目前，一些先知先覺得品牌企業，開始打破傳統的單一經銷商渠道模式，開始嘗試自建連鎖零售新的渠道體系。

正大集團全面推開了以社區生鮮店為主要業態的“正大生鮮”店系統，目前，已經在大面積布局開店。

青島啤酒在探索自建零售與餐飲兩大新的渠道模式。據了解，青啤新的社區廚房項目（自建社區啤酒餐吧）在青啤內部列為重點工程，未來的目標是將在達到一定的門店數量規模后實現獨立上市。

也包括一些創新品牌，在模式搭建的初期就創新了自建零售渠道體系的新模式，改變了傳統的經銷商模式。譬如優布勞，自建連鎖零售店體系，并采取了店倉合一、三十分鐘到家的新零售模式，取得了營銷創新的成功。目前，優布勞的品牌連鎖店規模已達5000家以上，已經成為一個非常重要的新零售系統。

在當前的商品市場、全渠道零售市場環境下，打破傳統的單一渠道模式，創新新的渠道形式是一項非常積極有價值的探索。對很多品牌、特別是大品牌、全品類品牌來講，未來，自建零售渠道系統可能將成為非常重要的渠道體系。

（一）、新的市場環境下，開自己的店是品牌商渠道拓展的必選項

關于品牌商為什么要開出自己的連鎖零售系統？主要有三大驅動因素。

一是商品全品類、多元化發展的迫切需求。很多品牌商隨著企業規模發展的需要，采取的基本發展模式是不斷地增加新的品類、新的品牌，帶來的結果是企業的SKU數量越來越多。

前一段時間，和雨潤的朋友交流，目前雨潤的產品僅熟食就有十多個系列，SKU數量已經達到近2000個左右，如果再加上生鮮品，企業產品的SKU數近3000以上。

也包括雙匯，目前僅高低溫系列的SKU數量就達到上千以上，企業還在加大鹵制品、調味品的發展力度。

目前看，很多企業隨著產品多元化的發展，已經形成了跨品類、多品種的產品“帝國”。

在這種情況下，必須要看清的是，如此多的SKU，是任何一個終端超市也不可能承載的。也包括隨著商品品類、品種數量的不斷增加，一般意義講，一個經銷商企業很難承擔起全部的市場責任。

我們知道，一個便利店其經營的品種數大約在2500左右，一個1000平的社區超市，其經營的食品品種數一般不會超過4000個，即便是一個大賣場其經營的食品數量一般在10000以內。因此，沒有一家終端店能夠承載起如此之多的商品品種。

二是建立起自己能夠掌控的零售渠道體系對品牌商是至關重要的。不同的市場周期，企業需要把握不同的經營重點。產品短缺時期，關鍵要看企業的生產能力，可以通過招商的模式，建立以經銷商做市場的渠道體系。但是在當前的市場環境下，經營的重點、營銷的重點已經由生產一端、產品一端轉向用戶一端、終端一端。能夠更好的掌控用戶、建立穩定可控的終端體系成為營銷取勝的關鍵。

終端的價值對一個品牌的重要不言而喻。如果能夠建立起企業自控的終端系統對企業來講必將是非常重要的營銷升級。

當前的營銷環境、零售環境也為品牌商的營銷模式變革提出了新的要求、帶來了新的機遇。當前的體驗營銷、社交營銷需要企業借助一定的載體，提升消費者的品牌認知。當前中國零售市場的新零售創新，包括當前中國餐飲市場的快速發展也都為品牌自建新的零售渠道體系創造了必要的條件。

三是營銷創新的需要。營銷轉型、營銷創新已經成為品牌商非常緊迫的課題。但是，現在很多的品牌商由于受經銷商、零售環節不能被控制的影響，導致一些營銷變革創新無法開展。很多的營銷創新實踐經銷商不配合，終端環節更是說了不算。

包括隨著消費升級的需要，類似于啤酒行業精釀、鮮啤這樣的商品創新將成為未來商品發展的主要方向。但是，這樣的短保商品還是按照原來的招商模式已經不行了。

包括在全渠道環境下，如何實現線上、線下的全渠道融合，如何能夠發揮好線下店的交付等重要價值。

也包括現在經銷商的經營壓力也在不斷增大。特別像今年，由于現代商超受到疫情后的影響非常大，很多主要依靠現代商超系統的品牌、經銷商都出現了較大的市場下滑狀況。因此，如何針對當前的新市場環境，幫助經銷商改變單一市場模式，建立更多的渠道模式也已經顯得非常緊迫。

