出品/聯(lián)商專欄

來源/零售商業(yè)財經(jīng)

撰文/吉光先生

說起便利店，日系三杰從以往的光彩奪目到如今黯然失色，進入中國后，似乎長期水土不服，完美的商業(yè)模式雖然有效，遺憾的是，時代變了。

目前規(guī)模最大、門店最多、發(fā)展最快還是以本土系為主，本土系區(qū)域品牌在與日系品牌近身肉搏戰(zhàn)時，沒有絲毫畏懼，表現(xiàn)出的是敬畏和奉陪到底。

1992年，全球便利店霸主7-ELEVEn在深圳開出首店。1996年華聯(lián)與日本羅森便利合資在上海開出第一家門店。2004年全家便利進入中國，總部設(shè)在上海，至今沒有走出“舒適區(qū)”。7-ELEVEn、全家、羅森在中國市場有不同的區(qū)域發(fā)展側(cè)重，在速度和門店數(shù)量上有的具有先發(fā)優(yōu)勢，有的后發(fā)先至。

截至目前，7-ELEVEn便利自入華以來，似乎選錯了陣地，在京深耕多年，門店始終沒有突破200家。前期主要業(yè)務(wù)全靠深圳撐著，最近幾年好像才緩過神，開始瘋狂下沉，分別在成都、重慶、青島、天津、福州、西安、長沙、鄭州等地以區(qū)域加盟的形式開拓市場。據(jù)傳，7-ELEVEn武漢大有不可逆之勢，兩家門店已經(jīng)倒戈Today便利店。

羅森便利戰(zhàn)略最為犀利，首戰(zhàn)陣地選在上海，與華聯(lián)的聯(lián)姻，讓后來者羅森在滬站穩(wěn)了腳跟，“覺悟”較高的羅森讀懂、且深刻理解了國情，開啟下沉市場之路。分別與中百、中商等中字頭企業(yè)在當(dāng)?shù)嘏c本土系競爭中拔得頭籌。目前全國門店突破3000家。據(jù)悉，羅森中國入華22年之久才開了2000家店，最近兩年瘋狂擴張，新開門店1000家。羅森24年來，至今未盈利。

輸在起跑線上，后來者全家僅用了一年，在上海門店就破了100家，并于4年后緊追羅森達到200家。一路狂奔的全家，2017年內(nèi)地門店破2000家，羅森直到2019年才達到這一目標(biāo)。給自己在中國找到了新標(biāo)簽：一家在魔都玩得很溜的便利店。如今坐擁近3000家門店，悶聲做著一門超70億元會員的大生意。

日系便利店品牌在日本及東南亞國家依舊是王者，可在綜合發(fā)展如日中天的中國，發(fā)展策略不再見效，且為中國培養(yǎng)了一大批人才。

像便利蜂的王紫、每一天的劉越，有家的張磊等人，都是出自日系便利店的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，他們將日系便利的管理精髓和商業(yè)模式有效的與中國實情結(jié)合，總結(jié)出行之有效的方法論，并在近幾年發(fā)揚光大，使得本土系品牌取得了不俗的成績。

以北京的便利蜂來說，創(chuàng)始人莊辰超與王紫就是一對完美的CP，熟悉資本運作和人工智能、數(shù)字化的莊辰超負責(zé)管理系統(tǒng)開發(fā)及融資等。莊辰超表示：我們先做了一個基金，通過投資摸索各種各樣的領(lǐng)域。我們發(fā)現(xiàn)，一個商業(yè)模式已經(jīng)得以驗證、但在中國多年沒爆發(fā)的行業(yè)，存在巨大潛力——便利店行業(yè)。

于是，我們從被稱為“便利店荒漠”的北京出發(fā)，3年10個月，在全國的20個城市已開出了超過4000家門店，且實現(xiàn)了盈利。相比之下，在中國門店最多的日系便利店羅森，開出3000家門店花了24年時間。

王紫主要負責(zé)門店整體運營及后臺供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，他表示：對傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，能賣貨是核心能力，也是終極使命。在零售大變革的背景下，這個定理仍然成立。但我們希望強調(diào)一個新的維度，就是企業(yè)能否獲得高質(zhì)量、高忠誠度的海量用戶。我們從“人、貨、場”的數(shù)據(jù)化重構(gòu)入手，部署和迭代便利蜂的整個智能便利店經(jīng)營系統(tǒng)。

