將必然會日益增長。

隨著人們生活富裕程度不斷提高，消費者逐漸回歸商品本質價值，中國消費者需要一個高性價比、高購買效率、安全有保障的生活必需品購買渠道。

后記：

本次疫情期間，我們還有很多有趣的發現，比如：很多年輕人對于外賣的依賴到了難以想象的程度——家里竟然沒有任何的炊具；原以為要退出歷史舞臺的東西又一次被喚回到家庭消費，比如冰柜、午餐肉等長保產品。

原本已經由各市專業健身房所滿足的專業健身訴求，竟然真的在家里被滿足，在一定程度上，這屬于專業分工的反復；很多人滿足溫飽后的第一反應就是消費升級，開始有了巧克力、甜品、烤鴨、面包、冰淇淋、可樂等有更加美好體驗的訴求。

咖啡、煙、酒等所謂的非剛需消費品，實際上比我們原先想象的更加剛需；微信成為幾乎唯一的信息交互方式……

疫情之后，很多東西都會改變，讓我們一同期待美麗新世界。

釋義

l 人均GDP：總產出（GDP總額，即社會產品和服務的產出總額）/總人口，是衡量各國人民生活水平的一個標準。

l 恩格爾系數：食品支出占個人消費支出總額的比重。聯合國根據恩格爾系數的大小，對世界各國的生活水平有一個劃分標準，即一個國家平均家庭恩格爾系數大于60%為貧窮；50%～60%為溫飽；40%～50%為小康；30%～40%屬于相對富裕；20%～30%為富足；20%以下為極其富裕。

l SKU：指商品的一款，每款商品對應一個SKU，若一種商品對應多款（如多色），則對應的是多個SKU。

l C2F：Customer-to-Factory，消費者對工廠，即俗稱的“無中間商賺差價”。