明知道要面臨短期的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，但海底撈仍然選擇要公告，我猜想，這是為了預(yù)防品牌的長期健康度風(fēng)險(xiǎn)，而選擇承擔(dān)短期的影響力風(fēng)險(xiǎn)，具體來看，大概有以下幾方面的原因：

其一，對市場的判斷有失誤。

海底撈在上市以前，24年時(shí)間一共開了466家門店，上市后開始快速擴(kuò)張，2019年新增了300多家門店；2020年初雖然遭遇疫情，但海底撈的開店速度反而更快，這一年新增了540多家店；今年海底撈繼續(xù)新增了299家店，主要集中在上半年，讓門店規(guī)模達(dá)到了1599家店。

在今年6月的海底撈股東大會上，張勇在回答問題時(shí)，公開說自己“盲目自信，判斷失誤”，為什么？因?yàn)樵谝荒昵埃�也就�?020年6月，針對市場的艱難，他判斷疫情在當(dāng)年9月就能結(jié)束，因此沒有按下暫停鍵，而是繼續(xù)大規(guī)模開店，當(dāng)他意識到判斷失誤時(shí)，已經(jīng)是今年1月份，等綜合評估后作出相應(yīng)反應(yīng)，已經(jīng)是3月份了！

△圖片來源：海底撈官博

通過張總的公開言論，我們可以發(fā)現(xiàn)，海底撈之所以在疫情后的兩年，還新增了800多家門店，是因?yàn)樗麄儗σ咔榻Y(jié)束的樂觀預(yù)判，意識到問題后，應(yīng)該是立即踩了剎車，所以今年總共才開了299家新店，而且，這些門店可能大多都是上半年開出來的，那下半年呢？

其二，對問題的解決有困難。

餐飲小老板，從意識到問題，到著手解決問題，快的可能一兩天，慢的一兩周就夠了，畢竟決策周期短。但作為一家超過1500家門店的超級餐飲航母，而且又是上市公司，決策周期就會相對延長，也正因?yàn)檫@個(gè)原因，從張總意識到判斷失誤，到做出反應(yīng)，中間長達(dá)兩個(gè)月時(shí)間。

而從3月份做出反應(yīng)，到前兩天公布關(guān)停300家門店，中間整整8個(gè)月時(shí)間，我們雖然不知內(nèi)情，但可以猜想的是，張總帶領(lǐng)海底撈團(tuán)隊(duì)，放棄繼續(xù)快速擴(kuò)張，收縮精力和戰(zhàn)線，回頭來集中解決當(dāng)前所面臨的問題，從表面來看，問題主要有兩個(gè)：

第一個(gè)是生意整體下滑。

憑什么這么說？根據(jù)門店日均平均翻臺率，海底撈一直是排隊(duì)的代名詞，2019年以前的平均翻臺率在5次以上，2019年第一次出現(xiàn)下滑，降低到4.8次，2020年再次下滑，降低到3.5次，據(jù)說今年已經(jīng)降低到只有3次了！翻臺率代表的是進(jìn)店客流量，翻臺率下滑，就代表客流量下滑，而客流量下滑，帶來的就是營收下滑！

為何會下滑？市場總量沒有改變情況下，當(dāng)門店數(shù)量由不到500家，增加到1600家，這必然帶來客流的分流現(xiàn)象，原本高人氣的商圈，只有一家海底撈時(shí)，可以輕松做到翻臺5次以上，但是當(dāng)開幾家海底撈以后，客群分流導(dǎo)致的翻臺率和營收下滑也就成為必然。

△海底撈2021中期報(bào)告

第二個(gè)是部分門店虧損。

餐飲企業(yè)在快速擴(kuò)張的背后，或多或少會帶有“搶地盤”的心態(tài)，原本客流量充足，只能支撐一家店的商圈，可能會進(jìn)去多開一家或幾家；原本客流量不足，應(yīng)該回避的商圈，可能會繼續(xù)“戰(zhàn)略”需要而先去開一家；原本沒打算開的商圈，架不住物業(yè)給出的租賃政策太有誘惑力，所以也帶著僥幸心理去開……

原本海底撈開店是先有了合格的店長，然后才“為他們開店”，而且這個(gè)店長再選址等，有很大的話語權(quán)，這也是海底撈的門店，以前非常穩(wěn)健的原因。這兩年的快速擴(kuò)張，很可能是反過來了，也就是先建店，然后再匹配合適的店長人選！這也將打破原有的穩(wěn)健，而讓一部分門店，面臨困難！