據(jù)CCFA發(fā)布的2020年便利店行業(yè)報告顯示，便利店行業(yè)是近三年來中國銷售額增速最快的零售業(yè)態(tài)之一，其年均銷售增幅達到約20%，年均門店增幅接近10%。

品牌便利店發(fā)展仍有巨大的想象空間。一方面，相較日本等發(fā)達國家，不論是單店覆蓋人口數(shù)、單店坪效，還是銷售額占社零總額比例，中國的便利店行業(yè)仍處于區(qū)域化自治階段，缺乏全國一盤棋思維；另一方面，中國連鎖便利店目前仍主要集中于東部地區(qū)的一二線城市，西北部地區(qū)存在更多的市場增量。

據(jù)了解，按照便利店行業(yè)規(guī)律，一家便利店從開業(yè)到盈利一般要經(jīng)過7年的營運周期，但便利蜂卻只用三年就在北京地區(qū)實現(xiàn)盈利，實屬難得。

再拿武漢Today便利為例。“昨日已去，未來可期，活在當(dāng)下，把握時機。”這是宋迎春賦予Today的美好寓意。

“誕生”于南寧的Today便利店，自2008年創(chuàng)立以來，6年時間都在苦練內(nèi)功。2014年進軍武漢，同時進入資本視野，一躍成為資本眼中的“香餑餑”，先后獲得紅杉資本、蒙牛創(chuàng)始人牛根生A輪5500萬、仟吉集團A+輪3000萬投資。隨后又獲得中利集團領(lǐng)投的B輪2億多元投資,2018年5月，獲得美國泛大西洋資本集團3億元B+輪投資，Today估值一度超30億元。

作為中國本土品牌的代表之一，Today抓住了華中地區(qū)便利店的發(fā)展黃金期，在供應(yīng)鏈優(yōu)化、差異化商品研發(fā)、信息系統(tǒng)應(yīng)用、門店管理等方面具有突破性的優(yōu)勢和創(chuàng)新，通過強管控的加盟擴張能力和區(qū)域性的精耕細作，成為華中地區(qū)連鎖便利店的頭部品牌。

據(jù)Today工作人員介紹，拿到融資后的Today將大部分資金投入于武漢、長沙兩座城市，不斷對門店、商品進行刷新迭代。具體策略包括提升商品研發(fā)能力、營運效率、鮮食供應(yīng)鏈、重倉新零售新技術(shù)、自建零售云平臺等。

Today2020下半年開啟了合伙人計劃，定下以三個月為周期，“快速搶占下沉市場”。創(chuàng)始人宋迎春親自把關(guān)，并由各部門高管分別負責(zé)相應(yīng)的城市發(fā)展，規(guī)模、業(yè)績雙維度，并以結(jié)果為導(dǎo)向。目前已經(jīng)覆蓋湖北12個地級市和縣級市。

Today采用雙線同驅(qū)策略，將特許加盟改為委托加盟，加盟商出資，Today公司管理，實現(xiàn)緊密加盟政策，對門店進行直營店式的管理。另外一種策略則是合伙制的“創(chuàng)客”模式，將門店長培養(yǎng)成經(jīng)營者。

運營與經(jīng)營的最大區(qū)別則是，前者是努力，后者是拼命，白熱化競爭的今天，努力只能及格，而拼命才能做到優(yōu)秀。

再看看各地區(qū)域品牌的發(fā)展情況及戰(zhàn)略布局

東部地區(qū)：見福、十足

曾拿到過紅杉資本的極客張利2006年創(chuàng)立見福便利，截至目前，門店總數(shù)1800家左右。2015年投資了占地75畝的現(xiàn)代化倉儲物流中心，2017年初引進工業(yè)4.0自動化分揀系統(tǒng)與設(shè)備，并不斷投資提升信息化系統(tǒng)與建設(shè)，一套組合拳下來，得到了京東的青睞，今年8月7日京東投資見福便利（具體金額不詳），天眼查顯示占股20%，如今的見福便利繼續(xù)領(lǐng)跑福建便利店行業(yè)。

十足便利店隸屬浙江人本超市有限公司，2001年成立，15家子公司及門店主要分布于江浙地帶，門店2300余家。十足便利總經(jīng)理歐再福表示，便利店發(fā)展應(yīng)該聚焦區(qū)域、做深做透。發(fā)展慢一點，把一個區(qū)域經(jīng)營好，把一個相對的區(qū)域經(jīng)營好。