因此，在當前的營銷環境下，針對當前市場發展的一些新特點，特別是針對當前零售創新的一些新變化，盡快建立自己的連鎖零售店系統可能對很多的品牌商來講是非常重要、非常必要、非常緊迫的一項營銷模式轉型。

（二）全渠道環境下的“店”越來越重要

在當前的全渠道市場環境下，必須基于全渠道思考未來的營銷變革。

未來，企業營銷變革的重要方向是基于較強的在線數字化營銷運營線上能力，和完善的基于線下用戶體驗、產品交付為主體的線下系統運營能力的高度融合。

就像這幾年大家關注比較多的盒馬模式。為什么阿里作為一家線上平臺，還要重金投入搭建店倉結合的盒馬模式？這代表了未來線上、線下結合的營銷發展方向。

對于一個品牌企業來講，在全渠道環境下，店具有四個方面的重要價值。

一是產品展示的重要價值：現有的經銷商模式和商超零售的商品管理、商品陳列方式，品牌商的商品很難完整呈現在顧客面前。

一些商品受經銷商影響不做，還有更多的商品受商超的影響不進。包括在線上，也難實現更直觀完整的商品展示。但是，在自己的店里可以實現更好的商品呈現。

當我進到正大生鮮店里，有一種比較驚訝的感覺：正大的商品這么多，即便我算是一個行業人士，正大的很多商品、很多品類以前都是不了解的。從冷凍產品到冷藏產品，從中式產品到西式產品，從面食到肉制品，從生鮮品到食材類。這些品類，基本可以滿足我的日常“吃”的需求。

這么多的商品只有在自己的店里面，才有可能實現完整全面的呈現。其他的渠道都是不可能的。

二是獲客的重要價值：正大，大品牌，有這么多的好商品，店又開在小區附近，他就把我“俘獲”了。沒有理由不選擇正大。

所以我現在基本成為正大的忠實顧客，特別是他的雞蛋，成為我購買的必選，我認為要比其他地方的雞蛋放心。我看了這么多年的“正大綜藝”也沒有成為正大的用戶，但是一個非常直觀展現的店把我俘獲了。

所以，店有非常重要的獲客價值。特別是在當前的營銷環境下，體驗營銷、社群營銷已經成為非常重要的新營銷方式。要做好這些新的營銷實踐，需要借助一個“場”，店正可以提供這樣的場地。

未來，借助店的條件，對幫助品牌獲客，包括線上獲客，借助相關的體驗、社群等營銷手段，產生用戶信任、用戶依賴都將產生非常重要的營銷價值。

三是銷售的重要價值：真正把產品賣給顧客才能算是一個品牌營銷過程的結束。

做好一個連鎖零售系統可以產生非常重要的銷售價值。假如正大生鮮店單店日產出能做到5000元，企業門店規模能做到10萬家，這個系統所能帶來的銷售貢獻還是非常可觀的。

當然這個前提是要把店做好。

同時，如果企業能夠建立起自己穩定的連鎖零售體系，不僅僅是帶來銷售的貢獻，對企業的生產系統也將帶來重要的促進作用。穩定的訂單體系，必將對企業的生產安排、前端的供應鏈系統帶來非常重要的價值。

四是交付的重要價值：在全渠道快速發展的環境下，未來到家的銷售占比必將繼續保持快速增長的勢頭。

目前，宏觀數據看，實物商品線上銷售占比已經達到25%左右，未來，到店與到家的銷售占比將會達到4:6，或者5：5的比率，甚至有的品類到家的銷售占比將會超越到店。

所以，交付體系的建立對企業來講非常緊迫與必要。目前很多企業做線上，基本都是產地倉交付，物流時間長，交付成本高。要想解決這兩大問題，必須要建立新的交付體系。實現最短距離、對短時間交付。如果有了店的系統，承擔起前置倉的功能，就可以實現這樣的目標。

并且，未來圍繞店可以創新更多的新零售模式。包括預定、拼團等一些新零售模式。

總的看，品牌商做自己的連鎖零售體系，有四大優勢：

--品牌優勢：品牌商已經建立了自己強大的品牌體系，有了較高的顧客對品牌的認知，這樣的品牌認知基礎會很快轉化為顧客對店的信任。要比什么叮咚買菜、滴答生鮮快很多。

--產品優勢：特別是當前一些全品類的品牌，像正大，已經形成了開店的綜合品類商品優勢。

可能對有的品牌來講，還需要針對未來零售系統發展的需要開發新的品類。

作為一個零售店，其商品的組合是能基本滿足消費者的日常生活需求，或者是能夠滿足消費者某一個消費場景的需求。

--價格優勢：從理論上講，自建零售，產品減少了一到兩個流通環節，可以有更大、更靈活的價格空間，來做好零售店的產品價格營銷。

--經銷商優勢：開店可以有直營與加盟兩種方式。目前，正大的店是以直營店為主的發展模式。

如果發展加盟模式，可以借助當前的經銷商隊伍優勢，把現有的經銷商實現業務轉型，可以在分銷代理的基礎上，再賦能經銷商開店。這樣可以加快開店的速度，也可以幫助經銷商實現轉型發展。