基于上述原因，海底撈的部分門店開始出現(xiàn)虧損：大部分是新增門店，無法獲取足夠多的到店客流，連上街派發(fā)傳單這樣的傳統(tǒng)方式都用了，都還無法解決。一小部分是原本生意就一般的老店，因?yàn)榭土骼^續(xù)被分流，導(dǎo)致生意下滑到盈虧平衡點(diǎn)以下，也出現(xiàn)新客和回頭客都不足的問題。

面對這兩大問題，海底撈肯定是想兩個(gè)問題都同時(shí)解決，但第一個(gè)問題難度太大，牽扯到的問題實(shí)在太多，無法短時(shí)間解決。所以，從現(xiàn)實(shí)可能性考慮，他們必須優(yōu)先解決第二個(gè)問題，也就是：部分門店不盈利問題，要么想辦法讓這些門店扭虧為盈，走上正軌；要么就只能壯士斷臂，選擇放棄！

△圖片來源：海底撈官博

其三，對未來的預(yù)期有顧慮。

開過餐廳的人都知道，要把一個(gè)餐廳扭虧為盈，是一件有難度的事情，除了要找到真正的病因之外，更主要的是找到對應(yīng)的“良藥”，可以理解為“治病”的過程。因此，餐廳從虧損到盈利，拋開偶然性因素不談，注定是一件需要耗費(fèi)時(shí)間的慢功夫！畢竟，海底撈已經(jīng)是餐飲的金字招牌，品牌吸引力已經(jīng)做到了最好！

那么問題來了，針對這些暫時(shí)沒有達(dá)到盈利預(yù)期的門店，海底撈團(tuán)隊(duì)選擇如何“治療”？是奉行“中醫(yī)療法”，多開幾副中藥，慢慢調(diào)養(yǎng)身體，通過增強(qiáng)體質(zhì)來去除疾病？還是直接用“西醫(yī)療法”，哪兒有問題，就直接上手術(shù)臺，物理性切除，一了百了？

我們來看時(shí)間軸：從1月張大哥意識到問題，到3月作出反應(yīng)，最后到11月決定觀點(diǎn)，中間整整十個(gè)月的時(shí)間，海底撈在做什么？我猜想，他們就是在付出各種努力，試圖通過“中醫(yī)療法”來挽救那些“生病”的門店，只是，可能沒有達(dá)到治療預(yù)期，最終迫于無奈，還是要回頭來選擇“切割手術(shù)”！

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

看到這里，可能就有人好奇了，既然八個(gè)月都堅(jiān)持下來了，為什么不再多堅(jiān)持一下呢？確實(shí)，我也這么想過，覺得以海底撈的品牌影響力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這些門店就算是再“醫(yī)療”半年也不會影響到整體，那為什么要選擇在現(xiàn)在“動手術(shù)”呢？

說到這里，就不得不提新冠肺炎了。當(dāng)下，我所處的成都市場，正在遭受疫情的肆虐，成都餐飲正陷入一片死寂，全國還有十多個(gè)省都差不多，別說海底撈，所有正在遭受疫情影響的餐飲人，全都對未來的不確定性充滿焦慮和擔(dān)憂。畢竟，這已經(jīng)是成都去年以來的第四次，今年的第二次爆發(fā)疫情了，而且間隔時(shí)間越來越短！

這樣的情況還要持續(xù)多久？是未知數(shù)，但共識是不可能短期結(jié)束，參照其他國家目前對新冠肺炎病毒的態(tài)度和做法，他們好像放棄了“抵抗”，默認(rèn)這種病毒的存在。大概率，新冠病毒以及與之相關(guān)的變異病毒，有可能像感冒病毒一樣，永久性的存在下去，這就讓人很痛苦了！

企業(yè)內(nèi)部管理的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)主擁有很強(qiáng)的掌控權(quán)，但是外部市場的風(fēng)險(xiǎn)，則完全沒掌控權(quán)。所以，強(qiáng)如以組織力著稱的海底撈，在面對不可控的疫情和市場風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也不得降低對未來的預(yù)期，考慮當(dāng)下更現(xiàn)實(shí)的問題，最終，放棄“中醫(yī)療法”，而采用了“外科手術(shù)”，快速物理切割，這可能才是更有效的“救治”。