西部地區(qū)：紅旗、每一天

紅旗連鎖創(chuàng)建于2000年6月22日，目前在四川省內(nèi)已開設(shè)了2800多家連鎖超市，建設(shè)有三座物流配送中心，2020年7月23日，與蘭州國資利民資產(chǎn)管理集團共同成立甘肅省紅旗連鎖便利有限公司，蘭州國資利民資產(chǎn)管理集團有限公司占股80%，紅旗連鎖股份持股20%，計劃在蘭州開設(shè)門店300家，首店于9月9日正式開業(yè)。

張培彥在中國便利店大會上講到，每一天便利用了10年從小到大，未來的10年則是從大到強的轉(zhuǎn)變，同時發(fā)愿將做透陜西地區(qū)，據(jù)中國便利店發(fā)展報告信息顯示，西北地區(qū)龍頭便利店每一天門店數(shù)量已超1500家。

南部地區(qū)：美宜佳、天福

東莞美宜佳創(chuàng)立于1997年，是東莞市糖酒集團發(fā)展起來的連鎖便利店企業(yè)。截至2020年10月，全國店鋪超過21000家，遍布廣東省21個城市、福建省6個城市、湖南省3個城市、湖北省多個城市等。

天福自2004年成立后高速發(fā)展，在珠三角2300多家店，總裁歐陽華金表示，未來1年，天福走出廣東，實現(xiàn)贛州全市覆蓋。打造適合江西市場“小而全、小而美”的便利的社區(qū)生活服務(wù)中心。

北部地區(qū)：便利蜂、唐久

在2019年（武漢）中國便利店大會上，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）副秘書長王洪濤，在對話環(huán)節(jié)問及7-ELEVEn董事長內(nèi)田慎治、羅森（中國）總裁三宅示修二人，最看好的中國本土便利店品牌時。兩人的回答不謀而合，都提到了唐久這個品牌。

中部地區(qū)：Today、鄰幾、有家、可多、匯米巴、鄰幾、豆樂家等

江西的豆樂家，武漢的可多，安徽的鄰幾、湖南的匯米巴，都是區(qū)域品牌的佼佼者，對于絕大多數(shù)區(qū)域品牌來說，2020是本土便利店品牌尋求擴張、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、展開跨區(qū)域布局和重點向下沉市場滲透的一年。

但誰都沒預(yù)料到，社區(qū)團這一把火燒到了自己的頭上。大批社區(qū)小店倒戈社區(qū)團購企業(yè)，淪為了巨頭們的搬運工。0.01元的秒殺，0.99元的超值搶購，正在打破零售領(lǐng)域的生態(tài)和諧。

小賣部；中國社會進階中不可或缺的重要臺階，也許不是你我的選擇，它依舊在角落發(fā)光，發(fā)熱，經(jīng)營著最“樸實無華”的商品，也是眾多下崗者和孤寡老人的唯一的收入來源。

社區(qū)店；人情社會的重要樞紐，鄰里之間的和諧往來的支柱，被賦予“社區(qū)的保姆”的美稱。

便利店；零售領(lǐng)域職業(yè)經(jīng)理幾十年的心血，無數(shù)的日以繼夜打造出的城市“新名片”。據(jù)多名便利店行業(yè)高管透漏，近期銷售額下滑明顯。

法國著名學(xué)者費爾南·布羅代爾曾經(jīng)說過：沒有市場就沒有城市。這背后，更多是基于歷史背景下，市場對于人口聚集所起到的關(guān)鍵作用的綜述。

商業(yè)是人類文明最為重要的先決條件，背離商業(yè)本質(zhì)的競爭將直接導(dǎo)致社會資源浪費和文明退化。即使是國際化大都市的上海，依舊有菜市場的存在，這足以說明，我們需要帶有煙火味的生活場景。

繼續(xù)剖析社區(qū)團購，自媒體、人工智能時代有“信息繭房”之說，也就是推薦你想看的，讓你無止境的沉浸下去。巨頭們的平臺所謂的千人千面不正是在打造“購物繭房”嗎？你愛喝可樂，那就給你推薦全世界的可樂，你喜歡薯條，同樣如此。愛吃雞肉的人，冰箱很有可能被各種打折促銷的雞翅，雞腿，雞胸肉堆滿。長此以往，必然是營養(yǎng)失衡。