（三）品牌商怎么才能開好自己的連鎖零售店？

做零售很簡單，擺上貨架就能賣貨。甚至擺地攤的“提籃小賣”也能賣貨。但是要做好一個連鎖零售體系卻不簡單，必須要有高度的零售專業度。

做零售與做品牌、做產品、做生產管理、做渠道營銷還是有較大的差別。總的講，做好零售是一個“細活”，在各個專業領域都需要特別細致認真的做好扎實的工作。包括選址、店的規劃、商品的組織、門店的運營管理、營銷組織、顧客服務與管理等等。

品牌商要做好零售系統首先需要完成的是角色轉換。必須要按照零售的專業要求做零售，不能按照以往做渠道的思維和營銷模式做零售。

這幾年，一些品牌也做了各種的零售嘗試。像雙匯、金鑼的冷鮮肉店。但做的不夠專業，嚴格講并不能歸于標準化的連鎖零售范疇。

包括目前看到的正大生鮮店，嚴格講，一眼望去，感覺店還是存在很多問題，包括店面的設計、門店的布局、商品的組合、門店的運營距離標準化的連鎖零售體系講還是有很多不足與改進之處。

做好零售店必須要找到專業的零售人去做。不僅是懂傳統零售、傳統超市，更要明白在當前全渠道環境下的零售規劃與運營。

當前，品牌商做好連鎖零售店系統，要建立好八個模塊體系：

1、用戶運營體系：

當前的營銷轉型必須要由產品為主體的營銷轉型為以用戶為主體的營銷，用戶價值最大化是營銷轉型的主要方向。

做新的零售模式必須要全面貫徹以用戶運營為中心的新零售理念。搭建完整的用戶運營體系。

特別是要建立起總部主導的用戶運營中心，建立統一的用戶賬戶體系和數字化的用戶運營體系。形成以不斷增加用戶、不斷提升用戶轉化效率、最終實現用戶價值最大化的用戶運營體系。

2、全渠道運營體系：

在當前的中國零售市場，必須要走全渠道的新營銷路子。

要建立起總部主導的全渠道運營中心，支持門店及各個區域的全渠道發展。發揮好總部的統一運營和門店的顧客運營兩個方面的優勢，形成全渠道發展的模式優勢。

3、門店運營體系：

建立好全渠道體系下的門店運營體系。門店重點承擔獲取顧客、運營顧客、全渠道交付、門店商品運營職責。

要規劃設計好門店，門店必須要具備體驗與社交功能。要按照連鎖零售的專業規則運營和管理好門店。要實現門店數字化基礎上的標準化運營。

4、分銷運營體系：

可以根據企業實際，建立連鎖與分銷相結合的營銷體系。針對當前渠道多元化、多渠道流通分銷的需要，建立店與其他分銷體系有機結合的數字化分銷體系。

5、商品運營體系：

做零售、做店，必須要建立合理的品類管理體系，形成合理的品類組合。從連鎖零售的專業講，品類、品牌過于單一是不適合做零售的。

要盡量形成全品類經營優勢，建立多品類融合以經營用戶價值為中心的生態化品類管理模式。

強化商品開發能力，逐步形成以自己品牌、主要品牌為主體的商品管理體系。

6、倉配體系：

針對全渠道以及零售與分銷一體化發展的要求，要建立滿足全渠道要求的倉配體系。

形成產地倉、地區倉、城市倉、店倉一體的倉配網絡。特別是能實現一套倉配庫存體系支持多個業務板塊的需求。

7、數字化運營體系：

在當前的數字化環境下，新的營銷模式設計必須要以數字化運營為基礎。

高度體現兩個方面：

--在線。努力實現一切業務在線。

--數據驅動。建成以數據驅動為主體的企業運營體系。這一方面，盒馬、便利蜂等一些零售企業已經摸索了很多有價值的經驗。

8、新傳播體系：

新傳播已經成為新營銷體系的重要組成部分，新傳播對整個模式發揮非常重要的“保駕護航”的作用。

要建立完善的新傳播矩陣，既要建立好2C的傳播體系，也要建立好2B的傳播體系。

（完）