現(xiàn)實(shí)層

順著前面的思路，我們再往下想一層，就面臨一個(gè)問題：為什么海底撈會出現(xiàn)這么多沒有達(dá)到盈利預(yù)期的門店？盡管我前面說了，不到20%的閉店率其實(shí)是沒問題的，但遺憾的是消費(fèi)者也好，餐飲同行也罷，對海底撈的期望值太高了，他們覺得海底撈不應(yīng)該有生意不好的門店！

確實(shí)，正如創(chuàng)始人張勇所言，大眾神話海底撈了，他自己非常反感這樣的封神行為。但消費(fèi)者對海底撈怎么看，與創(chuàng)始人希望消費(fèi)者怎么看，總是不一致的！

大多數(shù)人都從海底撈自身找原因，這幾天分析的文章已經(jīng)足夠多了，感興趣的朋友可以去看看，我這里就不多講了。我們講點(diǎn)不一樣的，也就是有沒有這樣一種可能：海底撈當(dāng)前所遇到的問題，并不只是海底撈的問題？或者說得更絕對一點(diǎn)，是海底撈也解決的不了的問題，造成了海底撈目前遇到的問題？

有點(diǎn)繞吧？

大家可以把前面這兩個(gè)問號再反復(fù)讀幾次！那么，有這樣連海底撈也解決不了的問題么？以前我不敢說，但這次關(guān)停300家門店的公告出來后，我覺得有的！

接下來，我們就集中來討論這個(gè)問題，也算是這篇文章的重點(diǎn)，讓我們先來回顧一下餐飲前面十年的變化：

2012年以前的餐飲品牌，定義為傳統(tǒng)餐飲，以大中型酒樓為主，消費(fèi)主流是宴請，消費(fèi)主力軍是政務(wù)接待，商務(wù)接待和家庭宴請，宴請就涉及到“主隨客便”，宴請的客人天南地北，口味相差很大。這個(gè)階段的餐飲企業(yè)，要求的是產(chǎn)品一定要豐富，裝修一定要豪華，比拼的主要產(chǎn)品力！

這個(gè)階段的餐飲，與用戶的關(guān)系，主要是人脈和資源，餐飲企業(yè)眼里全是擁有宴請資源的單位和個(gè)人，比如企事業(yè)單位和國有企業(yè)的接待部門，從大多數(shù)知名餐飲品牌只有包間和大圓桌就可以看出，這個(gè)階段的餐飲老板，普遍不太重視零散的普通消費(fèi)者，非常重視廚房團(tuán)隊(duì)！

2012年開始的餐飲品牌，定義為流量餐飲，因?yàn)橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，帶來年輕消費(fèi)者的需求爆發(fā)，以特色餐飲為主，消費(fèi)主流變成特色單品，消費(fèi)主力軍是三三兩兩的年輕人。這個(gè)階段的餐飲企業(yè)，要求的是與年輕人的鏈接能力，要求的是餐廳和菜品的顏值，比拼的主要是營銷力！

這個(gè)階段的餐飲，與用戶的關(guān)系，主要是平臺和渠道，而不再是人脈和資源了，這也算是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的階段紅利。因?yàn)槟贻p客群集體在線化，以及消費(fèi)力第一次被集中釋放，所以帶來了餐飲行業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展，餐飲企業(yè)開始將注意力轉(zhuǎn)移到用戶上來，“得用戶者得天下”這句話，也就是這個(gè)階段在餐飲行業(yè)流行起來！

營銷力的比拼帶來了餐飲行業(yè)爆發(fā)式的發(fā)展，但同時(shí)，也讓餐飲行業(yè)亂象叢生。各行各業(yè)的人，因?yàn)樯磉呉灰贡└坏睦�子，于是也帶著發(fā)財(cái)夢進(jìn)入餐飲，大量進(jìn)來的同時(shí)，也大量的淘汰。結(jié)果，讓餐飲行業(yè)問題重重，餐廳的平均壽命，縮短到只剩下短短的1.6年，“割韭菜”一詞成為業(yè)界流行！

基于這種不可持續(xù)的亂象，我在自己的《餐飲講義》里，多次提到一個(gè)觀點(diǎn)，餐飲企業(yè)之間比拼營銷力的時(shí)代必不可持續(xù)，一定會進(jìn)入下一個(gè)階段，我把它定義為“管理為王”的時(shí)代，只是，開始我不知道這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在什么時(shí)候，所以在PPT里一直用問號來代替具體的時(shí)間！