寫到此，“奶頭樂”理論應(yīng)聲浮現(xiàn)，后背一涼。

據(jù)筆者調(diào)研，目前沒有一家購物APP會根據(jù)年齡，身體狀況為顧客推薦所需商品，巨頭們只關(guān)心GMV。在他們眼里，唯一參考的維度就是“毛利率”。

難道，實體零售人都是在給巨頭們做嫁衣嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的眼中，不管是社區(qū)物業(yè)，麻將館，干洗店或是社區(qū)門口的早餐店，還有我們的便利店，都只是一個“存貨”倉庫而已。

互聯(lián)網(wǎng)玩的社區(qū)團購，本質(zhì)上就是利用大額補貼搶占消費者心智，將網(wǎng)上“便宜”這一觀念植入消費者心中。且他們便宜，正是他們沒有門店租金，也沒有前臺運營成本，用批發(fā)思維做著零售模式的生意。看似經(jīng)營的產(chǎn)品當(dāng)下和便利店的不沖突，實則是為了讓經(jīng)營者放松警惕。

當(dāng)顧客消失在熱鬧街道，沉浸在巨頭們的APP時。所謂的團長和店主們，便會淪為巨頭們的搬運工，好好的門店只能變成真正的倉庫。要知道當(dāng)巨頭的城市倉建設(shè)完成，網(wǎng)格站配套完善，供應(yīng)鏈成熟的那一刻，各類優(yōu)選APP一夜之間便會上架囊括小店的所有商品。或許是TOP500，那么，真正動銷的商品又能有多少呢？不妨查查系統(tǒng)，看看數(shù)據(jù)。

11月24日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布《便利店分類》、《便利店服務(wù)類別及運營規(guī)范》兩項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)征求意見稿，向社會尋求反饋。這也是兩項行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分別自2012年和2014年確立后的首次修訂。便利店的快速鋪開和下沉也催生新業(yè)態(tài)——社區(qū)團購。除了興盛優(yōu)選等老玩家，美團、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)平臺也更加重視這塊業(yè)務(wù)。以便利店為載體的社區(qū)團購不能一味野蠻生長，已經(jīng)到了需要引導(dǎo)其規(guī)范發(fā)展的階段。本次修訂中，增加了品牌連鎖便利店、延伸服務(wù)、社區(qū)提貨站等術(shù)語定義，有利于進一步規(guī)范化，建立相關(guān)流程控制標(biāo)準(zhǔn)，促進行業(yè)有序競爭。

隨后，人民日報評論發(fā)聲，如果只顧著低頭撿六便士，而不能抬頭看月亮、展開贏得長遠未來的科技創(chuàng)新，那么再大的流量、再多的數(shù)據(jù)也難以轉(zhuǎn)變成硬核的科技成果，難以改變我們在核心技術(shù)上受制于人的被動局面。別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創(chuàng)新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃。

畢竟，雞蛋不能放在一個籃子里，是老祖宗總結(jié)出來的 ，14億人的菜籃子怎能交給幾家團購公司？

社區(qū)團購熱到發(fā)燙，正是因為巨頭們算明白了這本賬。燒錢、補貼、成為寡頭，但人民的菜籃子，政府是不會愿意看到全國同質(zhì)化，更放任巨頭們短兵相接、惡性競爭擾亂市場秩序，造成更大程度的浪費。另一方面是維護以農(nóng)產(chǎn)品為生的底層人士。

實體商業(yè)面對繞不開的三高，高租金、高人力、高成本。眾多個體店主沒扛得住巨頭們“釋放”的紅利的誘惑，殊不知“飲鴆止渴”。但區(qū)域品牌便利店們依舊深諳其道，各司其職。便利店是個長期主義的生意，不是巨頭們想象的那樣，有了規(guī)模，達到臨界點就能盈利的資本模型。

可品牌連鎖便利店又能抗多久呢？2020零售的核心戰(zhàn)場在社區(qū)，社區(qū)的核心業(yè)務(wù)是生鮮，便利店還沒來得及入場，市場已被瓜分。品牌便利在門店裝修、施舍設(shè)備，陳列布局、場景營銷方面下足了功夫，團購巨頭們的涌入，告訴消費者，你們只需要在家點一點，下樓取一下。

風(fēng)起豬飛，風(fēng)停豬落，沒有靈魂的社區(qū)團購，沒有了資本的輸血，最終將是一盤散沙堆起來城堡，血盡，沙“凋”。