直到新冠肺炎爆發(fā)！

疫情結(jié)束后我再講課，就把這個(gè)時(shí)間的問號改成了”2020“。沒錯(cuò)，我認(rèn)為2020年開始，餐飲行業(yè)再次迭代了，需要從比拼營銷力，升級到比拼運(yùn)營力的階段，說得更直白點(diǎn)：如果把營銷力理解為“獲客能力”，那么運(yùn)營力，就是“留客能力”。只有獲客能力，沒有留客能力的餐廳，天花板也就無非是個(gè)“網(wǎng)紅”而已！

回顧餐飲前面這十年的發(fā)展，有兩個(gè)明顯的分水嶺：2012年移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的是餐飲從傳統(tǒng)餐飲，過渡到流量餐飲，餐飲企業(yè)之間從比拼產(chǎn)品力，升級到比拼營銷力，誰能更多獲客，誰發(fā)展就好；2020年新冠肺炎帶來的是流量餐飲，過度到數(shù)字餐飲，餐飲企業(yè)之間從比拼營銷力，升級到比拼運(yùn)營力，誰能更好留客，誰才能發(fā)展更好！

結(jié)果，問題來了！

表面上，每個(gè)餐飲企業(yè)都在日常強(qiáng)調(diào)回頭客，但現(xiàn)實(shí)中，整個(gè)餐飲行業(yè)幾乎都只是把留客當(dāng)成口號，幾乎沒有落地，為什么？因?yàn)檎麄�(gè)行業(yè)都缺這樣的土壤，其道理就好比：貧瘠的石頭縫里，不可能長出參天大樹。看到這里，可能有朋友反駁，那么我們來看看餐飲現(xiàn)實(shí)。

傳統(tǒng)餐飲時(shí)代的從業(yè)者，他們確實(shí)有留客思維，當(dāng)時(shí)就通過儲值來做留存了，但請注意一點(diǎn)：他們眼睛里永遠(yuǎn)是擁有接待業(yè)務(wù)的“大客戶”，從來沒把普通消費(fèi)者放在眼里，甚至，都不屑于接待普通消費(fèi)者。不然，怎么可能一個(gè)幾千平方的酒樓，連四人卡座都不設(shè)幾張呢？因此，這個(gè)時(shí)代的所謂留客，主要針對關(guān)系戶性質(zhì)的“大客戶”，與普通消費(fèi)者無關(guān)！

而流量餐飲時(shí)代的從業(yè)者，他們幾乎把所有能量，都用到了如何通過營銷獲客上面，甚至壓根不相信餐廳能擁有長久的生意，結(jié)果各類坑蒙拐騙的快招公司應(yīng)運(yùn)而生，然后與正規(guī)的連鎖企業(yè)，在市場上為了搶奪加盟商資源而“廝殺”，最終逼得很多品牌企業(yè)，為了市場規(guī)模和地位，將更多精力放在了加盟商的開發(fā)和拓展上！

這種廝殺的結(jié)果，就是帶來餐飲行業(yè)的虛假繁榮。不管什么餐廳都想做加盟連鎖，而且，一年開幾百家店變成了各類連鎖企業(yè)的常規(guī)目標(biāo)，甚至，變成了招商部門的核心KPI指標(biāo)，一個(gè)品牌不行了，馬上換下一個(gè)品牌，又奔著幾百家門店而去！于是，餐飲市場各類品牌輪番登場，異常熱鬧！

為什么說是虛假繁榮？就是因?yàn)椋�餐飲行業(yè)發(fā)展的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了餐飲人才的成長速度，對不起，這里甚至都不能用“人才”這兩個(gè)詞，現(xiàn)實(shí)情況是，餐飲行業(yè)連最基礎(chǔ)的中層管理“人員”都嚴(yán)重欠缺。請問，連基礎(chǔ)的管理人員都沒有，如何支撐這個(gè)行業(yè)風(fēng)起云涌的品牌規(guī)模化？

確實(shí)，2012年以來，移動互聯(lián)網(wǎng)給了餐飲人一夜爆紅的機(jī)會，然后呢，大量一竅不通的小白涌入餐飲，選擇加盟開店，又給了這些品牌快速擴(kuò)張的機(jī)會，這樣的情況下，一年開幾百家店確實(shí)不難，但問題在于：幾百家店需要的幾百個(gè)店長呢？幾百個(gè)所需要的基礎(chǔ)管理人員呢？在哪里？

全都沒有！

不是哪個(gè)品牌沒有，而是整個(gè)餐飲行業(yè)都沒有！

最終是怎么解決的呢？分為“外部挖墻腳”和“內(nèi)部培養(yǎng)”兩條路徑！所謂外部挖墻腳，就是品牌企業(yè)之間，以高薪或者許諾股份的方式，挖對方企業(yè)的高管，這是“最高效”的方式，但有個(gè)問題，就是總量有限，新企業(yè)挖走一個(gè)，原企業(yè)就少一個(gè)，只能解決部分商家的問題，那怎么辦呢？

更多的企業(yè)只能被迫選擇內(nèi)部培養(yǎng)，這也是很多企業(yè)吹捧的人才成長方式，但問題在于：一線的基礎(chǔ)員工好培養(yǎng)，更多是技能，多鍛煉就可以；中層管理人員卻并不好培養(yǎng)，因?yàn)樯婕暗焦芾砟芰�和�?jīng)驗(yàn)，最終的結(jié)果，就是很多連鎖企業(yè)迫于對人才的極度欠缺，做出很多可笑的人才策略。

比如，僅僅因?yàn)槁犜捛诳欤�就把普通員工提拔成需要管流程的主管；或者，把技能型的員工（廚師），硬生生的安插到管理崗位上去（廚師長）；甚至把剛進(jìn)來上班，一天餐廳都沒開過的大學(xué)畢業(yè)生，培訓(xùn)幾天后，就說成是區(qū)域經(jīng)理，到處去指導(dǎo)加盟商門店如何開店！

這就是，2015年以來，餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀，或者說得更嚴(yán)重一點(diǎn)，是病癥。管理人才的極端匱乏是病因，不解決人才和組織問題，中國餐飲的連鎖化這條路不可能健康發(fā)展，明白這個(gè)道理后，也就能明白，為什么現(xiàn)在各類餐飲企業(yè)如此短命了！

△圖片來源：海底撈官博

回到海底撈，前面說這么多現(xiàn)實(shí)層的問題，與海底撈有什么關(guān)系？雖然，身處餐飲一線，我對當(dāng)下中國餐飲連鎖的健康度和未來十分悲觀，但海底撈的存在，對我來說，算是心底的一線希望，我希望海底撈真的是中國餐飲的那根標(biāo)桿，或者是那座燈塔，指引中國餐飲往“人才組織力”方向發(fā)展。

海底撈擁有非常健全的組織架構(gòu)，刻在消費(fèi)者腦海里的“服務(wù)好”這個(gè)標(biāo)簽只是表象，背后其實(shí)是對組織力的考驗(yàn)。為什么“海底撈你學(xué)不會”？不是學(xué)不會他們排隊(duì)給你涂指甲，也不是學(xué)不會讓員工給你送西瓜，而是背后那一套龐大的組織體系，學(xué)起來太難了！一句好服務(wù)背后，需要整個(gè)組織成年累月的付出，才能做到！

因此，在整個(gè)餐飲行業(yè)的加盟連鎖都極度不健康的情況下，海底撈作為中國餐飲名副其實(shí)的龍頭企業(yè)，以全直營的方式，以超強(qiáng)的組織力和人才機(jī)制，給餐飲做了非常好的榜樣效果和示范效應(yīng)，尤其是上市后股價(jià)一路暴漲到4000億以上，更是讓整個(gè)餐飲行業(yè)心生向往，朝著這條路奮力前行。

但，遺憾的是，現(xiàn)在海底撈公告關(guān)停300家門店，對其他人意味著什么我不知道，但我內(nèi)心非常難受。因?yàn)閷ξ襾碚f，意味著海底撈用事實(shí)證明了：他們也搞不定人才這個(gè)事情。

這讓我想起6月份的股東大會上，張大哥說海底撈業(yè)績下滑，主要是內(nèi)部管理問題，當(dāng)時(shí)我還以為他是自謙，現(xiàn)在看來，可能確實(shí)如此吧！

△圖片來源：海底撈官網(wǎng)

2018年上市以前，海底撈要開店，好像是先有合格的店長，然后公司為他配置團(tuán)隊(duì)，再選址開店（好像是這樣）；上市以后短短兩年多時(shí)間，新開了1000多家門店，我十分好奇的一點(diǎn)是：而海底撈內(nèi)部培養(yǎng)出1000多名合格的店長了么？從關(guān)停300家門店這個(gè)結(jié)果來看，很可能這方面沒做到！

當(dāng)然，我這是故意把問題簡單化了，這么大個(gè)企業(yè)，這么大的事情，不可能僅僅只是一個(gè)店長的問題，但我們分析問題時(shí)，切題不就應(yīng)該盡可能從小處著眼嘛，所以，請容許我先把問題簡單化，以便于找到真正的原因！

我們是否可以簡單粗暴的，把海底撈上市前的輝煌，理解為當(dāng)時(shí)后端的人才和組織，與前端的規(guī)模完全匹配，甚至組織力上還有富余？而現(xiàn)在所遭遇的困難，就是后端的人才和組織，已經(jīng)跟不上前端的規(guī)模化要求！如果大家覺得是這樣的原因，那么就引申出今天的第四個(gè)問題——怎么辦？也就是方法層的問題了！

方法層

前面說了，人才匱乏是整個(gè)餐飲行業(yè)集體面臨的嚴(yán)重問題，解決它只有兩個(gè)途徑，要么外部挖墻腳，要么內(nèi)部培養(yǎng)。對于海底撈來說，壓根沒第一個(gè)選項(xiàng)，因?yàn)槿�中國的餐飲企業(yè)都在挖他們家墻角，所以只有內(nèi)部培養(yǎng)這一條路，而且海底撈也一直是這么干的！但遺憾的是，這條路，海底撈好像也遇到了問題！

這里我需要再次補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，海底撈在接下來兩個(gè)月，集中關(guān)停300家門店，背后的原因可能有很多，甚至都與我今晚寫的這些原因風(fēng)馬牛不相及，但有兩點(diǎn)請大家一定記住：其一，這僅僅代表我自己的觀點(diǎn)，一個(gè)一線餐飲老板的觀點(diǎn)；其二，不影響我借這次事件，來表明餐飲現(xiàn)在的人才現(xiàn)狀！

我偏執(zhí)地認(rèn)為，餐飲行業(yè)的一切問題，都是人的問題！或者說都可以在人身上去找原因，而發(fā)展到海底撈這個(gè)級別后，能找問題的地方其實(shí)更少！為什么？

△圖片來源：海底撈官博

因?yàn)槟隳軓钠渌�餐廳上找的問題，好像在海底撈身上都不對，比如：它不存在品牌知名度問題，不存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題，不存在供應(yīng)鏈問題，不存在營銷問題，不存在食品安全問題，不存在裝修問題，不存在服務(wù)問題，那怎么辦呢？只能是人才的問題！是組織的問題！

組織問題要如何解決？給大家說聲抱歉，到這里，我就不敢多嘴了，如果連海底撈這樣的企業(yè)都在這方面遇到問題，那我這樣一個(gè)單店老板，又何德何能提出解決問題的方法呢？

對我來說，海底撈一直是我研究餐飲的案例，我發(fā)自內(nèi)心的希望海底撈能勢如破竹的一直健康下去，因?yàn)樗�已�?jīng)是事實(shí)上的中國餐飲標(biāo)桿。它的健康，能給我們餐飲人更多的方向和力量，即便是現(xiàn)在遇到發(fā)展中的階段性問題，我覺得也沒啥，反而更有力的證明了：

餐飲行業(yè)必須要想辦法解決人才的問題。

關(guān)于人才問題要如何解決？今天這篇就無法展開了，所以，在文章的最后，要給大家說聲抱歉，我無法收一個(gè)“豹尾”，也沒辦法給大家一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，如果大家對這個(gè)問題感興趣，歡迎大家多多思考，多多留言！

最后，我想再次表達(dá)自己對海底撈團(tuán)隊(duì)的敬佩：選擇關(guān)停300家不達(dá)標(biāo)的門店，用短期陣痛換長期健康，是非常英明的選擇；明知道會遭遇各種冷嘲熱諷的影響力風(fēng)險(xiǎn)，還愿意做出這樣的決策，這是勇氣和魄力；哪怕關(guān)了300家門店，海底撈仍然是中國企業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。依然值得學(xué)習(xí)。